📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Domino's Pizza, Inc. (NASDAQ:DPZ) Q2 2025 Earnings Conference Call July 21, 2025 8:30 AM ET Company Participants Gregory J. Lemenchick - Vice President of Investor Relations Russell J. Weiner - CEO & Director Sandeep Reddy - Executive VP & CFO Conference Call Participants Alexander Russell Slagle - Jefferies LLC, Research Division Andrew Michael Charles - TD Cowen, Research Division Brian James Harbour - Morgan Stanley, Research Division Brian John Bittner - Oppenheimer & Co. Inc., Research Division Christopher Thomas O'Cull - Unidentified Company Stifel Financial Corp. - Unidentified Company Danilo Gargiulo - Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division David E.	도미노 피자 주식회사 (NASDAQ:DPZ) 2025년 2분기 실적 컨퍼런스 콜 2025년 7월 21일 오전 8:30 ET 회사 참석자 그레고리 J. 레멘치크 - 투자자 관계 담당 부사장 러셀 J. 와이너 - CEO 겸 이사 산딥 레디 - 전무이사 겸 CFO 컨퍼런스 콜 참석자 알렉산더 러셀 슬래글 - 제퍼리스 LLC, 리서치 부문 앤드류 마이클 찰스 - TD 코웬, 리서치 부문 브라이언 제임스 하버 - 모건 스탠리, 리서치 부문 브라이언 존 비트너 - 오펜하이머 앤 컴퍼니 인크., 리서치 부문 크리스토퍼 토마스 오컬 - 미확인 회사 스티펠 파이낸셜 코퍼레이션 - 미확인 회사 다닐로 가르줄로 - 샌포드 C. 번스타인 앤 컴퍼니 LLC., 리서치 부문 데이비드 E.
Tarantino - Robert W. Baird & Co.	I notice you've only provided a name and company affiliation (Tarantino from Robert W. Baird & Co.), but there's no earnings call transcript content to translate. Could you please provide the actual transcript text that you'd like me to translate into Korean? Once you share the earnings call content, I'll be happy to provide a professional Korean translation that preserves the financial terminology and speaker's tone.
Incorporated, Research Division David Sterling Palmer - Evercore ISI Institutional Equities, Research Division Dennis Geiger - UBS Investment Bank, Research Division Gregory Ryan Francfort - Guggenheim Securities, LLC, Research Division Hyun Jin Cho - Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Jeffrey Andrew Bernstein - Barclays Bank PLC, Research Division Jeffrey Daniel Farmer - Gordon Haskett Research Advisors John William Ivankoe - JPMorgan Chase & Co, Research Division Jon Michael Tower - Citigroup Inc., Research Division Lauren Danielle Silberman - Deutsche Bank AG, Research Division Peter Mokhlis Saleh - BTIG, LLC, Research Division Sara Harkavy Senatore - BofA Securities, Research Division Operator Thank you for standing by, and welcome to Domino's Pizza's Second Quarter 2025 Earnings Conference Call.	주식회사, 리서치 부문 David Sterling Palmer - Evercore ISI Institutional Equities, 리서치 부문 Dennis Geiger - UBS Investment Bank, 리서치 부문 Gregory Ryan Francfort - Guggenheim Securities, LLC, 리서치 부문 Hyun Jin Cho - Goldman Sachs Group, Inc., 리서치 부문 Jeffrey Andrew Bernstein - Barclays Bank PLC, 리서치 부문 Jeffrey Daniel Farmer - Gordon Haskett Research Advisors John William Ivankoe - JPMorgan Chase & Co, 리서치 부문 Jon Michael Tower - Citigroup Inc., 리서치 부문 Lauren Danielle Silberman - Deutsche Bank AG, 리서치 부문 Peter Mokhlis Saleh - BTIG, LLC, 리서치 부문 Sara Harkavy Senatore - BofA Securities, 리서치 부문 오퍼레이터 대기해 주셔서 감사합니다. 도미노피자 2025년 2분기 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다.
[Operator Instructions] As a reminder, today's program is being recorded. And now I'd like to introduce your host for today's program, Greg Lemenchick, Vice President, Investor Relations. Please go ahead, sir. Gregory J. Lemenchick Good morning, everyone. Thank you for joining us today for our second quarter conference call. Today's call will begin with our Chief Executive Officer, Russell Weiner; followed by our Chief Financial Officer, Sandeep Reddy. The call will conclude with a Q&A session. The forward-looking statements in this morning's earnings release and 10-Q, both of which are available on our IR website, also apply to our comments on the call today.	[운영자 안내] 참고로 오늘 프로그램은 녹음되고 있습니다. 이제 오늘 프로그램의 진행자인 투자자 관계 담당 부사장 그렉 레멘칙을 소개해드리겠습니다. 진행해 주십시오. 그레고리 J. 레멘칙 안녕하세요, 여러분. 오늘 2분기 컨퍼런스 콜에 참여해 주셔서 감사합니다. 오늘 콜은 최고경영자 러셀 와이너의 발언으로 시작되며, 이어서 최고재무책임자 산딥 레디가 발언할 예정입니다. 콜은 질의응답 세션으로 마무리됩니다. 오늘 아침 실적 발표와 10-Q 보고서에 포함된 미래전망진술은 모두 저희 IR 웹사이트에서 확인하실 수 있으며, 오늘 콜에서의 저희 발언에도 동일하게 적용됩니다.
Actual results or trends could differ materially from our forecast. For more information, please refer to the risk factors discussed in our filings with the SEC. In addition, please refer to the 8-K earnings release to find disclosures and reconciliations of non-GAAP financial measures that may be referenced on today's call. This morning's conference call is being webcast and is also being recorded for replay via our website. We want to do our best this morning to accommodate as many of your questions as time permits. As such, we encourage you to ask one question only. With that, I'd like to turn the call over to Russell. Russell J. Weiner Thanks, Greg, and good morning, everybody.	실제 결과나 추세는 저희 예측과 크게 다를 수 있습니다. 자세한 내용은 SEC 제출 서류에서 논의된 위험 요인을 참조해 주시기 바랍니다. 또한 오늘 컨퍼런스 콜에서 언급될 수 있는 비GAAP 재무지표의 공시 및 조정 내역은 8-K 실적 발표 자료를 참조해 주시기 바랍니다. 오늘 아침 컨퍼런스 콜은 웹캐스트로 진행되며, 저희 웹사이트를 통해 다시 들으실 수 있도록 녹음되고 있습니다. 오늘 아침 시간이 허락하는 한 최대한 많은 질문을 받고자 합니다. 따라서 한 분당 한 개의 질문만 해주시기를 부탁드립니다. 그럼 이제 러셀에게 마이크를 넘기겠습니다. 러셀 J. 와이너 그렉, 감사합니다. 그리고 여러분 모두 안녕하세요.
Our team drove strong results in the second quarter. In the U.S., both our delivery and carryout businesses were positive, and we drove meaningful market share gains. In international, we continue to grow despite a challenging macro environment. It's clear that our Hungry for MORE strategic pillars are working together to deliver more sales, more stores and more profit. I'd like to highlight some of the initiatives that help us drive these results. The M in Hungry for MORE stands for most delicious food. An important way to drive deliciousness is through new products. Late in the first quarter, we added one of the biggest new menu items in our history, Parmesan Stuffed Crust pizza.	저희 팀은 2분기에 강력한 실적을 달성했습니다. 미국에서는 배달과 테이크아웃 사업 모두 플러스 성장을 기록했으며, 의미 있는 시장 점유율 확대를 이뤄냈습니다. 해외 사업에서는 어려운 거시경제 환경에도 불구하고 지속적인 성장을 보였습니다. 저희의 'Hungry for MORE' 전략 기둥들이 함께 작용하여 더 많은 매출, 더 많은 매장, 더 많은 수익을 창출하고 있음이 분명합니다. 이러한 성과를 견인한 몇 가지 이니셔티브를 강조하고 싶습니다. 'Hungry for MORE'에서 M은 가장 맛있는 음식(Most delicious food)을 의미합니다. 맛을 향상시키는 중요한 방법 중 하나는 신제품 출시입니다. 1분기 말, 저희는 회사 역사상 가장 큰 신메뉴 아이템 중 하나인 파마산 스터프드 크러스트 피자를 추가했습니다.
This launch has gone extremely well and has met the high expectations that we had for it on every level. It's delivering incremental new customers to Domino's and a high mix that has been in line with our projections. Most importantly, our teams are executing this more complex product very well. This is proof that the training investments we made ahead of this launch paid off. In fact, customer praise for this product has been significantly higher than any of our recent product launches. Customers love Parmesan Stuffed Crust. I want to thank our franchisees and our operations team for their continued efforts to achieve operational excellence around this highly complex product.	이번 출시는 매우 성공적이었으며 모든 면에서 우리가 가졌던 높은 기대치를 충족했습니다. 도미노에 새로운 고객을 점진적으로 유입시키고 있으며, 우리 예상과 일치하는 높은 제품 구성비를 보이고 있습니다. 가장 중요한 것은 우리 팀들이 이 더욱 복잡한 제품을 매우 잘 실행하고 있다는 점입니다. 이는 출시 전에 우리가 투자한 교육이 성과를 거두었다는 증거입니다. 실제로 이 제품에 대한 고객 만족도는 최근 출시한 어떤 제품보다도 현저히 높았습니다. 고객들은 파마산 스터프드 크러스트를 매우 좋아합니다. 이 매우 복잡한 제품에 대한 운영 우수성을 달성하기 위해 지속적으로 노력해 주신 가맹점주들과 운영팀에게 감사드립니다.
This is a point of differentiation for our brand. The early read shows that the addition of Stuffed Crust should be a market share catalyst for us over time as this was a big reason why Domino's customers would go elsewhere in the past. The next Hungry for MORE pillar I'd like to highlight is Renowned Value, which has been a key strength for Domino's. We're driving Renowned Value through national promotions, Domino's Rewards and by growing on aggregator platform. Domino's Rewards was a tailwind to our comp in the quarter, particularly in the carryout business. You'll recall that growing carryout users was one of the primary reasons we redesigned the loyalty program.	이는 우리 브랜드의 차별화 포인트입니다. 초기 결과를 보면 스터프드 크러스트 추가는 시간이 지나면서 우리의 시장 점유율 촉진 요인이 될 것으로 보입니다. 과거 도미노 고객들이 다른 곳으로 가는 주요 이유 중 하나가 바로 이것이었기 때문입니다. 다음으로 강조하고 싶은 Hungry for MORE 축은 도미노의 핵심 강점이었던 '탁월한 가치(Renowned Value)'입니다. 우리는 전국 프로모션, 도미노 리워드, 그리고 배달 플랫폼에서의 성장을 통해 탁월한 가치를 추진하고 있습니다. 도미노 리워드는 이번 분기 우리 기존점 매출에 순풍이 되었으며, 특히 픽업 사업에서 그랬습니다. 픽업 이용자 증가가 우리가 로열티 프로그램을 재설계한 주요 이유 중 하나였다는 점을 기억하실 것입니다.
Active users continue to grow, and I expect Domino's Rewards to be a multiyear sales driver. We have a strong fleet of initiatives ready to go for the rest of the year, inclusive of our Best Deal Ever promotion, which is currently running through early August. We will continue to give customers what they want, which is more value in an environment where they remain pressured. The other part of our Renowned Value barbell strategy is tapping into the aggregator marketplace for pizza delivery. We recently completed our national rollout with DoorDash, the largest aggregator in the U.S. This rollout went extremely well as we were able to apply learnings from our prior launch with Uber.	활성 사용자는 지속적으로 증가하고 있으며, 도미노 리워드가 다년간의 매출 성장 동력이 될 것으로 기대합니다. 저희는 8월 초까지 진행되는 베스트 딜 에버(Best Deal Ever) 프로모션을 포함하여 올해 남은 기간 동안 실행할 강력한 이니셔티브들을 준비해두고 있습니다. 고객들이 여전히 부담을 느끼는 환경에서 그들이 원하는 것, 즉 더 많은 가치를 지속적으로 제공할 것입니다. 저희의 유명한 가치 바벨 전략의 또 다른 부분은 피자 배달을 위한 배달 중개 플랫폼 시장을 활용하는 것입니다. 최근 미국 최대 배달 중개업체인 도어대시(DoorDash)와의 전국 출시를 완료했습니다. 이전 우버(Uber) 출시에서 얻은 학습 내용을 적용할 수 있었기 때문에 이번 출시는 매우 성공적이었습니다.
We will now begin marketing on the platform with investments coming from both sides. The expectation is that our sales on DoorDash will build as awareness and marketing increases. We continue to expect this to be a meaningful driver to our U.S. comp in the back half of the year. Everything we do at Domino's is enhanced by our best-in-class franchisees. You've often heard us talk about how our franchisees are the secret sauce to our success, and this continues to be the case. In the second quarter, we refranchised 36 company-owned stores in Maryland to a new franchisee that's not so new to Domino's. In fact, he's been a part of the Domino's system for more than 2 decades.	이제 양측의 투자를 통해 플랫폼에서 마케팅을 시작할 예정입니다. 인지도와 마케팅이 증가함에 따라 DoorDash에서의 매출이 증가할 것으로 기대하고 있습니다. 이것이 하반기 미국 기존점 매출 성장의 의미 있는 동력이 될 것으로 계속 예상하고 있습니다. 도미노에서 우리가 하는 모든 일은 최고 수준의 가맹점주들에 의해 향상됩니다. 가맹점주들이 우리 성공의 비결이라고 자주 말씀드렸는데, 이는 지금도 마찬가지입니다. 2분기에 우리는 메릴랜드의 직영점 36개 매장을 새로운 가맹점주에게 재가맹화했습니다. 이 가맹점주는 도미노에게 그리 새로운 존재가 아닙니다. 사실 그는 20년 넘게 도미노 시스템의 일원이었습니다.
We continuously assess opportunities to strengthen the brand's position for long-term success, whether that means expanding into new markets, or transitioning existing ones to franchisees to grow their business. I believe we've never been in a stronger position to drive sustained growth in our U.S. business. We have best-in-class franchisee economics in QSR pizza, the largest advertising budget, the best supply chain and the rewards program that has never been bigger. We're now fully rolled out on the two largest aggregators and with the addition of Stuffed Crust, have all the major crust types on our menu. We have never had this many tools at our disposal to capture market share.	우리는 새로운 시장으로의 확장이든, 기존 시장을 프랜차이지에게 이양하여 그들의 사업을 성장시키는 것이든, 브랜드의 장기적 성공을 위한 포지션을 강화할 수 있는 기회들을 지속적으로 평가하고 있습니다. 저는 우리가 미국 사업에서 지속적인 성장을 견인할 수 있는 그 어느 때보다 강력한 위치에 있다고 믿습니다. 우리는 QSR 피자 부문에서 최고 수준의 프랜차이지 경제성, 최대 규모의 광고 예산, 최고의 공급망, 그리고 그 어느 때보다 큰 규모의 리워드 프로그램을 보유하고 있습니다. 현재 우리는 두 개의 최대 규모 배달 플랫폼에 완전히 진출했으며, 스터프드 크러스트 추가로 메뉴에 모든 주요 크러스트 유형을 갖추게 되었습니다. 시장 점유율을 확보하기 위해 이처럼 많은 도구들을 보유한 적은 없었습니다.
This will be how we drive best-in-class results and long-term value creation for our franchisees and shareholders well into the future. I'll now hand the call over to Sandeep. Sandeep Reddy Thank you, and good morning, everyone. Our second quarter financial results continue to be impacted by a challenging macro backdrop, but we delivered profit growth that was slightly ahead of our expectations, primarily due to the timing of investments. Income from operations increased 14.9% in Q2, excluding the impact of foreign currency. The increase was primarily due to higher U.S. franchise royalties and fees, gross margin dollar growth within supply chain and lower G&A expenses.	이것이 우리가 최고 수준의 성과를 달성하고 프랜차이즈 가맹점주와 주주들을 위한 장기적 가치 창출을 미래까지 지속해 나가는 방법입니다. 이제 산딥에게 발언권을 넘기겠습니다. 산딥 레디 감사합니다. 안녕하세요, 여러분. 2분기 재무 실적은 여전히 어려운 거시경제 환경의 영향을 받고 있지만, 주로 투자 시기 조정으로 인해 예상보다 약간 앞선 이익 성장을 달성했습니다. 외환 영향을 제외한 2분기 영업이익은 14.9% 증가했습니다. 이러한 증가는 주로 미국 프랜차이즈 로열티 및 수수료 증가, 공급망 내 총마진 달러 성장, 그리고 일반관리비 감소에 기인합니다.
The lower G&A was primarily a result of expenses related to our Worldwide Rally that took place in the second quarter of 2024. It also benefited from the refranchising of 36 company-owned stores in our Maryland market, which resulted in a pretax refranchising gain of $3.9 million. Excluding this gain and a small amount of severance related expenses in Q2 related to our previously announced organizational realignment, our income from operations would have increased 13.2%. Excluding the impact of foreign currency, global retail sales grew 5.6% in the second quarter, primarily due to positive U.S. and international comps and global net store growth.	일반관리비 감소는 주로 2024년 2분기에 개최된 월드와이드 랠리 관련 비용이 없었기 때문입니다. 또한 메릴랜드 시장의 직영점 36개를 재프랜차이징한 것도 도움이 되었으며, 이로 인해 세전 재프랜차이징 이익 390만 달러를 기록했습니다. 이 이익과 이전에 발표된 조직 개편과 관련하여 2분기에 발생한 소액의 퇴직금 관련 비용을 제외하면, 영업이익은 13.2% 증가했을 것입니다. 외환 영향을 제외하고, 글로벌 소매 매출은 2분기에 5.6% 성장했으며, 이는 주로 미국과 해외의 긍정적인 기존점 매출 성장과 글로벌 순 신규 매장 증가에 기인합니다.
In Q2, retail sales grew by 5.1% in the U.S., primarily driven by same-store sales and net store growth. This growth was in line with our expectations and paced well ahead of the QSR pizza category, which was roughly flat through the first half of the year. Same-store sales accelerated to 3.4% for the quarter on the strength of our Parmesan Stuffed Crust pizza launch, which drove positive transaction counts. Average ticket benefited from 1.4% of pricing and the addition of Stuffed Crust, which carries a higher price point. This was partially offset by a slight decline in our mix due to a higher carryout business that carries a lower ticket than delivery.	2분기에 미국 소매 매출은 5.1% 성장했으며, 이는 주로 기존점 매출과 순 점포 증가에 의해 견인되었습니다. 이러한 성장은 저희 예상과 일치했으며, 상반기 동안 거의 보합세를 보인 QSR 피자 카테고리를 크게 앞서는 속도였습니다. 기존점 매출은 분기 중 3.4%로 가속화되었는데, 이는 파마산 스터프드 크러스트 피자 출시의 힘에 힘입어 거래 건수가 플러스를 기록했기 때문입니다. 평균 객단가는 1.4%의 가격 인상과 더 높은 가격대의 스터프드 크러스트 추가로 인해 개선되었습니다. 다만 배달보다 낮은 객단가를 가진 포장 주문 비중이 높아지면서 믹스가 소폭 하락하여 이를 부분적으로 상쇄했습니다.
Our carryout comps were up 5.8% and it was our highest quarter of average carryout orders of all time. Delivery was positive 1.5%, and we saw improvement in both our own channel and aggregator delivery business. Shifting to U.S. unit count. We added 30 net new stores, bringing our U.S. system store count to 7,061. International retail sales grew 6%, excluding the impact of foreign currency in the quarter. This was driven by net store growth of 148 and same-store sales that came in around our expectations at 2.4% We have not seen any material impact to date from global macro or geopolitical uncertainty.	테이크아웃 매장 동일점 매출은 5.8% 증가했으며, 이는 역대 최고 분기 평균 테이크아웃 주문량을 기록했습니다. 배달 매출은 1.5% 증가했고, 자체 채널과 배달 플랫폼 사업 모두에서 개선을 보였습니다. 미국 매장 수 현황으로 넘어가면, 순증 30개 매장을 추가하여 미국 시스템 매장 수는 7,061개가 되었습니다. 해외 소매 매출은 분기 중 환율 영향을 제외하고 6% 성장했습니다. 이는 148개의 순 매장 증가와 예상 수준인 2.4%의 기존점 매출 성장에 의한 것입니다. 현재까지 글로벌 거시경제나 지정학적 불확실성으로 인한 실질적인 영향은 보지 못했습니다.
In the quarter, we saw strength in Asia that was due to continued strong comps in India and in our Americas region, which was driven by Canada and Mexico. Moving to capital allocation. We repurchased approximately 316,000 shares at an average price of $475 for a total of $150 million in the second quarter. As of the end of Q2, we had approximately $614 million remaining on our share repurchase authorization. Now turning to our outlook for 2025. We continue to believe that global retail sales growth should be generally in line with 2024. As part of that, we expect the following. First, we continue to expect our U.S.	이번 분기에는 인도의 지속적인 강력한 동일매장 매출 성장과 캐나다 및 멕시코가 견인한 아메리카 지역에 힘입어 아시아 지역에서 강세를 보였습니다. 자본 배분으로 넘어가겠습니다. 2분기에 평균 주가 475달러로 약 31만 6천 주를 매입하여 총 1억 5천만 달러의 자사주 매입을 실시했습니다. 2분기 말 기준으로 자사주 매입 승인 한도에서 약 6억 1천 4백만 달러가 남아있습니다. 이제 2025년 전망으로 넘어가겠습니다. 글로벌 소매 매출 성장률은 2024년과 대체로 비슷한 수준을 유지할 것으로 계속 예상하고 있습니다. 이와 관련하여 다음과 같이 전망합니다. 첫째, 미국의 경우 계속해서...
comp for the year to be 3% and that it will be higher in the second half due to the timing of our initiatives. This assumes that the pressured macro environment we have seen through the first half of the year in QSR pizza remains the same. Second, we continue to expect our international same-store sales growth to be 1% to 2% due to potential global macro and geopolitical uncertainty. Third, we continue to expect 175-plus net stores in the U.S., and internationally net store growth to be in line with what we had in 2024. Lastly, at current exchange rates, we now expect foreign currency to be a headwind of approximately 1% on operating income growth, but this remains volatile.	연간 기준 동일매장 매출 성장률을 3%로 예상하며, 당사의 이니셔티브 시행 시기로 인해 하반기에 더 높은 성장률을 보일 것으로 전망합니다. 이는 상반기 동안 QSR 피자 부문에서 관찰된 압박받는 거시경제 환경이 동일하게 유지된다는 가정 하에서입니다. 둘째, 잠재적인 글로벌 거시경제 및 지정학적 불확실성으로 인해 해외 동일매장 매출 성장률이 1%에서 2% 수준을 유지할 것으로 계속 예상합니다. 셋째, 미국 내 순증 매장 수는 175개 이상을 지속적으로 예상하며, 해외 순 매장 성장률은 2024년 수준과 유사할 것으로 전망합니다. 마지막으로, 현재 환율 기준으로 외환이 영업이익 성장률에 약 1%의 역풍으로 작용할 것으로 예상하지만, 이는 여전히 변동성이 큽니다.
We continue to expect operating income growth of approximately 8% excluding the impact of foreign currency, approximately $5 million in service expenses related to the organizational realignment we announced in Q1 and the $3.9 million in refranchising gains. Thank you. We will now open the line for questions.	외환 영향을 제외하고 영업이익이 약 8% 성장할 것으로 계속 예상하고 있으며, 1분기에 발표한 조직 재편과 관련된 약 500만 달러의 서비스 비용과 390만 달러의 재가맹 이익을 제외한 수치입니다. 감사합니다. 이제 질의응답 시간을 갖도록 하겠습니다.

📌 요약

Here's a Korean summary of the key points from Domino's Pizza's Q2 2025 earnings call:

• 실적 하이라이트
- 미국 내 배달 및 포장 주문 모두 성장 기록 (배달 +1.5%, 포장 +5.8%)
- 전체 매출 성장률 5.6% 달성 (환율 영향 제외)
- 영업이익 14.9% 증가 (환율 영향 제외)

• 주요 성장 동력
- 파마산 스터프드 크러스트 피자 출시 성공적
- DoorDash와의 전국 단위 제휴 완료
- 리워드 프로그램 회원 지속 증가
- 메릴랜드 지역 36개 직영점 가맹점 전환

• 2025년 전망
- 미국 동일매장 매출 성장률 3% 예상
- 해외 동일매장 매출 성장률 1-2% 전망
- 미국 내 175개 이상 신규 출점 계획
- 영업이익 약 8% 성장 예상 (환율 영향 제외)

❓ Q&A

Original	Translation
Operator: Certainly our first question for today comes from the line of David Palmer from Evercore ISI.	Operator: 오늘 첫 번째 질문은 Evercore ISI의 David Palmer님께서 주시겠습니다.
David Sterling Palmer: Great to see the acceleration in same-store sales. I wanted just to bring up sort of the pushback or the big discussion that we often hear on Domino's and maybe get your broad take on it. And that is largely the view that you're entering perhaps this last year of a third- party marketing lift and that the menu news has been fantastic here with Stuffed Crust and this is your -- perhaps your biggest, best bet. So people have this feeling that we're entering a really a golden year for Domino's, and it's going to be tough for you to keep a 3% plus comp going longer term after this time period. You see your pipeline, you see initiatives and other types of scale advantages, your driver economics that will be reinforced by the things you're doing, the wider net is being cast, maybe some digital platforms that are being built. But what are the big reasons that you could say that you feel confident looking at what your plans are and the things that you see that can make people feel better today about sustaining 3% plus.	David Sterling Palmer: 동일점포 매출 가속화를 보게 되어 정말 좋습니다. 도미노에 대해 자주 듣게 되는 반발이나 큰 논의 중 하나를 언급하고 이에 대한 전반적인 견해를 듣고 싶습니다. 주로 제3자 마케팅 효과의 마지막 해에 접어들고 있다는 시각이고, 스터프드 크러스트(Stuffed Crust) 등 메뉴 소식이 여기서 환상적이었으며 이것이 아마도 가장 크고 좋은 기회라는 것입니다. 그래서 사람들은 도미노에게 정말 황금기에 접어들고 있다는 느낌을 갖고 있고, 이 시기 이후 장기적으로 3% 이상의 기존점 성장률을 유지하기가 어려울 것이라고 생각합니다. 파이프라인을 보시면, 이니셔티브들과 다른 유형의 규모 경제 효과들, 그리고 현재 진행하고 있는 사업들로 인해 더욱 강화될 드라이버 이코노믹스를 확인할 수 있습니다. 더 넓은 범위로 사업 영역을 확장하고 있고, 구축 중인 디지털 플랫폼들도 있습니다. 하지만 현재 계획하고 있는 것들과 보고 계신 상황들을 바탕으로 3% 이상의 성장을 지속할 수 있다고 확신하는 주요 이유들은 무엇인지, 오늘 사람들이 이에 대해 더 긍정적으로 느낄 수 있도록 해주실 수 있을까요?
Russell J. Weiner: You talk about the last year. In your words, I'll use golden when I talk to my mom after the call definitely. But to me, it would be helpful is just to take a look at the last decade. The last decade is essentially 1 share point a year, every year for the last decade. You're right. What we didn't have at that point was aggregators. What we didn't have at that point was Stuffed Crust or even New York Style Pizza. What we did have were the strongest economics for our four walls for franchisees. Supply chain pricing that let them keep consumer prices low and value high, and a large ad budget. And the ad budget is important because if you're going to squeeze percent margins, you want to throw a lot of volume kind of through that. And so essentially, the last decade, that's what we had going for us. And I just think we're adding to it. So we added last year, Uber Eats; this year, DoorDash; last year, New York Style; this year, Stuffed Crust. We have a brand-new loyalty program a couple of years in. And by the end of the year, we have a new e-commerce program. And none of these things are 1- year events, just like the last 10 years were a series of events that build on each other. And I said this in my opening remarks, we built this arsenal right now that I don't think we've ever been stronger. So yes, these things are new, but they're not going away, and they add to everything, all the pressure we can put on the competition and all the value we can give to customers.	Russell J. Weiner: 지난 한 해에 대해 말씀하셨는데, 통화 후에 어머니께 말씀드릴 때 확실히 '황금기'라는 표현을 쓰겠습니다. 하지만 저에게는 지난 10년을 되돌아보는 것이 도움이 될 것 같습니다. 지난 10년은 본질적으로 매년 1 포인트씩 시장점유율을 늘려온 기간입니다. 맞습니다. 그 당시에는 배달 중개업체들이 없었습니다. 스터프드 크러스트나 뉴욕 스타일 피자도 없었죠. 하지만 우리가 가지고 있던 것은 가맹점주들을 위한 가장 강력한 매장 경제성이었습니다. 공급망 가격 정책을 통해 소비자 가격은 낮게 유지하면서 가치는 높게 제공할 수 있었고, 대규모 광고 예산도 있었습니다. 광고 예산은 중요합니다. 왜냐하면 마진율을 압박받는 상황에서는 그만큼 많은 물량을 밀어넣어야 하기 때문입니다. 지난 10년간 우리가 가지고 있던 것들이 바로 그런 것들이었습니다. 그리고 지금 우리는 거기에 더 많은 것들을 추가하고 있다고 생각합니다. 작년에는 우버 이츠(Uber Eats)를, 올해는 도어대시(DoorDash)를 추가했고, 작년에는 뉴욕 스타일을, 올해는 스터프드 크러스트를 도입했습니다. 몇 년 전부터 완전히 새로운 로열티 프로그램을 운영하고 있고, 연말까지는 새로운 이커머스 프로그램도 선보일 예정입니다. 이런 것들은 모두 1년짜리 이벤트가 아닙니다. 지난 10년이 서로 쌓아올려지는 일련의 사건들이었던 것처럼 말이죠. 제가 서두에서 말씀드렸듯이, 우리는 지금 이전보다 강력한 무기들을 구축했습니다. 네, 이런 것들이 새로운 것들이긴 하지만 사라지지 않을 것이고, 경쟁사들에게 가할 수 있는 모든 압박과 고객들에게 제공할 수 있는 모든 가치에 더해질 것입니다.
Operator: And our next question comes from the line of Dennis Geiger from UBS.	Operator: 다음 질문은 UBS의 Dennis Geiger로부터 받았습니다.
Dennis Geiger: I wanted to ask a bit more on the U.S. sales outlook for the back half of the year specifically, and that reiterated 3% comp guide. You guys both gave some good color on what's working and how you think about what continues to work. But anything more kind of on additional thoughts on the initiatives you've got, how they should hopefully help you to accelerate trends into the back half of the year? I know you touched on Stuffed and on DoorDash. Anything more there on what you're seeing and how that gives confidence to the back half as well as all the other initiatives around loyalty and the promotions and other things.	Dennis Geiger: 하반기 미국 매출 전망과 3% 기존점 매출 성장률 가이던스에 대해 좀 더 구체적으로 여쭙고 싶습니다. 두 분 모두 현재 잘 진행되고 있는 부분과 앞으로도 지속될 것으로 보시는 부분에 대해 좋은 설명을 해주셨는데요. 현재 추진하고 계신 이니셔티브들에 대한 추가적인 견해나, 이것들이 하반기 트렌드 가속화에 어떻게 도움이 될 것으로 기대하시는지 더 말씀해 주실 수 있을까요? 스터프드(Stuffed)와 도어대시(DoorDash)에 대해서는 언급해 주셨는데, 이 부분에서 보고 계신 현황과 이것이 하반기에 대한 확신을 주는 이유, 그리고 로열티 프로그램과 프로모션 등 다른 모든 이니셔티브들에 대해서도 더 자세히 설명해 주시면 감사하겠습니다.
Russell J. Weiner: Yes. Maybe, Sandeep, I'll start on this one. The initiatives that we can talk about for the second part of the year, one is already going on, which is Best Deal Ever. We're really leaning into value at a time that consumers want that from restaurants. And obviously, DoorDash. So we got to 100% of stores participating at the end of Q2, but we expect the majority of the volume push to kind of be in the second half of the year. I'll remind folks that DoorDash is about twice as big as Uber in pizza sales.	Russell J. Weiner: 네, 제가 먼저 답변드리겠습니다. 하반기에 추진할 수 있는 이니셔티브들을 말씀드리면, 하나는 이미 진행 중인 Best Deal Ever입니다. 소비자들이 레스토랑에서 가치를 원하는 시점에 우리는 정말로 가치에 집중하고 있습니다. 그리고 당연히 DoorDash도 있습니다. 2분기 말에 100% 매장 참여를 달성했지만, 볼륨 증가의 대부분은 하반기에 나타날 것으로 예상합니다. 참고로 말씀드리면 DoorDash는 피자 매출에서 Uber보다 약 2배 정도 큽니다.
Sandeep Reddy: And I think I'll just add on to that, Dennis. You heard in the prepared remarks, I talked about the carryout performance in the quarter at 5.8%. We're incredibly pleased with what's happening with carryout. And I think it's really a testament to the loyalty program that Russell talked about earlier with Domino's Rewards. We continue to acquire more customers into that loyalty program, and we are seeing the frequency build compounding over time with the carryout business. So super excited because I think that's a lot of what we expect to come in the back half. I think both delivery and carryout are expected to be positive for the year. And we're not going to tell you exactly how much because I think the initiatives that we have are going to be a surprise to the competition.	Sandeep Reddy: 데니스가 말한 내용에 덧붙이자면, 준비된 발언에서 들으셨겠지만 이번 분기 테이크아웃 실적이 5.8%였다고 말씀드렸습니다. 테이크아웃 부문에서 일어나고 있는 상황에 대해 매우 만족스럽게 생각합니다. 이는 러셀이 앞서 언급한 도미노 리워즈(Domino's Rewards) 로열티 프로그램의 성과라고 봅니다. 해당 로열티 프로그램으로 지속적으로 더 많은 고객을 확보하고 있으며, 테이크아웃 사업에서 시간이 지남에 따라 이용 빈도가 복합적으로 증가하는 것을 확인하고 있습니다. 이는 하반기에 기대하고 있는 성과의 상당 부분이라고 생각하기 때문에 매우 기대됩니다. 배달과 테이크아웃 모두 올해 플러스 성장을 기록할 것으로 예상합니다. 정확한 수치는 말씀드리지 않겠습니다. 저희가 준비한 이니셔티브들이 경쟁사들에게는 놀라운 일이 될 것이라고 생각하기 때문입니다.
Operator: Our next question comes from the line of Brian Bittner from Oppenheimer.	Operator: 다음 질문은 오펜하이머의 브라이언 비트너로부터 받았습니다.
Brian John Bittner: Yes, I'd like to go back to kind of David Palmer's question. It is the question that we just consistently get and the debate building is kind of what he alluded to, just that all the amazing things you're doing do create challenging laps in '26 and '27, and the work we've done specifically on DoorDash suggests that maybe this is a multiyear sales driver instead of perhaps creating tough comparisons. And I'd just like you to maybe enter the debate on DoorDash specifically. How do you think about DoorDash as the years go by as being a growth vehicle? And why will it be?	Brian John Bittner: 네, David Palmer의 질문으로 다시 돌아가고 싶습니다. 이것은 저희가 지속적으로 받는 질문이고, 그가 언급한 것처럼 논쟁이 형성되고 있는 부분인데요, 여러분이 하고 계신 모든 놀라운 일들이 26년과 27년에 어려운 기저효과를 만들어낸다는 것입니다. 저희가 DoorDash에 대해 구체적으로 수행한 작업을 보면, 이것이 아마도 어려운 비교 기준을 만들어내는 것이 아니라 다년간의 매출 성장 동력이 될 수 있음을 시사합니다. DoorDash에 대해 구체적으로 이 논쟁에 참여해 주셨으면 합니다. 시간이 지나면서 DoorDash를 성장 수단으로 어떻게 생각하고 계신지요? 그리고 왜 그럴 것이라고 보시는지요?
Russell J. Weiner: Yes. Let me maybe break that into two parts. When you talk about the challenging laps, I think what you're talking about is kind of the amalgamation of some really good programs this year. And I talked about before, some really strong programs for the last 10 years. What I think is important to understand is we compete in a category that's grown 1% to 2%, essentially over the last, as long as I've been working in pizza. So with that category growth and with us being, call it, almost 1/4 of pizza, there is a lot more for us to gain. And so I think about this, certainly what we need to lap and we're lapping, I think, a strong program we had last year. But the strength, building on strength, building on strengths actually makes it a lot more difficult for the competitors to compete over time. And especially when you look at store level economics, I think the longer both sides are trying to deliver this kind of value to customers, the harder it is to sustain. And so I think it's important to look at us. Certainly, we have to lap and we've got programs to do that, but we're competing in a category that I think we're a lot stronger than other folks with really not what I'd call a #1 market share, #1 usually in categories and restaurants are 40%, 50%. And so I think you guys just look at it holistically when you think about our future growth. As far as DoorDash, our plan both for Uber and DoorDash is we think we should have our fair share on these platforms. And so that means we got a lot to go on DoorDash and we've got more to go on Uber. And per my last point, we're going to continue to grow market share over the next few years. So that number is always going to increase. I don't think it's far-fetched to say that we should have the same or similar market share on aggregators as we do outside.	Russell J. Weiner: 네, 이를 두 부분으로 나누어 설명해드리겠습니다. 어려운 기저효과에 대해 말씀하시는 것은 올해 정말 좋은 프로그램들이 결합된 결과라고 생각합니다. 이전에도 말씀드렸듯이, 지난 10년간 정말 강력한 프로그램들이 있었습니다. 중요하게 이해해야 할 점은 우리가 경쟁하는 카테고리가 제가 피자 업계에서 일한 이래로 본질적으로 연간 1%에서 2% 성장해왔다는 것입니다. 이러한 카테고리 성장률과 함께 우리가 피자 시장의 거의 4분의 1을 차지하고 있다는 점을 고려하면, 우리가 얻을 수 있는 것이 훨씬 더 많습니다. 따라서 우리가 넘어서야 할 기저효과와 현재 넘어서고 있는 것은 작년에 우리가 진행했던 강력한 프로그램이라고 생각합니다. 하지만 강점을 바탕으로 더 큰 강점을 구축해 나가는 것이 실제로는 경쟁사들이 시간이 지날수록 우리와 경쟁하기를 훨씬 어렵게 만듭니다. 특히 매장 단위 경제성을 보면, 양쪽 모두 고객에게 이런 가치를 제공하려고 노력하는 기간이 길어질수록 이를 지속하기가 더 어려워집니다. 그래서 우리를 바라보는 관점이 중요하다고 생각합니다. 물론 우리도 따라잡아야 할 부분이 있고 그를 위한 프로그램들을 운영하고 있지만, 우리가 경쟁하고 있는 카테고리에서 우리는 다른 업체들보다 훨씬 강력한 위치에 있습니다. 제가 1위 시장점유율이라고 부르지는 않겠지만, 일반적으로 카테고리나 레스토랑 업계에서 1위는 보통 40%, 50%의 점유율을 가지고 있죠. 따라서 우리의 미래 성장을 생각하실 때는 전체적인 관점에서 바라봐 주시기 바랍니다. DoorDash의 경우, Uber와 DoorDash 모두에 대한 저희 계획은 이러한 플랫폼에서 공정한 점유율을 확보해야 한다고 생각합니다. 즉, DoorDash에서 더 많이 성장할 여지가 있고 Uber에서도 더 나아갈 부분이 있다는 뜻입니다. 앞서 말씀드린 바와 같이, 향후 몇 년간 시장 점유율을 지속적으로 확대해 나갈 예정입니다. 따라서 그 수치는 항상 증가할 것입니다. 배달 플랫폼에서도 오프라인과 동일하거나 유사한 시장 점유율을 가져야 한다고 말하는 것이 무리한 주장은 아니라고 생각합니다.
Sandeep Reddy: Yes. And I'm going to add one thing to this, which I think is supercritical. We just talked about in the prepared remarks that essentially, the pizza QSR market is roughly flat, and we grew retail sales by 5.1% in that quarter. That just really puts an exclamation point on exactly what Russell is saying. And with all the tools at our disposal, starting with best-in-class economics for the franchisees, that ad budget is actually significantly higher than anybody else. The supply chain profits that we continue to generate and drive into the franchisee P&L, there's every reason to believe we'll continue to take share. And I think a lot of the same-store sales growth that you're going to be seeing is us taking share from the competition as they keep actually losing market sales to us and closing stores, which you've actually seen over the last decade.	Sandeep Reddy: 네, 그리고 여기에 매우 중요한 한 가지를 덧붙이고 싶습니다. 방금 준비된 발언에서 언급했듯이, 피자 QSR 시장은 기본적으로 정체 상태인데 저희는 해당 분기에 소매 매출을 5.1% 성장시켰습니다. 이는 러셀이 말한 내용을 정확히 뒷받침하는 강력한 증거입니다. 그리고 저희가 보유한 모든 도구들을 고려할 때, 가맹점주들을 위한 최고 수준의 경제성부터 시작해서, 실제로 다른 어떤 업체보다도 훨씬 높은 광고 예산, 그리고 저희가 지속적으로 창출하여 가맹점 손익계산서로 투입하고 있는 공급망 수익까지, 저희가 계속해서 시장 점유율을 확대할 것이라고 믿을 만한 충분한 이유가 있습니다. 그리고 앞으로 보시게 될 기존점 매출 성장의 상당 부분은 저희가 경쟁사들로부터 시장 점유율을 가져오는 것이라고 생각합니다. 경쟁사들은 실제로 저희에게 시장 매출을 계속 잃고 있고 매장을 폐점하고 있는데, 이는 지난 10년간 실제로 보셨던 현상입니다.
Russell J. Weiner: And just maybe finally, when we talk about in Hungry for MORE, most delicious food, we talked about doing two new product launches a year. Not saying we'll never do LTOs, but we don't really have a big history of doing LTOs. And the big reason is when we do the research, we've launched products that we think are going to stick around for a while and we think are going to grow for a while that we think we're going to help us take market share. And so when we look at New York Style and we look at Stuffed Crust, these are not LTOs. And maybe that's something -- another thing to add to just the discussion around this. If these were LTOs, yes, I'd be worried about maybe how do you lap them because whatever LTO this year, next year's has to be bigger. And at some point, you get smaller ideas, but these things aren't going away. And they're major pieces of share within the marketplace that we go after for a long time.	Russell J. Weiner: 마지막으로, Hungry for MORE에서 가장 맛있는 음식에 대해 이야기할 때 연간 두 개의 신제품 출시를 언급했습니다. LTO(Limited Time Offer, 한정 판매)를 절대 하지 않겠다는 건 아니지만, 저희는 LTO를 크게 활용해온 역사가 없습니다. 그 큰 이유는 저희가 조사를 해보면, 한동안 지속될 것이라고 생각하고 한동안 성장할 것이라고 생각하며 시장 점유율 확보에 도움이 될 것이라고 생각하는 제품들을 출시해왔기 때문입니다. 뉴욕 스타일과 스터프드 크러스트를 보면, 이들은 LTO가 아닙니다. 이것도 이번 논의에 추가할 만한 또 다른 요소일 것 같습니다. 만약 이것들이 LTO였다면, 네, 어떻게 이를 넘어설 것인가에 대해 걱정했을 겁니다. 왜냐하면 올해 어떤 LTO를 했든, 내년 것은 더 커야 하니까요. 어느 시점에서는 더 작은 아이디어들을 얻게 되지만, 이런 것들은 사라지지 않습니다. 그리고 이것들은 우리가 오랫동안 추구해온 시장 내 주요 점유율 부분들입니다.
Operator: And our next question comes from the line of Danilo Gargiulo from Bernstein.	Operator: 다음 질문은 번스타인의 다닐로 가르줄로님께서 주신 질문입니다.
Danilo Gargiulo: I'd like to extend the same line of thinking on market share gains in international markets. So maybe, Russell, if you think about your top 5 markets, can you give us a little bit more color on the state of competition over there? And I remember maybe a year or so ago, you were talking about the adoption of the MORE strategy yet to be deployed by other master franchisees. So what is the progress on that standpoint?	Danilo Gargiulo: 국제 시장에서의 시장 점유율 확대에 대해서도 같은 관점에서 말씀드리고 싶습니다. 러셀, 상위 5개 시장을 생각해보시면, 그 지역들의 경쟁 상황에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 1년 정도 전에 다른 마스터 프랜차이지들이 아직 MORE 전략을 도입하지 않았다고 말씀하셨던 것으로 기억하는데, 그 부분에서는 어떤 진전이 있었나요?
Russell J. Weiner: Thanks, Danilo. Yes, I think the best one that I'll point to is India. I think you can clearly see their success when they report their numbers. And what's driving their success? It's really all the elements of Hungry for MORE. When you look back at their last results, what did they report on most delicious food? They had the Volcano pizza, a couple of other new products. On operations excellence, they're really pushing for 20-minute delivery times and in many cases, guaranteeing that to customers. So that's the O. Renowned value, they took away their delivery fee because they realized they could drive more volume on that way. And they are truly, Jubilant, the best- in-class franchisees that we've got out there. So every single piece of Hungry for MORE, they are adopting. And when that becomes successful, that begets other folks continuing to drive Hungry for MORE.	Russell J. Weiner: 감사합니다, 다닐로. 가장 좋은 사례로 인도를 들 수 있겠습니다. 인도가 실적을 발표할 때 그들의 성공을 명확히 확인할 수 있습니다. 그들의 성공을 이끄는 요인은 무엇일까요? 바로 Hungry for MORE의 모든 요소들입니다. 지난 실적을 보면, 가장 맛있는 음식 부분에서 볼케이노 피자와 몇 가지 다른 신제품들을 선보였습니다. 운영 우수성 측면에서는 20분 배송 시간을 목표로 하고 있으며, 많은 경우 고객들에게 이를 보장하고 있습니다. 이것이 바로 O에 해당하는 부분입니다. 뛰어난 가치 제공 측면에서는 더 많은 주문량을 유도할 수 있다는 판단 하에 배송비를 없앴습니다. 그리고 Jubilant은 정말로 우리가 보유한 최고 수준의 프랜차이지입니다. Hungry for MORE의 모든 요소를 그들이 도입하고 있습니다. 그리고 그것이 성공하게 되면, 다른 사람들도 계속해서 Hungry for MORE를 추진하게 됩니다.
Sandeep Reddy: Yes. And I'll add, Danilo, India is a fantastic story that we've talked about. The Canadian performance this year, which has been fabulous. And they've launched Stuffed Crust just like we did in the United States and take up on that has been fantastic. And I think even ALSEA has been doing well in Mexico.	Sandeep Reddy: 네, 그리고 다닐로, 덧붙이자면 인도는 우리가 계속 이야기해온 정말 환상적인 성과를 보여주고 있습니다. 올해 캐나다의 실적도 정말 훌륭했습니다. 캐나다에서도 미국에서와 마찬가지로 스터프드 크러스트를 출시했는데, 그 반응이 정말 대단했습니다. 그리고 ALSEA도 멕시코에서 좋은 성과를 거두고 있다고 생각합니다.
Russell J. Weiner: Yes, Mexico has great value.	Russell J. Weiner: 네, 멕시코는 큰 가치가 있습니다.
Sandeep Reddy: So I think across the board, we're seeing a lot of adoption of the Hungry for MORE strategy. And I think with the progress of time, you'll see even more of it.	Sandeep Reddy: 전반적으로 Hungry for MORE 전략의 도입이 광범위하게 이루어지고 있다고 봅니다. 시간이 지나면서 이러한 도입은 더욱 확산될 것으로 생각합니다.
Operator: And our next question comes from the line of David Tarantino from Baird.	Operator: 다음 질문은 베어드의 데이비드 타란티노님께서 주신 질문입니다.
David E. Tarantino: My question is on international unit development. And I know you guided this year net openings to be similar to last year. And that is reflecting a growth rate that's lower than your long-term target. So just wondering if you're starting to get line of sight beyond this year to getting towards that longer-term goal of 6% or higher. I know this year is weighed down by some closures, but just wondering if we're starting to get to a point where those are behind you and you're going to have the growth that you expect longer term?	David E. Tarantino: 해외 매장 개발에 대해 질문드리겠습니다. 올해 순 신규 개점 수가 작년과 비슷할 것으로 가이던스를 주셨는데, 이는 장기 목표보다 낮은 성장률을 반영하는 것입니다. 그래서 올해 이후에 6% 이상이라는 장기 목표 달성에 대한 가시성을 확보하기 시작했는지 궁금합니다. 올해는 일부 매장 폐점의 영향을 받고 있다는 것을 알고 있는데, 이제 그런 요인들이 뒤로 물러나고 장기적으로 기대하시는 성장을 달성할 수 있는 시점에 도달하기 시작했는지 궁금합니다.
Sandeep Reddy: So David, I think on international unit development, really speaking, outside of DPE, we're really comfortable with where things are going, and they're tracking to the plans that we had. Both in India and China, we're expecting to see significant growth. I think Jubilant talked about for their fiscal year 250 stores in India. And I think China has talked about 300 stores for the current fiscal year. So that's a pretty material opening plan. And I think outside of those two markets in the -- excluding DPE markets internationally, things on balance are going to plan. So we feel pretty good with where things are at. And frankly speaking, with what visibility we have beyond '25 into '26, we feel pretty good about that, too. I think specific to DPE, we actually knew about the store closures that were going to be happening in Japan this year, and they happened in Q1. And based on events that have happened in the last few weeks, I think their Executive Chairman has reiterated that the strategic plan that was outlined by the previous CEO is still very much on track, but they continue to do evaluations of where things are at, and they may come back with more color as we go forward. But I think pending any further updates, the plans that we had at the last quarter when we actually talked to you haven't really changed, either for '25 or even for '26, but we just need to continue to work with their teams to get more clarity on where DPE is going. Probably a little bit less so on the closures, more so on the opening plan because I think that was a part of the projection that we didn't have clear, even the last time when we spoke, and there's more work to be done on that. And it really ties back to unit economics of the stores because I think without unit economics being strong and that also is driven by same-store sales consistently being positive, then that opening plan becomes something that's a risk for them, and we're working with them to resolve that.	Sandeep Reddy: DPE를 제외한 해외 매장 개발 부문에서는 현재 상황에 매우 만족하고 있으며, 저희가 세운 계획대로 진행되고 있습니다. 인도와 중국 모두에서 상당한 성장을 기대하고 있습니다. Jubilant의 경우 회계연도 기준으로 인도에서 250개 매장을 개점한다고 발표했고, 중국은 현 회계연도에 300개 매장을 개점할 계획이라고 밝혔습니다. 이는 상당히 의미 있는 개점 계획입니다. 그리고 이 두 시장을 제외한 해외 시장에서도 - DPE 시장을 제외하고 말이죠 - 전반적으로 계획대로 진행되고 있습니다. 따라서 현재 상황에 대해 매우 긍정적으로 보고 있습니다. 솔직히 말씀드리면, 2025년을 넘어 2026년까지의 가시성을 고려할 때도 상당히 낙관적입니다. DPE의 경우, 올해 일본에서 진행될 매장 폐점에 대해서는 이미 알고 있었고, 실제로 1분기에 발생했습니다. 지난 몇 주간 일어난 상황들을 바탕으로 보면, DPE의 회장이 이전 CEO가 제시했던 전략 계획이 여전히 순조롭게 진행되고 있다고 재차 확인했지만, 현재 상황에 대한 평가를 계속하고 있으며 앞으로 더 구체적인 내용을 제공할 수도 있다고 봅니다. 하지만 추가적인 업데이트가 있기 전까지는, 지난 분기에 여러분께 말씀드렸던 계획들이 25년이나 26년 모두 크게 달라지지 않았다고 생각합니다. 다만 DPE가 어떤 방향으로 나아갈지에 대해 더 명확하게 파악하기 위해 그들 팀과 지속적으로 협력해야 할 필요가 있습니다. 매장 폐점보다는 신규 개점 계획에서 조금 더 그런 면이 있습니다. 지난번에 말씀드렸을 때도 이 부분에 대한 명확한 전망이 없었고, 아직 더 해야 할 일들이 남아있기 때문입니다. 이는 결국 매장의 단위 경제성(unit economics)과 직결되는 문제입니다. 단위 경제성이 견고하지 않고, 이는 또한 기존 매장 매출(same-store sales)이 지속적으로 플러스를 유지하는 것에 달려있는데, 이런 상황에서는 개점 계획 자체가 리스크가 될 수 있습니다. 현재 이를 해결하기 위해 그들과 협력하고 있습니다.
Operator: [Operator Instructions] And our next question will come from Gregory Francfort from Guggenheim.	Operator: 다음 질문은 구겐하임의 그레고리 프랑크포트님께서 주실 예정입니다.
Gregory Ryan Francfort: My follow-up question was the last one. Just on the international business. Sandeep, last quarter, you expressed, I guess, some caution on the international consumer for the balance of the year. It sounds like that's not what played out this quarter. I guess I'm curious, as you look to the second half, do you still expect some caution there? And maybe what played out differently versus plan on the comps in the quarter?	Gregory Ryan Francfort: 마지막 후속 질문입니다. 해외 사업에 대해서요. Sandeep, 지난 분기에 올해 남은 기간 동안 해외 소비자에 대해 다소 신중한 입장을 표명하셨던 것 같은데요. 이번 분기에는 그런 상황이 나타나지 않은 것 같습니다. 하반기를 전망할 때 여전히 그런 신중함을 예상하고 계신지 궁금합니다. 그리고 이번 분기 동일매장매출 실적에서 계획 대비 어떤 부분이 다르게 나타났는지도 말씀해 주시겠어요?
Sandeep Reddy: Yes. No. So I think, Greg, when you -- if you go back to the prepared remarks, I talked about the fact that international same-store sales at 2.4% was in line with our expectations. So we did expect a sequential deceleration from the first quarter to the second quarter. So 3.7% was Q1. 2.4% was Q2. We still are talking about the potential for the macro and geopolitical overhang in the back half. Now if we don't see that overhang materialize as we kind of go through the back half, then potentially, there could be a bit of upside to this. But it's too early to tell. And frankly speaking, the sequential deceleration that we expected is exactly what we saw in the second quarter. So it really hasn't been a change in our expectations relative to where we were in April when we talked to you.	Sandeep Reddy: 네, 그렇습니다. 그렉, 사전 발언을 다시 보시면 국제 동일매장 매출이 2.4%로 우리 예상과 일치했다고 말씀드렸습니다. 실제로 1분기에서 2분기로 가면서 순차적인 둔화를 예상하고 있었거든요. 1분기가 3.7%, 2분기가 2.4%였습니다. 하반기에는 여전히 거시경제와 지정학적 불안 요인의 잠재적 영향에 대해 이야기하고 있습니다. 만약 하반기를 거치면서 이런 불안 요인들이 실제로 나타나지 않는다면, 잠재적으로 약간의 상승 여지가 있을 수 있습니다. 하지만 아직 판단하기에는 이릅니다. 솔직히 말씀드리면, 우리가 예상했던 순차적 둔화가 2분기에 정확히 나타났습니다. 따라서 4월에 여러분과 이야기했을 때와 비교해서 우리 예상에는 실제로 변화가 없었습니다.
Operator: Our next question will come from Peter Saleh from BTIG.	Operator: 다음 질문은 BTIG의 Peter Saleh로부터 받겠습니다.
Peter Mokhlis Saleh: Great. Russell, I just wanted to ask, you mentioned that as long as you've been in this industry, the category has been growing 1% to 2% per year. But the first half of the year so far has been flat with some pricing, which implies some negative traffic. So curious if you can comment on why you think the pizza category is struggling a little bit here at flat. And just if you can provide a little bit of context on income by cohort, that would be helpful. And any thoughts on -- do you anticipate the full year to be for the pizza category to still be in that 1% to 2% implying better back half? Or how do you think about that going forward?	Peter Mokhlis Saleh: 좋습니다. 러셀, 질문 드리고 싶은 것이 있는데요, 이 업계에 계신 동안 카테고리가 연간 1~2% 성장해왔다고 말씀하셨는데, 올해 상반기는 일부 가격 인상에도 불구하고 보합세를 보였습니다. 이는 트래픽이 다소 감소했음을 시사하는데요. 피자 카테고리가 현재 보합세로 다소 어려움을 겪고 있는 이유에 대해 어떻게 생각하시는지 궁금합니다. 그리고 코호트별 소득에 대한 맥락을 조금 제공해 주실 수 있다면 도움이 될 것 같습니다. 또한 연간 전체로 봤을 때 피자 카테고리가 여전히 1~2% 성장률을 유지할 것으로 예상하시는지, 즉 하반기에 더 나은 실적을 보일 것으로 보시는지, 아니면 앞으로 어떻게 전망하고 계시는지에 대한 생각도 듣고 싶습니다.
Russell J. Weiner: Yes. Yes, sure. Obviously, we're in this for the long haul, and 1% to 2% is what the category has done. There are headwinds within all of QSR. I think if you look at burger category growth, it's probably going to be pretty similar. And so for me, Peter, the important thing is to understand these things come in cycle, and they will return to kind of traditional growth numbers would be my assumption. But I think the important thing is to see how we grow even during tough times. And when you think about where the category is and you think about what our results were for the quarter, and all the upside with all the share that's left to take, this is our performance during times where there are some category headwinds. Then when the category has tailwinds, that's only going to help us. And I'd let you know that we kept our 3% same-store sales. That's our 3% plus for the U.S. It's this year, it's next year despite what the category does. And I think maybe I'll add to that a little bit. I know this wasn't a direct question, but it maybe goes off some of the questions earlier. I think the important thing to understand right now is whether it's pizza or burgers or QSRs in general. There is pressure because consumers are looking for value. And what you're seeing is a restaurant industry where we're providing a lot of value. The big difference with Domino's is when we provide value, we're going on offense. We're doing it because we think we can grow. And I think other folks are doing it because they're on defense and a little bit treading water, how much longer do we need to do value? We're prepared, we're built to do this. So right now, there are headwinds. But actually, the headwinds, I think, are tailwinds for us. It is kind of a long answer to a short question. And then income by cohort was your other piece. And at least at Domino's, we've seen growth among all the cohorts, including the low-income cohort in Q2.	Russell J. Weiner: 네, 물론입니다. 저희는 장기적인 관점에서 접근하고 있고, 1~2%는 이 카테고리가 보여온 성장률입니다. QSR 전체에 역풍이 불고 있습니다. 버거 카테고리 성장률을 보면 아마 비슷할 것 같습니다. 피터, 제가 보기에 중요한 것은 이런 상황들이 주기적으로 온다는 점을 이해하는 것이고, 결국 전통적인 성장 수치로 돌아갈 것이라고 가정합니다. 하지만 중요한 것은 어려운 시기에도 저희가 어떻게 성장하는지 보는 것입니다. 카테고리 상황을 생각해보고 이번 분기 저희 실적을 생각해보면, 그리고 아직 확보할 수 있는 모든 점유율을 고려한 상승 여력까지 생각하면, 이것이 카테고리에 일부 역풍이 부는 시기의 저희 성과입니다. 그렇다면 카테고리에 순풍이 불 때는 저희에게 더욱 도움이 될 것입니다. 미국에서 동일매장 매출 3% 성장을 유지하고 있다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 올해도 3% 이상, 내년에도 카테고리 상황과 관계없이 3% 이상을 목표로 하고 있습니다. 여기에 조금 더 덧붙이자면, 직접적인 질문은 아니었지만 앞서 나온 질문들과 연관이 있을 것 같습니다. 지금 중요하게 이해해야 할 점은 피자든 버거든 QSR 전반이든 소비자들이 가치를 추구하고 있기 때문에 압박을 받고 있다는 것입니다. 현재 외식업계에서는 많은 가치를 제공하고 있는 상황입니다. 도미노의 큰 차이점은 우리가 가치를 제공할 때 공격적으로 나간다는 것입니다. 성장할 수 있다고 생각하기 때문에 그렇게 하는 것입니다. 다른 업체들이 이런 전략을 취하는 이유는 수세에 몰려서 어떻게든 버티려고 하는 상황이기 때문입니다. 가치 전략을 얼마나 더 오래 해야 하느냐고 묻는다면, 저희는 준비가 되어 있고 이를 위해 구축되어 있습니다. 지금 당장은 역풍이 불고 있지만, 실제로 이런 역풍이 저희에게는 순풍이 된다고 생각합니다. 짧은 질문에 긴 답변을 드린 것 같네요. 그리고 소득 계층별 현황에 대해서 말씀드리면, 적어도 도미노스에서는 2분기에 저소득층을 포함한 모든 소득 계층에서 성장을 확인했습니다.
Operator: Our next question will come from Andrew Charles from TD Cowen.	Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Andrew Charles님께서 주실 예정입니다.
Andrew Michael Charles: Russell, maybe just a follow-up or similar to last question, notwithstanding your long-term bullishness on the pizza category, I want to see if Domino's has an opportunity in your view to dive deeper into the faster-growing chicken category we already play. But could we see Domino's play deeper in the chicken category, not just from menu innovation and marketing, perhaps from other product upgrades or new equipment like fryers ultimately?	Andrew Michael Charles: 러셀, 이전 질문과 비슷한 후속 질문인데요, 피자 카테고리에 대한 장기적인 낙관론은 차치하고, 도미노가 이미 참여하고 있는 더 빠르게 성장하는 치킨 카테고리에서 더 깊이 들어갈 기회가 있다고 보시는지 궁금합니다. 메뉴 혁신이나 마케팅뿐만 아니라 다른 제품 업그레이드나 프라이어 같은 새로운 장비를 통해서도 도미노가 치킨 카테고리에서 더 깊이 있게 사업을 전개할 수 있을까요?
Russell J. Weiner: Yes, Andrew, we -- obviously, we have a pretty diverse menu. We actually had a chicken window in Q1 with loaded chicken. We're always listening to what consumers want. And as we said, we try to -- we're in the permanent product game. So we sell a lot of chicken today. If there are opportunities to make that significantly better, obviously, we're always going to listen. You did bring up something, a good point that I'll just follow up on that the question of, hey, could there be another cooking platform in near future? And if there was, obviously, we'd be talking about it. But this is more of a kind of what would you need to think? And you need to think that there's room in a store for another cooking platform. You brought up fryers, whatever it would be, if we chose to go that way. What you would need is you need more room in the stores. And the fact is the reinvention of our circle of operations, no more box folding in the back, all that stuff, we've got more room in the stores. You need a system like we have with DOM OS to be able to say, hey, if there is a second cooking platform, how do you line that up with things coming out of the regular over? So nothing to talk about right now, but what I'd say is we're prepared to do whatever consumers think that we should be doing, we should be offering them in the long term.	Russell J. Weiner: 네, Andrew, 저희는 확실히 꽤 다양한 메뉴를 보유하고 있습니다. 실제로 1분기에 로디드 치킨으로 치킨 윈도우를 운영했었죠. 저희는 항상 소비자들이 원하는 것에 귀 기울이고 있습니다. 그리고 말씀드린 바와 같이, 저희는 영구 제품 게임에 참여하고 있습니다. 그래서 현재도 치킨을 많이 판매하고 있어요. 만약 그것을 상당히 개선할 기회가 있다면, 당연히 저희는 항상 귀 기울일 것입니다. 좋은 지적을 해주셨는데, 제가 후속으로 말씀드리고 싶은 것은 가까운 미래에 또 다른 조리 플랫폼이 있을 수 있느냐는 질문입니다. 만약 그런 것이 있다면, 당연히 저희가 이야기하고 있을 것입니다. 하지만 이것은 더 많이 '무엇을 고려해야 하는가'에 관한 것입니다. 매장에 또 다른 조리 플랫폼을 위한 공간이 있는지 생각해봐야 합니다. 프라이어든 뭐든, 만약 저희가 그 방향으로 가기로 선택한다면 말이죠. 매장에 더 많은 공간이 필요합니다. 실제로 우리 운영 체계의 혁신을 통해 - 더 이상 뒤에서 박스를 접는 일도 없고 그런 것들 말이죠 - 매장에 더 많은 공간을 확보했습니다. DOM OS와 같은 시스템이 필요한데, 예를 들어 두 번째 조리 플랫폼이 있다면 일반 오븐에서 나오는 제품들과 어떻게 조율할지 말할 수 있어야 합니다. 지금 당장 논의할 내용은 없지만, 제가 말씀드리고 싶은 것은 소비자들이 우리가 해야 한다고 생각하는 것, 장기적으로 그들에게 제공해야 한다고 생각하는 것이라면 무엇이든 할 준비가 되어 있다는 것입니다.
Operator: Our next question will come from Jon Tower from Citi.	Operator: 다음 질문은 씨티의 존 타워님께서 주실 예정입니다.
Jon Michael Tower: Great. Maybe I was just going to ask, roughly earlier, you hit on the idea of the e-commerce platform and how it's rolling out this year. And I'm just curious in the stores where you've already rolled it out. Can you talk about any sort of behavioral differences in the consumers who've moved over to it versus the legacy platform and what you've seen in terms of either consumer response or even at the store level, how operations have performed at those stores that have adopted it?	Jon Michael Tower: 좋습니다. 앞서 언급하신 이커머스 플랫폼과 올해 롤아웃에 대해 질문드리고 싶습니다. 이미 새 플랫폼을 도입한 매장들에서 기존 플랫폼에서 새 플랫폼으로 이동한 고객들의 행동 변화에 대해 말씀해 주실 수 있나요? 고객 반응 측면에서든 매장 운영 측면에서든, 새 플랫폼을 도입한 매장들에서 어떤 변화를 보셨는지 궁금합니다.
Russell J. Weiner: Thanks, Jon. Yes, we finished building the platform last year. And so as we enter this year, what we're doing is simultaneously testing the old platform with new platform. And the -- then you look at things like conversion and sales and all that. And when the new site performs better than the old site, we increase and we have more customers going through that site. And what I can tell you, we've got more customers this month than we did the prior month than we did the prior month. So things continue to proceed the way we want it to. And these are improvements off what I think is still one of the best e-commerce platforms in the business.	Russell J. Weiner: 감사합니다, 존. 네, 저희는 작년에 플랫폼 구축을 완료했습니다. 그래서 올해에 들어서면서 저희가 하고 있는 것은 기존 플랫폼과 새로운 플랫폼을 동시에 테스트하는 것입니다. 그리고 전환율과 매출 등을 살펴보고 있습니다. 새로운 사이트가 기존 사이트보다 더 나은 성과를 보이면, 저희는 그 사이트를 통해 더 많은 고객들이 유입되도록 늘려가고 있습니다. 말씀드릴 수 있는 것은, 이번 달에 전월보다 더 많은 고객을 확보했고, 전월 역시 그 전월보다 더 많은 고객을 확보했다는 것입니다. 따라서 상황이 저희가 원하는 방향으로 계속 진행되고 있습니다. 그리고 이러한 개선사항들은 제가 생각하기에 여전히 업계 최고 수준의 이커머스 플랫폼 중 하나인 기반 위에서 이루어지고 있는 것입니다.
Sandeep Reddy: And Jon, I'll just add that with us being 85% digital, I think it's very important for us to be very measured and cautious as we're rolling it out to just make sure that there's no disruption in the transition as we're rolling out on the e-commerce platform. Everything is on plan, everything is on track. This was exactly what we wanted to do.	Sandeep Reddy: 그리고 존, 저희가 85% 디지털 기반이라는 점을 고려할 때, 이커머스 플랫폼에 롤아웃하면서 전환 과정에서 어떤 차질도 없도록 매우 신중하고 조심스럽게 접근하는 것이 중요하다고 생각합니다. 모든 것이 계획대로 진행되고 있고, 순조롭게 진행되고 있습니다. 이것이 바로 저희가 하고자 했던 일입니다.
Operator: Our next question will come from Chris O'Cull from Stifel Financial Corp.	Operator: 다음 질문은 Stifel Financial Corp의 Chris O'Cull님께서 주실 예정입니다.
Stifel Financial Corp.: Procurement productivity, I think you guys have cited as kind of the primary driver for the supply chain profit performance for the last several quarters. Can you just elaborate on the key factors that have kind of driven that productivity gain? And is there a point at which you begin lapping some of those improvements that might impact the year-over-year profit growth of that division that we should be thinking about over the remainder of the year?	Stifel Financial Corp.: 조달 생산성이 지난 몇 분기 동안 공급망 부문 수익 성과의 주요 동력으로 언급되어 왔는데요. 이러한 생산성 향상을 이끈 핵심 요인들에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있나요? 그리고 이런 개선 효과들이 기저효과에 부딪히기 시작하는 시점이 있을 텐데, 올해 남은 기간 동안 해당 부문의 전년 대비 수익 성장에 영향을 미칠 수 있는 부분에 대해 어떻게 생각해야 할까요?
Sandeep Reddy: Thanks, Chris. And look, I mean, I think as far as we're concerned, it's not just been this year, but I think the last 2, 3 years, we've been seeing procurement productivity. We have a fantastic procurement team led by our Chief Supply Chain Officer that's delivering all this value that's coming through. Obviously, a significant part of our cost structure is food, but there's much more beyond that as well. And I think that's what the gains have been, and we did get the benefits of that in '23 and '24. And I think even this year, with the agreements that we had lined up with suppliers, we knew that we're going to get a bit more this year as well. The great news about all of this is, everything is in the base, and we're building on the base. So just because we've achieved this incremental productivity, it doesn't mean it goes backwards. But I think the pace at which we've been building it up, because we've had such good years of procurement productivity, I wouldn't say that this is a normal incremental assumption you should be making on procurement product. We'll be doing everything we can to drive more, but the magnitude probably will start tapering as we move forward.	Sandeep Reddy: 크리스, 감사합니다. 저희 입장에서 보면 올해만이 아니라 지난 2-3년간 조달 생산성을 지속적으로 개선해왔습니다. 최고공급망책임자가 이끄는 훌륭한 조달팀이 이 모든 가치를 창출하고 있습니다. 물론 저희 비용 구조에서 식자재가 상당한 부분을 차지하지만, 그 외에도 훨씬 더 많은 영역이 있습니다. 이것이 바로 저희가 얻고 있는 성과이며, 23년과 24년에 그 혜택을 실제로 누렸습니다. 올해도 공급업체들과 체결한 계약을 통해 추가적인 이익을 얻을 것이라는 점을 알고 있었습니다. 이 모든 것에서 정말 좋은 소식은 모든 것이 기반에 포함되어 있고, 저희는 그 기반 위에서 계속 구축해나가고 있다는 점입니다. 이러한 점진적 생산성 향상을 달성했다고 해서 이것이 후퇴한다는 의미는 아닙니다. 하지만 우리가 이를 구축해온 속도를 보면, 조달 생산성에서 매우 좋은 성과를 거둔 해들을 보냈기 때문에, 조달 제품에서 이런 점진적 개선을 당연한 것으로 가정해서는 안 된다고 생각합니다. 더 많은 성과를 내기 위해 모든 노력을 기울일 것이지만, 앞으로 나아가면서 그 규모는 점차 줄어들 가능성이 높습니다.
Operator: Thank you. Our next question will come from John Ivankoe from JPMorgan.	Operator: 감사합니다. 다음 질문은 JP모건의 존 이반코에서 주시겠습니다.
John William Ivankoe: Obviously, the system was really built on delivery drivers, managers that became franchisees, very entrepreneurial system. I think, correct me if I'm wrong, I think the average franchisee has 10 stores, but typically smaller in nature. So I wanted to bring up the point of you refranchising a company market, 36 stores, I think, to one franchisee. Is it kind of a maybe a philosophical change of bigger, more professional franchisees that have their own development teams access to different levels of financing, what have you. Do we have an opportunity to maybe consolidate some franchisees that have maybe been in the system, 20, 30, 40 years, getting them into bigger systems that can maybe either maintain or even accelerate some of the U.S. growth over time? How are we feeling about the overall composition of the franchise system and how that might change or evolve in the next 3 to 5 years?	John William Ivankoe: 분명히 이 시스템은 배달 기사들과 프랜차이지가 된 매니저들을 기반으로 구축된 매우 기업가적인 시스템이었습니다. 제가 틀렸다면 정정해 주시기 바랍니다만, 평균적으로 프랜차이지는 10개 매장을 운영하는데, 일반적으로 규모가 작은 편입니다. 그래서 회사 직영 시장인 36개 매장을 한 프랜차이지에게 재프랜차이징한 점을 언급하고 싶습니다. 이것이 자체 개발팀과 다양한 수준의 자금 조달 접근성을 갖춘 더 크고 전문적인 프랜차이지로의 철학적 변화인지 궁금합니다. 시스템에서 20년, 30년, 40년간 운영해온 일부 프랜차이지들을 통합하여 미국 내 성장을 유지하거나 심지어 가속화할 수 있는 더 큰 시스템으로 만들 기회가 있을까요? 프랜차이즈 시스템의 전반적인 구성에 대해 어떻게 생각하고 계시며, 향후 3~5년간 어떤 변화나 발전이 있을 것으로 보시는지요?
Russell J. Weiner: Thanks, John. Yes. Look, franchise system strength is measured by, I think, two things. One is the strength of the relationship, and I don't think it's ever been better between franchisee and franchisor, and then the unit economics. And to your question before, the average franchisee has 9 stores. So you multiply that by the [ $162,000 ] EBITDA, that's pretty nice cash flow for the average franchisee. We have larger franchisees and smaller franchisees. Interesting enough, the person we sold to in Maryland, Suha Unal, who's been with Domino's for 2 decades. He's worked for a franchisee. He's worked at corporate. He's worked at international. It's just a great Domino's story. He's become a new franchisee. So it's not someone who had the average of 9 stores that moved up to that degree. It's someone who came in new. And each example is really kind of a snowflake. So in this case, when you look at where the stores were for each other, it's the best way to manage it was one franchisee and Suha will do a great job there. But you're not seeing any big departure and strategy. And what I'd say is, I like the way that our franchise system is really diverse, because it also means there's no particular concentration risk, let's say, on one side or the other. It really lets us continue to do what's best for the overall brand, and I think if you have too many large franchisees, maybe that's a little bit more difficult.	Russell J. Weiner: 고맙습니다, 존. 네, 프랜차이즈 시스템의 강점은 두 가지로 측정된다고 생각합니다. 하나는 관계의 강도인데, 프랜차이지와 프랜차이저 간의 관계가 지금만큼 좋았던 적은 없었다고 봅니다. 그리고 단위 경제성이죠. 앞서 질문하신 내용과 관련해서, 평균적인 프랜차이지는 9개 매장을 운영합니다. 이를 16만 2천 달러 EBITDA와 곱하면, 평균 프랜차이지에게는 꽤 괜찮은 현금흐름이 나옵니다. 저희에게는 더 큰 규모의 프랜차이지도 있고 더 작은 규모도 있습니다. 흥미롭게도, 메릴랜드에서 매각한 상대방인 수하 우날(Suha Unal)은 도미노와 함께한 지 20년이 된 분입니다. 프랜차이지에서 일했고, 본사에서도 일했으며, 해외 사업부에서도 근무했습니다. 정말 훌륭한 도미노 스토리죠. 이제 새로운 프랜차이지가 되었습니다. 평균 9개 매장을 가진 사람이 그 정도 규모로 성장한 케이스는 아닙니다. 새로 들어온 사람입니다. 그리고 각각의 사례는 정말 독특한 상황이라고 할 수 있습니다. 이번 경우에는 서로의 매장 위치를 살펴봤을 때, 한 명의 프랜차이지가 관리하는 것이 최선의 방법이었고 수하가 그곳에서 훌륭한 성과를 낼 것입니다. 하지만 전략상 큰 변화는 없다고 보시면 됩니다. 제가 말씀드리고 싶은 것은, 저희 프랜차이즈 시스템이 정말 다양하다는 점이 마음에 든다는 것입니다. 왜냐하면 이는 어느 한쪽에 특별한 집중 위험이 없다는 의미이기도 하거든요. 이를 통해 저희는 전체 브랜드에 가장 좋은 방향으로 계속 나아갈 수 있습니다. 만약 대형 프랜차이지가 너무 많다면 아마 조금 더 어려울 수도 있을 것 같습니다.
Operator: Our next question will come from Sara Senatore from Bank of America.	Operator: 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 사라 세나토레님께서 주실 예정입니다.
Sara Harkavy Senatore: A quick follow-up and then I have to ask on margins, of course. On the follow-up, I don't know if you gave the mix of 3P, but I was wondering if you're continuing to see growth in Uber, even as you've rolled out Dash. I think that was something that kind of the overlap might be a question that we've heard. And then the question I have is about the margin components. You continue to price below inflation, which certainly I think would -- is helpful. To the extent that you have like a pricing strategy going forward, will that kind of always be the case that the goal is to price, I think, below food away from home inflation or below your own inflation? Just trying to think about -- I understand your profit dollars we've talked about is the primary focus as it should be, but thinking about the margin rate and how much faster you might have to grow revenues, to maintain that -- the returns given where the margin rates are for you and franchisees?	Sara Harkavy Senatore: 빠른 후속 질문 하나와 그다음에 마진에 대해서도 물어봐야겠습니다. 후속 질문부터 말씀드리면, 3P 믹스에 대해 말씀해 주셨는지 모르겠는데, Dash를 출시한 이후에도 Uber에서 계속 성장을 보고 계신지 궁금합니다. 이 부분이 겹치는 영역에서 나올 수 있는 질문이라고 생각했거든요. 그리고 마진 구성 요소에 대한 질문이 있습니다. 계속해서 인플레이션보다 낮게 가격을 책정하고 계신데, 이는 분명히 도움이 된다고 생각합니다. 앞으로의 가격 전략과 관련해서, 항상 외식 인플레이션이나 자체 인플레이션보다 낮게 가격을 책정하는 것이 목표가 될 건지요? 수익 달러가 주요 초점이라는 점은 이해하고 있고 당연히 그래야 한다고 생각하는데, 마진율에 대해 생각해보면서 궁금한 것이 있습니다. 현재 귀하와 가맹점주들의 마진율을 고려했을 때, 그 수익률을 유지하기 위해서는 매출을 얼마나 더 빠르게 성장시켜야 할까요?
Sandeep Reddy: Sara. So I think I'll just take there's two different questions to your point, right? So the first was 3P mix and comps. We're not going to be talking about mix specifically, as we talked about on the Q4 call and maybe on the Q1 call. But we're really happy with where Uber is. Uber has continued to track to our expectations. Thrilled a bit with where that's going. And really happy that we've rolled out DoorDash. And I think by the end of the quarter, we actually did roll out DoorDash, but DoorDash had a very modest impact on the Q2 comp. But the real or material impact is expected to come in the back half as we're -- now that we have fully rolled out on DoorDash. So overall, really pleased about the delivery comp. It came from better performance, both in our own channel as well as in 3P, and pleased with where it's going as we move to the back half of the year. And then I want to switch to your question on margins, specifically on the pricing and our pricing below inflation and rate versus dollars. Philosophically, I think we've been very consistent, definitely since the time I've been here and even prior, where in the end, we want to make sure that we drive our profit dollars to the franchisees and actually make sure that they continue to see that health coming through. The key over here is back to what Russell talked about on the first answer that he gave. We have best-in-class franchisee economics. So let's start there. Then you layer into that the fact that we have the biggest ad budget within pizza QSR that gives us enormous marketing muscle to actually out-advertise the competition. We have the biggest supply chain with fantastic economics, which, again, with our profit- sharing mechanism gets pushed into the franchisee P&L. And when you put all this together, as far as we are concerned, this is a long-term market share gain. Going back 10 years, our pizza national competitors have closed close to 2,000 stores and we've opened close to as many. So as far as we're concerned, that is the model. That is the economic model. We focus on getting better, best-in-class economics to our franchisees. We use all the tools in our arsenal from our advertising budget and a supply chain perspective to enable them to outcompete the competition because we have way more room in our P&L with the modest pricing that we're taking to deliver great value to our customers, which is what we've been consistently doing over the last decade, and we will be doing it for the foreseeable future. And if we do end up pricing below inflation, fantastic because I don't know that the competition is able to do that with where their P&Ls are at.	Sandeep Reddy: 네, 두 가지 다른 질문이 있다고 생각합니다. 첫 번째는 3P 믹스와 기존점 매출 성장률에 관한 것이었죠. Q4 실적발표와 Q1 실적발표에서 말씀드린 대로, 믹스에 대해서는 구체적으로 언급하지 않겠습니다. 하지만 Uber의 현재 상황에 대해서는 정말 만족하고 있습니다. Uber는 저희 예상에 부합하는 성과를 지속적으로 보여주고 있고, 진행 상황이 기대 이상으로 좋아서 매우 기쁩니다. 그리고 DoorDash를 출시한 것에 대해서도 정말 만족합니다. 분기 말까지 실제로 DoorDash를 완전히 출시했지만, DoorDash가 Q2 기존점 매출 성장률에 미친 영향은 미미했습니다. 하지만 이제 DoorDash를 완전히 출시했기 때문에, 실질적이고 의미 있는 영향은 하반기에 나타날 것으로 예상됩니다. 전반적으로 배달 부문의 기존점 매출 성장률에 대해 매우 만족하고 있습니다. 자사 채널과 3P 모두에서 더 나은 성과를 거둔 덕분이며, 하반기로 접어들면서 진행되고 있는 방향에 만족하고 있습니다. 그리고 마진에 대한 질문, 특히 인플레이션 대비 낮은 가격 책정과 비율 대 달러에 대해 말씀드리겠습니다. 철학적으로 보면, 제가 여기 온 이후는 물론이고 그 이전부터도 매우 일관된 입장을 유지해왔는데, 결국 우리는 가맹점주들에게 수익 달러를 견인해주고 실제로 그들이 지속적으로 건전성을 확인할 수 있도록 하는 것이 목표입니다. 여기서 핵심은 Russell이 첫 번째 답변에서 언급한 내용으로 돌아갑니다. 우리는 업계 최고 수준의 가맹점 경제성을 보유하고 있습니다. 그것부터 시작해보겠습니다. 여기에 피자 QSR(Quick Service Restaurant) 업계 내에서 가장 큰 광고 예산을 보유하고 있다는 사실을 더하면, 경쟁사를 압도할 수 있는 엄청난 마케팅 파워를 갖게 됩니다. 우리는 뛰어난 경제성을 가진 최대 규모의 공급망을 보유하고 있으며, 이는 다시 우리의 이익 공유 메커니즘을 통해 가맹점 손익계산서로 전달됩니다. 이 모든 것을 종합하면, 우리가 보기에 이는 장기적인 시장 점유율 확대입니다. 지난 10년을 돌이켜보면, 우리의 피자 전국 경쟁사들은 약 2,000개 매장을 폐점했고, 우리는 그와 비슷한 수의 매장을 개점했습니다. 따라서 우리가 보기에 이것이 바로 우리의 모델입니다. 이것이 우리의 경제적 모델이죠. 우리는 가맹점주들에게 더 나은, 업계 최고 수준의 경제성을 제공하는 데 집중하고 있습니다. 우리는 광고 예산부터 공급망 관점까지 모든 수단을 동원해서 고객들이 경쟁사를 압도할 수 있도록 지원하고 있습니다. 우리가 적용하는 합리적인 가격 정책 덕분에 손익계산서(P&L)에 훨씬 더 많은 여유가 있어서 고객들에게 뛰어난 가치를 제공할 수 있거든요. 이는 지난 10년간 우리가 일관되게 해온 일이고, 앞으로도 계속 이어갈 것입니다. 만약 결국 인플레이션보다 낮은 가격을 책정하게 된다면 오히려 좋은 일입니다. 경쟁사들의 손익 상황을 보면 그들이 그런 가격 정책을 펼칠 수 있을지 의문이거든요.
Russell J. Weiner: And Sara, maybe it's just helpful to think about what the principles we have are behind pricing, at least promotional pricing. In no particular order, to me, one of them is consistency. Consumers don't want whiplash. And if you look at our mix and match deal, we launched it at $5.99 in 2009, and we changed it to $6.99. That's pretty consistent. Two is, the way we come up with pricing is through quantitative research that maximizes two things, franchisees' top line and bottom line. It's really important to know that order count growth is much more correlated to profit growth than ticket growth. The third is, we try to make sure that when we increase prices, they are at or below consumer income growth. If consumers aren't getting a raise, they don't want you to. They're pretty clear on that. And then I think the fourth for me is really what we changed in 2023, moving from Value to Renowned Value. It's not just about the price, it's about value that drives top value. And so if you want to know what we're going to do on price, if you think about those four principles, that will give you a pretty clear map.	Russell J. Weiner: 그리고 Sara, 가격 책정, 특히 프로모션 가격 책정의 원칙들에 대해 생각해보는 것이 도움이 될 것 같습니다. 순서에 상관없이 말씀드리면, 첫 번째는 일관성입니다. 소비자들은 혼란을 원하지 않습니다. 저희 믹스 앤 매치 딜을 보시면, 2009년에 5.99달러로 출시했고 6.99달러로 변경했습니다. 꽤 일관성 있는 변화죠. 두 번째는, 저희가 가격을 책정하는 방식은 가맹점주들의 매출과 수익, 이 두 가지를 극대화하는 정량적 연구를 통해서입니다. 주문 건수 증가가 티켓 증가보다 수익 증가와 훨씬 더 상관관계가 높다는 점을 아는 것이 정말 중요합니다. 세 번째는, 가격을 인상할 때 소비자 소득 증가율과 같거나 그보다 낮은 수준으로 유지하려고 노력한다는 것입니다. 소비자들이 임금 인상을 받지 못한다면, 여러분도 그들에게 가격 인상을 원하지 않을 것입니다. 그 부분은 매우 명확합니다. 그리고 네 번째로 제가 생각하는 것은 2023년에 우리가 실제로 변경한 부분인데, 밸류(Value)에서 리나운드 밸류(Renowned Value)로 전환한 것입니다. 단순히 가격에 관한 것이 아니라, 최고의 가치를 이끌어내는 가치에 관한 것입니다. 따라서 우리가 가격 정책에서 무엇을 할 것인지 알고 싶으시다면, 이 네 가지 원칙을 생각해보시면 상당히 명확한 로드맵을 얻으실 수 있을 것입니다.
Operator: Our next question will come from Christine Cho from Goldman Sachs.	Operator: 다음 질문은 골드만삭스의 Christine Cho님께서 해주시겠습니다.
Hyun Jin Cho: I was wondering if you can share kind of a rough sense of what percentage of the orders were tied to a deal or a promo and how that has trended over time, both for Domino's specifically and across kind of the broader pizza industry? And additionally, could you talk a little bit about your decision to bring back the Best Ever Deal -- Best Deal Ever in July? Do you see this as more of kind of a customer acquisition vehicle, similar to the Boost Week or does it really drive more order frequency?	Hyun Jin Cho: 주문 중 딜이나 프로모션과 연결된 비율이 대략 어느 정도인지, 그리고 이것이 시간이 지나면서 어떻게 변화했는지 도미노뿐만 아니라 전체 피자 업계에서의 트렌드를 공유해 주실 수 있는지 궁금합니다. 또한 7월에 Best Deal Ever를 다시 도입하기로 한 결정에 대해서도 말씀해 주실 수 있나요? 이것을 Boost Week와 유사한 고객 확보 수단으로 보시는 건지, 아니면 실제로 주문 빈도를 더 높이는 역할을 하는 건지요?
Russell J. Weiner: Yes, Christine, I think on deals, maybe without giving away too much, our two major deals are mix and match and our carryout deal have been pretty consistent in their percent of mix over time. And then as far as Best Deal Ever, the reason we brought that back was a couple of things. Obviously, consumers are looking for value right now. But this is where Hungry for MORE shows you that it's more than just value. The M in Hungry for MORE is about the most delicious food. And we certainly did that last quarter with Parmesan Stuffed Crust. Here we are with Best Deal Ever. Well, there are two things that make us the Best Deal Ever. The price is fantastic. But this is delicious food. You can put up to seven toppings on these pizzas. And what we know is consumers love to put more toppings on their pizza and they see this not only as a value, but as a way to drive deliciousness and we're a brand that wants to do both. So that was the decision to -- behind the decision to bring it back.	Russell J. Weiner: 네, Christine, 딜에 대해서 말씀드리면, 너무 자세히 말씀드리지는 않겠지만, 저희의 두 가지 주요 딜인 믹스 앤 매치와 캐리아웃 딜은 시간이 지나도 믹스 비율이 꽤 일관되게 유지되고 있습니다. 그리고 베스트 딜 에버의 경우, 저희가 이를 다시 도입한 이유는 몇 가지가 있습니다. 분명히 소비자들이 지금 가치를 찾고 있습니다. 하지만 여기서 Hungry for MORE가 보여주는 것은 단순한 가치 그 이상이라는 점입니다. Hungry for MORE의 M은 가장 맛있는 음식을 의미합니다. 그리고 저희는 지난 분기에 파마산 스터프드 크러스트로 확실히 그것을 해냈습니다. 이번에는 베스트 딜 에버입니다. 저희를 베스트 딜 에버로 만드는 두 가지 요소가 있습니다. 가격이 환상적입니다. 하지만 이것은 맛있는 음식입니다. 이 피자에는 최대 7가지 토핑을 올릴 수 있습니다. 소비자들이 피자에 토핑을 더 많이 올리는 것을 좋아한다는 것을 알고 있고, 이를 단순히 가치 있는 일로만 보는 것이 아니라 맛을 더욱 좋게 만드는 방법으로 인식하고 있습니다. 저희는 이 두 가지를 모두 실현하고자 하는 브랜드입니다. 그래서 이를 다시 도입하기로 결정한 것입니다.
Operator: Our next question will come from Lauren Silberman from Deutsche Bank.	Operator: 다음 질문은 도이체방크의 로렌 실버만으로부터 받겠습니다.
Lauren Danielle Silberman: Congrats on the quarter. I wanted to ask about Stuffed Crust. You talked about strong performance. Can you just give a bit more color on incrementality, what you're seeing in terms of traffic versus average ticket contribution? And when you launch a new product like this, do you tend to see mix spike as you advertise and it settles over time? Or are you seeing more of a steady build as awareness grows? Any color on how that mix is versus I think you've talked about 15% for peers?	Lauren Danielle Silberman: 이번 분기 축하드립니다. 스터프드 크러스트에 대해 질문드리고 싶습니다. 강력한 성과에 대해 말씀해 주셨는데, 증분 효과에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있나요? 트래픽 대비 평균 주문 금액 기여도 측면에서 어떤 결과를 보고 계신지요? 그리고 이런 신제품을 출시할 때, 광고를 하면서 믹스가 급증했다가 시간이 지나면서 안정화되는 패턴을 보시나요? 아니면 인지도가 높아지면서 꾸준히 증가하는 모습을 보고 계신가요? 경쟁사의 경우 15% 정도라고 말씀하신 것 같은데, 현재 믹스 비율이 어떤 수준인지 알려주실 수 있나요?
Russell J. Weiner: Yes, Lauren, we had high expectations for the launch, no doubt. Like you said, this is a big pizza type within the category. And I'm pleased to tell you that those high expectations were met. Operationally, all the training we did, our franchisees did an amazing job and the consumer input we've gotten is better than, I think, any product that I can remember since maybe New and Inspired. And so that's been really positive. Now the other nice thing about Stuffed Crust is what you said is it also drives ticket. So you're driving deliciousness, but when you add this to your mix and match, you got to pay $4 more. Every penny is worth it, but $4 more for mix and match. So it's not only driving deliciousness, the value is really good, but it's also driving profit. You didn't directly answer -- ask this question, but I'll give you a little bit of insight as to how we thought about Stuffed Crust. We came out with a medium and a lot of questions have come up, hey, why a medium and not a large? A couple of reasons. One is we wanted to have a different dough type than our hand-tossed. And so we decided to use our pan dough and that comes into medium. Now we easily could have come out with a large, but we asked ourselves, is it really worth it? And when we look at the data, and not to say the data won't change, and we can change our mind. But a big reason we came out with the medium was because we knew that if the competition wanted to react to us coming up with Stuffed Crust, the majority of them have larges. And the ability to react with competitive pricing versus a medium when all you have is a large is really, really difficult. And I think this is also a way over time with great taste and relative value that we're going to continue to grow share.	Russell J. Weiner: 네, 로렌, 저희는 출시에 대해 높은 기대를 가지고 있었습니다. 말씀하신 대로 이것은 카테고리 내에서 큰 피자 유형입니다. 그리고 그 높은 기대치가 충족되었다고 말씀드릴 수 있어서 기쁩니다. 운영적으로 저희가 실시한 모든 교육과 프랜차이지들이 정말 훌륭한 일을 해냈고, 소비자들로부터 받은 반응은 제가 기억하기로는 New and Inspired 이후 어떤 제품보다도 좋았습니다. 정말 긍정적이었죠. 이제 스터프드 크러스트의 또 다른 좋은 점은 말씀하신 대로 티켓 가격도 올려준다는 것입니다. 맛있음을 제공하면서도, 믹스 앤 매치에 이것을 추가하면 4달러를 더 지불해야 합니다. 모든 페니가 그만한 가치가 있지만, 믹스 앤 매치에 4달러 더 내야 하는 거죠. 따라서 맛있음을 제공할 뿐만 아니라 가치도 정말 좋고, 수익성도 높여주고 있습니다. 직접적으로 이 질문에 답변하지는 않으셨지만, 스터프드 크러스트에 대해 저희가 어떻게 생각했는지 조금 말씀드리겠습니다. 저희는 미디엄 사이즈로 출시했는데, 많은 분들이 왜 라지가 아니라 미디엄이냐고 질문하셨습니다. 몇 가지 이유가 있습니다. 첫째는 저희 핸드토스드와는 다른 도우 타입을 사용하고 싶었기 때문입니다. 그래서 팬 도우를 사용하기로 했는데, 이것은 미디엄 사이즈로 나옵니다. 물론 라지로도 쉽게 출시할 수 있었지만, 저희는 스스로에게 물었습니다. 정말 그럴 가치가 있을까? 데이터를 살펴보니 - 물론 데이터가 바뀔 수도 있고 저희 생각도 바뀔 수 있지만 - 미디엄으로 출시한 큰 이유는 경쟁사들이 저희 스터프드 크러스트 출시에 대응하려고 한다면, 대부분이 라지 사이즈를 가지고 있다는 점을 알고 있었기 때문입니다. 대형 사이즈만 보유하고 있을 때 미디엄 사이즈와 경쟁력 있는 가격으로 대응하는 것은 정말, 정말 어려운 일입니다. 그리고 저는 이것이 시간이 지나면서 뛰어난 맛과 상대적 가치를 통해 지속적으로 시장 점유율을 늘려갈 수 있는 방법이라고 생각합니다.
Sandeep Reddy: And Lauren, I'm just going to add more of the financial dimension to everything that Russell was talking about because when you go back into the comp for the quarter, the 3.4% comp that we had, it was driven by incremental traffic, which I think we talked about in transaction counts. And so it's definitely a traffic builder as we've driven trial with the new introduction to the menu. And we are now really confident that this is going to be a very evergreen part of our menu, which is why we're saying, it's a long-term catalyst. It's not just for this launch and this year. It's -- we think it's -- we're taking a space in pizza QSR from a menu perspective that others had occupied and now we are there and we have what we believe is the best product of this crust type in the marketplace. So when you look at this, it's not just Q2. It's more the rest of this year and next year. Stuffed Crust is here to stay.	Sandeep Reddy: 그리고 Lauren, Russell이 말한 모든 내용에 재무적 측면을 좀 더 추가하겠습니다. 이번 분기 3.4% 매장 동일 매출 성장률(comp)을 다시 살펴보면, 이는 거래 건수에서 말씀드린 바와 같이 추가적인 고객 유입에 의해 견인되었습니다. 따라서 새로운 메뉴 출시를 통해 시식을 유도하면서 확실히 고객 유입 효과를 거두고 있습니다. 그리고 이제 이것이 우리 메뉴의 매우 지속적인 부분이 될 것이라고 확신하고 있으며, 이것이 바로 장기적 성장 동력이라고 말하는 이유입니다. 단순히 이번 출시나 올해만을 위한 것이 아닙니다. 메뉴 관점에서 다른 업체들이 차지하고 있던 피자 QSR 시장의 영역을 우리가 차지하게 되었고, 현재 시장에서 이런 크러스트 유형 중 최고의 제품을 보유하고 있다고 믿습니다. 이것을 보시면, 2분기만의 이야기가 아닙니다. 올해 남은 기간과 내년까지를 포함한 것입니다. 스터프드 크러스트는 계속 유지될 예정입니다.
Russell J. Weiner: And maybe that's the way. Just back to some of the first questions on kind of what are the long-term drivers? I mean, if what we're looking at is to continue to drive that one -- call it, 1 share point a year that we've done over the last 10 years, that's macro within the category. But within the category, there are all these subcomponents. Stuffed Crust is subcomponent. And so we intend to drive significant share of Stuffed Crust. So we're brand new to that, and that's going to be driven over time. And so I think that's maybe the way to maybe put some more texture behind why we're so bullish about the long term is not just macro, there's a lot of share to be gained. But within these categories that we're relatively new on, aggregators, Stuffed Crust, New York Style, they in and of themselves have lots of room for us to gain share.	Russell J. Weiner: 그리고 아마 그런 방식일 것입니다. 장기 성장 동력이 무엇인지에 대한 초기 질문들로 다시 돌아가서 말씀드리면, 지난 10년간 우리가 해온 것처럼 연간 1 포인트의 시장점유율 증가를 지속적으로 추진하는 것을 목표로 한다면, 이는 카테고리 내에서 거시적인 관점입니다. 하지만 카테고리 내에는 모든 하위 구성요소들이 있습니다. 스터프드 크러스트(Stuffed Crust)도 하위 구성요소 중 하나죠. 그래서 우리는 스터프드 크러스트에서 상당한 점유율을 확보할 계획입니다. 우리는 이 분야에 이제 막 진입했고, 이는 시간을 두고 추진될 것입니다. 따라서 우리가 장기적으로 이렇게 낙관적인 이유에 대해 좀 더 구체적인 설명을 드리자면, 단순히 거시적인 관점뿐만 아니라 확보할 수 있는 점유율이 많다는 점입니다. 하지만 저희가 비교적 새롭게 진출한 카테고리들, 즉 애그리게이터(aggregators), 스터프드 크러스트(Stuffed Crust), 뉴욕 스타일(New York Style) 같은 분야들은 그 자체로 저희가 시장 점유율을 확대할 수 있는 여지가 충분합니다.
Operator: Our next question will come from Brian Harbour from Morgan Stanley.	Operator: 다음 질문은 모건스탠리의 브라이언 하버로부터 받겠습니다.
Brian James Harbour: Yes. Maybe just to come back to the kind of the store margin topic. In the near term, is some of the pressure that you're still seeing kind of on the corporate stores? Are franchisees seeing something similar directionally? Or I know that's a small store base, but anything idiosyncratic that you would call out? And then food inflation has been a little bit higher in the first half. I mean do you expect something similar in the second half or some moderation from here?	Brian James Harbour: 네, 매장 마진 주제로 다시 돌아가서 말씀드리겠습니다. 단기적으로 직영점에서 여전히 보고 계시는 압박 요인들이 있는데, 가맹점들도 비슷한 방향성을 보이고 있나요? 가맹점 매장 수가 적다는 건 알고 있지만, 특별히 언급할 만한 특이사항이 있을까요? 그리고 상반기에 식자재 인플레이션이 조금 높았는데, 하반기에도 비슷한 수준을 예상하시는지 아니면 여기서부터 어느 정도 완화될 것으로 보시는지요?
Sandeep Reddy: So Brian, good question on this one. I want to start by saying the sample size on corporate stores is so small that it absolutely is not a read-through to franchisee profits and profit margins. And I think I've said this before and I'll reiterate that again, we are in a very good place on a franchisee EBITDA perspective. Our economics continue to be very good over there. And we're very pleased with where that's going. And we -- as we said earlier -- we expect to -- earlier this year, we expect to grow franchisee EBITDA, and that's always the -- what we strive for. And then I think coming back to corporate store margins, over here, there's a big insurance charge that we took in the quarter. You actually take out that insurance charge, it was relatively flat from a corporate store margins perspective. And so I think it's really a 1- quarter impact that you are seeing that it's a little bit outsized on that business. And look, a bit on food inflation, yes, there was pressure from food inflation, but we expected that. We said earlier this year that we expect it to be heavier on food inflation in the first half and lighter in the second half. No change to the expectations for the year. We're expecting it to be up low single digits. But -- so all this was what we expected. So just to reiterate, franchisee EBITDA in a good place, and we strive to continue to grow it.	Sandeep Reddy: 브라이언, 이 부분에 대한 좋은 질문이네요. 먼저 말씀드리고 싶은 것은 직영점 샘플 사이즈가 너무 작아서 이것이 가맹점 수익성이나 수익 마진을 읽어내는 지표가 전혀 될 수 없다는 점입니다. 이전에도 말씀드린 적이 있는데 다시 한번 강조하자면, 가맹점 EBITDA 관점에서 우리는 매우 좋은 위치에 있습니다. 그쪽 사업의 경제성은 계속해서 매우 양호하고요. 그 방향으로 진행되고 있는 것에 대해 매우 만족하고 있습니다. 그리고 앞서 말씀드린 대로 - 올해 초에 말씀드린 바와 같이 - 가맹점 EBITDA를 성장시킬 것으로 예상하고 있으며, 이것이 항상 우리가 추구하는 목표입니다. 그리고 직영점 마진으로 돌아가서 말씀드리면, 이번 분기에 큰 보험료 부담이 있었습니다. 실제로 보험료 부담을 제외하고 보면, 직영점 마진 관점에서는 상대적으로 변동이 없었습니다. 따라서 이는 해당 사업에서 1분기에만 나타나는 일시적인 영향으로, 다소 과대하게 보이는 것 같습니다. 식자재 인플레이션 부분을 보면, 네, 식자재 인플레이션으로 인한 압박이 있었지만 이는 예상했던 부분입니다. 올해 초에 말씀드렸듯이 상반기에는 식자재 인플레이션이 더 심할 것이고 하반기에는 완화될 것으로 예상한다고 했습니다. 연간 전망에는 변화가 없습니다. 낮은 한 자릿수 상승률을 예상하고 있습니다. 따라서 이 모든 것들은 우리가 예상했던 범위 내의 일들입니다. 다시 한번 강조하자면, 가맹점 EBITDA는 양호한 상태에 있으며, 우리는 이를 지속적으로 성장시키기 위해 노력하고 있습니다.
Operator: Our next question will come from Jeffrey Farmer from Gordon Haskett.	Operator: 다음 질문은 Gordon Haskett의 Jeffrey Farmer로부터 받겠습니다.
Jeffrey Daniel Farmer: Just a couple of big picture follow-ups. As you guys discussed on this call, U.S. pizza segment is definitely in the middle of an intensifying value push. Primary part of my question are, what would you guys consider to be the pros and cons of this value-focused backdrop for your Domino's brand?	Jeffrey Daniel Farmer: 몇 가지 큰 그림에서의 후속 질문이 있습니다. 이번 통화에서 논의하신 바와 같이, 미국 피자 시장은 확실히 가치 경쟁이 심화되는 한가운데에 있습니다. 제 질문의 핵심은, 이러한 가치 중심의 시장 환경이 도미노 브랜드에게 어떤 장단점이 있다고 보시는지입니다.
Russell J. Weiner: Yes. It's -- I guess I need to first say, obviously, we all want the best for customers. So we'd love the country and the world to be in a place where there aren't headwinds on consumers because we're a pizza company, we think everyone should be able to get the food they want. With that said, and if you just look at yourself as a restaurant or if we look at ourselves as a QSR and maybe widen the lens, not just pizza, but overall QSR, Jeff, we were really built for this. Value requires a few things. It requires strong economics that you can get through tougher times. A supply chain that has the volume and pricing that Sandeep talked about earlier, folks keep asking about procurement efficiencies, well, that less supply chain, and then a large ad budget that pushes volume through a time where margins may be tighter. And so the pros and cons to me, of value, at least for Domino's, when consumers are looking for value, that's actually a big pro for us because I think we're set up. I don't think I know we're set up better than anybody else to get through this. So when these are headwinds for other brands, they end up being tailwinds for Domino's, which just means when things turn around, we'll be in a better place as well.	Russell J. Weiner: 네, 우선 말씀드려야 할 것은 당연히 우리 모두 고객을 위한 최선을 원한다는 점입니다. 저희는 피자 회사로서 소비자들에게 역풍이 불지 않는 상황을 바라며, 모든 사람들이 원하는 음식을 먹을 수 있기를 원합니다. 그렇긴 하지만, 저희를 하나의 레스토랑으로 보거나 QSR(Quick Service Restaurant, 패스트푸드점)로 본다면, 그리고 시야를 넓혀서 피자뿐만 아니라 QSR 전체로 본다면, 제프, 저희는 정말 이런 상황을 위해 만들어진 회사입니다. 가치 제공에는 몇 가지 요소가 필요합니다. 어려운 시기를 헤쳐나갈 수 있는 탄탄한 경제성이 필요합니다. 산딥이 앞서 언급한 물량과 가격 정책을 갖춘 공급망, 사람들이 계속 조달 효율성에 대해 묻고 있는데, 바로 그런 공급망 말입니다. 그리고 마진이 더 타이트해질 수 있는 시기에 물량을 밀어내는 대규모 광고 예산이 있습니다. 그래서 제가 보기에 가치의 장단점, 적어도 도미노에게는 소비자들이 가치를 찾고 있을 때 그것이 실제로 우리에게는 큰 장점입니다. 왜냐하면 우리가 준비되어 있다고 생각하기 때문입니다. 생각하는 게 아니라 우리가 다른 누구보다도 이런 상황을 헤쳐나갈 준비가 더 잘 되어 있다는 걸 알고 있습니다. 따라서 이런 것들이 다른 브랜드들에게는 역풍이 될 때, 결국 도미노에게는 순풍이 되는 것이고, 이는 상황이 반전될 때 우리가 더 나은 위치에 있게 된다는 의미입니다.
Operator: Our next question will come from Jeff Bernstein from Barclays.	Operator: 다음 질문은 바클레이즈의 제프 번스타인에게서 받겠습니다.
Jeffrey Andrew Bernstein: Great. Just looking at Russell, in your prepared remarks or at least in the press release, you talked about both the aggregators being a strong component of your growth and then the rewards program. So I just wanted to touch quickly. Just on the aggregator side. I know you're not giving the mix shift for DoorDash, similar to how you did for Uber through last year, but should we assume a similar sequential growth rate acceleration for Uber or for DoorDash, I should say? I know it's twice the size, but just thinking directionally whether we should assume something similar? And then on the rewards business, I don't know if there's any color you could provide, I know you say it's larger than ever. But whether there's any metrics you share in terms of the number of members or the frequency or spend? Any color without giving away too many secrets would be great.	Jeffrey Andrew Bernstein: 좋습니다. 러셀, 준비된 발언이나 최소한 보도자료에서 애그리게이터(aggregator)가 성장의 강력한 구성 요소라고 말씀하셨고, 리워드 프로그램에 대해서도 언급하셨습니다. 그래서 간단히 짚고 넘어가고 싶습니다. 애그리게이터 측면에서 보면, 작년에 우버에 대해 제공했던 것처럼 도어대시(DoorDash)에 대한 믹스 시프트를 공개하지 않으신다는 걸 알고 있습니다만, 우버나 도어대시에 대해서도 비슷한 순차적 성장률 가속화를 가정해야 할까요? 규모가 두 배라는 건 알고 있지만, 방향성 측면에서 비슷한 것을 가정해야 하는지 궁금합니다. 그리고 리워드 사업에 대해서는, 그 어느 때보다 크다고 말씀하셨는데 추가로 제공할 수 있는 정보가 있는지 모르겠습니다. 하지만 회원 수나 이용 빈도, 지출 규모 등의 지표를 공유해 주실 수 있는지요? 너무 많은 기밀을 공개하지 않는 선에서 어떤 정보라도 주시면 좋겠습니다.
Russell J. Weiner: Jeff, I think you answered your question, but let me try just because the question was so well put. Let me try to give you as many answers I can before Sandeep kicks me under the table here. What we do expect and we've been really clear on is that the second half of the year is going to be where you see more growth out of DoorDash. And we said over time, what we expect to get out of this $5 billion pizza category with aggregators. How that actually looks over the short term is something that even if I told you I had the answer to it, I probably wouldn't be 100% correct. And so what we'll do is we'll continue to report this delivery category growth that we're seeing. And over time, we'll be able to potentially break that out a little bit further with some more insights. But you're right, Uber is twice as or half the size of DoorDash. So I think over time, we'll see more out of that. And then with the rewards program, what I like about it and actually you maybe think of this whole comparison to aggregates. If you think of aggregators, some tend to be a higher income customer. These are folks who we hope will eventually come to Domino's, but we're willing to meet them where they are. The economics are set up for them to stay aggregator customers, should they need to. But there are customers out there who want value and want rewards. And the biggest change we did to the Domino's Rewards program was made it a better program for light users. You can do 20 or 40- point redemptions now versus 60 in the past, and carryout users. So those tend -- both of those customers tend to be a little bit lower income. So those two things are working really well together to drive Renowned Value. And I just -- I'd throw out, it's a good point on the loyalty program is one would think if you're giving out a point or redemption at 20 and 40 points, maybe that hurts ticket is actually the opposite. Because essentially, people are getting side items. And so the ticket on our 20 and 40-point item checks tends to be higher than when you're getting a free pizza.	Russell J. Weiner: Jeff, 질문에 대한 답변을 해주셨지만, 워낙 좋은 질문이어서 제가 한 번 더 답변드리겠습니다. 여기 Sandeep이 제 다리를 차기 전에 최대한 많은 답변을 드려보겠습니다. 저희가 예상하고 있고 명확히 말씀드린 것은 올해 하반기에 DoorDash에서 더 많은 성장을 보실 수 있을 것이라는 점입니다. 그리고 시간이 지나면서 애그리게이터(aggregator)들과 함께하는 이 50억 달러 규모의 피자 카테고리에서 어떤 성과를 얻을 수 있을지 말씀드렸습니다. 단기적으로 실제로 어떤 모습이 될지는 제가 답을 안다고 말씀드려도 100% 정확하지 않을 것 같습니다. 따라서 저희는 현재 보고 있는 배달 카테고리 성장률을 계속 보고드릴 예정이고, 시간이 지나면서 더 많은 인사이트와 함께 좀 더 세분화해서 공개할 수 있을 것으로 생각합니다. 하지만 말씀하신 게 맞습니다. 우버는 도어대시의 두 배 또는 절반 규모죠. 시간이 지나면서 그쪽에서 더 많은 성과를 볼 수 있을 것 같습니다. 그리고 리워드 프로그램의 경우, 제가 좋아하는 점이 있는데 사실 이걸 애그리게이터와의 전체적인 비교로 생각해볼 수 있습니다. 애그리게이터를 생각해보면, 일반적으로 고소득 고객층이 많습니다. 이들은 결국 도미노스로 오기를 바라는 고객들이지만, 우리는 그들이 있는 곳에서 만날 용의가 있습니다. 경제성 구조상 필요하다면 그들이 애그리게이터 고객으로 남아있어도 됩니다. 하지만 가치와 리워드를 원하는 고객들이 있습니다. 도미노스 리워드 프로그램에서 가장 큰 변화는 라이트 유저들에게 더 나은 프로그램으로 만든 것입니다. 이제 과거 60포인트 대신 20포인트나 40포인트로 리딤션이 가능하고, 픽업 고객들도 이용할 수 있습니다. 이 두 고객층 모두 소득이 다소 낮은 편입니다. 그래서 이 두 가지 요소가 함께 작용하여 Renowned Value를 견인하는 데 정말 효과적입니다. 그리고 로열티 프로그램에 대해 좋은 지적을 해주셨는데, 20포인트나 40포인트로 리워드를 제공하면 객단가가 떨어질 것이라고 생각할 수 있지만 실제로는 정반대입니다. 본질적으로 고객들이 사이드 아이템을 구매하게 되거든요. 그래서 20포인트나 40포인트 아이템을 주문할 때의 객단가가 무료 피자를 받을 때보다 실제로는 더 높습니다.
Operator: And we'll take our last question from Alex Slagle from Jefferies.	Operator: 마지막 질문은 제프리스의 알렉스 슬래글님께서 해주시겠습니다.
Alexander Russell Slagle: Follow-up on Chris' question earlier on the supply chain and kind of sense for the opportunity to see these continued margin gains continue? It kind of seems like the 3Q is usually a bit lighter margin historically and it was last year as well. So trying to think how -- what we should think about your ability to maintain this current margin level going forward? Or is there a unique dynamic in the 3Q that we should think about?	Alexander Russell Slagle: 앞서 크리스가 질문한 공급망 관련 후속 질문인데, 이런 지속적인 마진 개선이 계속될 수 있는 기회에 대해 어떻게 보시는지요? 역사적으로 3분기는 보통 마진이 다소 낮은 편이고 작년에도 그랬는데요. 그래서 앞으로 현재 마진 수준을 유지할 수 있는 능력에 대해 어떻게 생각해야 할지, 아니면 3분기에 특별히 고려해야 할 독특한 요인이 있는지 궁금합니다.
Sandeep Reddy: So Alex, thanks for the question. I think, look, on supply chain, we talked about at the beginning of the year, we expected to see margins improve slightly for the year, driven a lot by the procurement productivity. And so I think as you look into the back half, no real change in those expectations. And yes, there's some seasonality based on what cost structures look like in the summer months, for example, where utility costs end up going up a little bit. But overall, it's in the comparison. So I think year-on-year, I think the trends should be pretty much what we talked about for the full year. And so what we've seen in the first half should be pretty indicative of what we expect.	Sandeep Reddy: 질문 감사합니다. 공급망 관련해서 말씀드리면, 연초에 조달 생산성 향상에 힘입어 올해 마진이 소폭 개선될 것으로 예상한다고 말씀드렸습니다. 하반기를 보면 이러한 전망에는 큰 변화가 없습니다. 예를 들어 여름철에는 유틸리티 비용이 다소 상승하는 등 계절적 요인에 따른 비용 구조 변화는 있지만, 전체적으로는 비교 관점에서 보면 됩니다. 따라서 전년 대비 트렌드는 연간 전체에 대해 말씀드린 것과 거의 동일할 것으로 생각합니다. 상반기에 보신 것이 저희가 예상하는 바를 잘 보여주는 지표라고 할 수 있겠습니다.
Gregory J. Lemenchick: Thank you, Alex. That was our last question of the call today. I want to thank you all for joining, and we look forward to speaking with you all again soon. You may now disconnect. Thank you.	Gregory J. Lemenchick: 감사합니다, Alex. 오늘 콜의 마지막 질문이었습니다. 모두 참여해 주셔서 감사드리며, 곧 다시 여러분과 이야기할 수 있기를 기대합니다. 이제 연결을 끊으셔도 됩니다. 감사합니다.
Operator: Thank you. This does conclude today's conference call. Thank you for your participation. You may now disconnect. Everyone, have a wonderful day.	Operator: 감사합니다. 오늘 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참여해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 끊으셔도 됩니다. 모두 좋은 하루 되세요.

📌 요약

Here's a summary of the key points from the earnings call in Korean:

• 실적 및 전략적 성과:
- 미국 내 동일매장 매출 3.4% 증가
- 국제 시장에서 2.4%의 동일매장 매출 성장
- DoorDash와의 제휴 완전 구현 완료

• 주요 성장 동력:
- 스터프드 크러스트 피자 출시 성공적
- 리워드 프로그램 강화로 고객 충성도 증가
- 배달 및 포장 주문 모두 긍정적 성장세

• 향후 전망:
- 연간 3% 이상의 미국 내 동일매장 매출 성장 목표 유지
- 공급망 효율성 지속 개선 예상
- 국제 시장 확장 지속 (특히 인도, 중국 중심)

• 리스크 요인:
- 거시경제적 불확실성
- 국제 시장의 지정학적 리스크
- 식품 인플레이션 압박

이 내용은 전문 투자자들을 위해 객관적이고 간결하게 정리된 것입니다.