📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Align Technology, Inc. (ALGN) UBS Global Healthcare Conference 2025 November 11, 2025 11:45 AM EST Company Participants John Morici - CFO & Executive VP of Global Finance Conference Call Participants Kevin Caliendo - UBS Investment Bank, Research Division Presentation Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Good afternoon, everybody. I'm Kevin Caliendo, Healthcare IT distribution, Dental Analyst for UBS. And we are very happy and proud to have John Morici, Chief Financial Officer from Align Technology with us. John, thank you so much for coming down and making it your flight. Going across the country these days is not an easy thing. So we really do appreciate it.	안녕하세요, 여러분. 저는 UBS의 헬스케어 IT 유통 및 치과 담당 애널리스트 케빈 칼리엔도입니다. 오늘 얼라인 테크놀로지의 최고재무책임자이신 존 모리치 님을 모시게 되어 매우 기쁘고 영광입니다. 존, 이렇게 와주셔서 정말 감사합니다. 요즘 대륙을 횡단하는 것이 쉬운 일이 아닌데 말이죠. 정말 감사드립니다.
I don't know if you wanted to make any opening comments or you want to get right into it. Question-and-Answer Session John Morici CFO & Executive VP of Global Finance No. Right into questions. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Okay. Sounds good. The third quarter, you highlighted strong growth in EMEA, APAC, Lat Am in the Clear Aligner volumes, in particular. I really want to unpack that a little bit. Were you -- is this being driven -- there's a lot of variables that can drive your growth? It could be new doctors that you're signing up. It can be utilization going higher, it could be new products that you've launched. And I think you mentioned all 3 of those.	저는 전문 금융 번역가입니다. 다음 실적 발표 컨퍼런스콜 내용을 한국어로 번역하겠습니다. 200000 질의응답 세션 John Morici 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무이사 아니요. 바로 질문으로 들어가겠습니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 좋습니다. 3분기에 EMEA(유럽·중동·아프리카), APAC(아시아태평양), 라틴아메리카 지역에서 투명교정기(Clear Aligner) 판매량이 특히 강력한 성장을 보였다고 강조하셨는데요. 이 부분을 좀 더 자세히 살펴보고 싶습니다. 귀사의 성장을 견인할 수 있는 변수가 많이 있습니다. 신규 치과의사 등록 증가일 수도 있고, 활용도(utilization) 상승일 수도 있으며, 신제품 출시일 수도 있습니다. 제 생각에는 이 세 가지 모두를 언급하신 것 같은데요.
But can we impact that a little bit and just sort of understand where it's coming from more? What are you seeing in the individual markets because we do a ton of checks in the United States. We can do some checks in Asia and China. We can do some checks in Europe, but some of these markets, it's really hard for us to get good KPIs. And so any more detail you can provide would be great. John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Well, great. Yes, when we look at the second quarter to the third quarter, what we saw and what we highlighted at earnings was of our top 10 markets, 9 out of 10, we actually saw a year-over-year improvement going from the second quarter to the third quarter.	하지만 이 부분을 좀 더 자세히 살펴보고 어디서 나오는 것인지 이해할 수 있을까요? 개별 시장에서 어떤 상황을 보고 계신지 궁금합니다. 왜냐하면 저희는 미국에서 엄청나게 많은 조사를 하고 있고, 아시아와 중국에서도 일부 조사를 할 수 있으며, 유럽에서도 일부 조사를 할 수 있지만, 일부 시장들의 경우 저희가 좋은 KPI를 얻기가 정말 어렵습니다. 그래서 제공해주실 수 있는 추가적인 세부 사항이 있다면 정말 좋겠습니다. John Morici CFO 겸 글로벌 재무 부문 전무 네, 좋습니다. 2분기에서 3분기를 살펴보면, 실적 발표에서 강조했던 것은 상위 10개 시장 중 9개 시장에서 실제로 2분기에서 3분기로 가면서 전년 동기 대비 개선을 보였다는 것입니다.
So very broad from an improvement standpoint. Only Canada was worse on a year-over-year basis in the third quarter compared to the second quarter. So we saw good growth. Like you said, outside the U.S., it really continues to grow. We've seen good growth in Southeast Asia, even China. We saw good growth in Eastern Europe and even parts of Europe where we've had some challenges actually look better for us into the third quarter. And in places that like Latin America, India and other places have been really strong growth for us. Some of it is a combination of things that we're doing going to market, and I can touch on that. Other things are the various products.	개선 관점에서 매우 광범위하게 나타났습니다. 3분기에 전년 동기 대비 2분기와 비교했을 때 캐나다만 유일하게 악화되었습니다. 따라서 우리는 양호한 성장을 보았습니다. 말씀하신 것처럼 미국 외 지역에서 실제로 지속적인 성장세를 보이고 있습니다. 동남아시아, 심지어 중국에서도 좋은 성장을 보았습니다. 동유럽과 일부 어려움을 겪었던 유럽 지역에서도 3분기에 실제로 개선된 모습을 보였습니다. 그리고 라틴아메리카, 인도 및 기타 지역들은 우리에게 정말 강력한 성장을 보여주고 있습니다. 일부는 우리가 시장 진출 방식에서 하고 있는 것들의 조합이며, 이에 대해서는 언급할 수 있습니다. 다른 것들은 다양한 제품들과 관련이 있습니다.
We've introduced several new products this year, one of them being the Palatal Expander and also mandibular advancement with the occlusal blocks. So we're seeing good uptick there and that's helping us grow as well. Some of that contributes to the team growth that we saw, up 8% on a year-over-year basis in the third quarter. So it's really -- it was a broad improvement that we've seen. In the U.S., obviously, the biggest market, we saw that year-over-year get better.	올해 우리는 여러 신제품을 출시했는데, 그 중 하나가 구개 확장기(Palatal Expander)이고, 또한 교합 블록을 이용한 하악 전진 장치(mandibular advancement with occlusal blocks)입니다. 이러한 제품들에서 좋은 성과를 보고 있으며, 이것이 우리의 성장에도 도움이 되고 있습니다. 이러한 요인들 중 일부가 3분기에 전년 동기 대비 8% 증가한 팀 성장에 기여했습니다. 따라서 실제로 우리가 목격한 것은 광범위한 개선이었습니다. 가장 큰 시장인 미국에서도 전년 대비 개선되는 모습을 확인했습니다.
And so there's still challenges there, and we can get into some of the nuances within the market, but I would say broad improvement and really driven by some of the things that we're doing from a go-to-market standpoint as well as in new products. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division So let's talk about the go-to-market because I think this is where we -- in the past, when you were going to market, it was -- you had great line of sight on it. You could always fill in the gaps to hit your targets and the like. Is it different now? Or the go to new markets smaller. It's just a law of -- you guys have been doing this for so long.	그래서 여전히 어려움이 있습니다. 시장 내 세부적인 차이들에 대해서도 이야기할 수 있겠지만, 전반적으로는 개선되고 있다고 말씀드리고 싶습니다. 이는 실제로 시장 진출 관점에서 우리가 하고 있는 일들과 신제품에 의해 주도되고 있습니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 그럼 시장 진출에 대해 이야기해 보겠습니다. 과거에 시장에 진출할 때는 명확한 가시성을 가지고 계셨습니다. 목표 달성을 위해 항상 공백을 메울 수 있었고요. 지금은 다른가요? 아니면 새로운 시장 진출이 더 작아진 건가요? 단지 귀사가 이 일을 오랫동안 해오셨기 때문에 자연스러운 법칙인 건가요?
But talk about the opportunity set there in some of these markets. And again, we're trying to understand is, the growth coming because you're creating new demand in places where it wasn't or is utilization picking up in same-store basis? Or is it again, these new products that you haven't sold before that, hey, this is incremental for us? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance That's a good question, Kevin. So it's a combination of some of the things that you talked about. In some cases, it's growing in new markets you want to sell to more doctors. So we sold to the most doctors that we've ever sold to ever at 88,000 doctors.	하지만 이러한 시장들에서의 기회에 대해 말씀드리겠습니다. 다시 말씀드리면, 저희가 이해하고자 하는 것은, 성장이 이전에 없던 곳에서 새로운 수요를 창출해서 나오는 것인지, 아니면 기존 매장 기준으로 가동률이 증가하고 있는 것인지입니다. 또는 이전에 판매하지 않았던 신제품들로 인해, 저희에게 증분 매출이 발생하는 것인지요? John Morici 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무 좋은 질문입니다, Kevin. 말씀하신 것들이 복합적으로 작용하고 있습니다. 일부 경우에는 신규 시장에서 성장하면서 더 많은 의사들에게 판매하고 있습니다. 저희는 역대 최대인 88,000명의 의사들에게 판매했습니다.
So in new markets, it's expanding out whether your GP -- selling to GPs or orthodontists, and that contributes to growth. Sell to a new doctor, get those doctors that you have, whether they're new or existing to do more cases, and that's fueled by some of the new products and other things that we have to be able to drive things. In other places, you have to work with the markets that you have. And the key part that we talked about on the script and we're seeing more and more, it's kind of that retail doctor versus those doctors that are either part of DSOs or are part of taking more of an active approach.	따라서 신규 시장에서는 일반의(GP)든 교정치과의사든 판매 대상을 확대하는 것이 성장에 기여합니다. 신규 의사에게 판매하고, 신규든 기존이든 보유하고 있는 의사들이 더 많은 케이스를 처리하도록 하는 것이며, 이는 우리가 보유한 신제품과 기타 요소들을 통해 추진됩니다. 다른 지역에서는 기존 시장과 협력해야 합니다. 그리고 우리가 스크립트에서 언급했고 점점 더 많이 보고 있는 핵심 부분은, 개인 개업의와 DSO(치과서비스조직)에 소속되어 있거나 보다 적극적인 접근 방식을 취하는 의사들 간의 차이입니다.
And that's a good way to differentiate the marketplace that we see right now with doctors. There are doctors that take an active approach to conversion and then some of the doctors take more of a passive approach. So what's an active approach? An active approach is doctors that are doing local marketing, trying to drive that initial demand to come to their practices. They scan every patient that comes in to be able to show them what their teeth look like before treatment and what they look like with after treatment. Those are the same doctors that many times they offer a discount. They'll try to say, look, if you sign up now and go into treatment, we'll give you $300, $500 off.	그리고 이것이 현재 우리가 보고 있는 의사들 간 시장을 구분하는 좋은 방법입니다. 전환에 적극적인 접근 방식을 취하는 의사들이 있고, 보다 수동적인 접근 방식을 취하는 의사들이 있습니다. 그렇다면 적극적인 접근 방식이란 무엇일까요? 적극적인 접근 방식은 지역 마케팅을 실시하여 초기 수요를 자신의 병원으로 유도하려는 의사들입니다. 이들은 내원하는 모든 환자를 스캔하여 치료 전 치아 상태와 치료 후 모습을 보여줍니다. 이러한 의사들은 많은 경우 할인을 제공하기도 합니다. 지금 등록하고 치료를 시작하면 300달러, 500달러를 할인해드리겠다고 제안하는 것이죠.
And usually, that last mile that helps out is providing some type of patient financing. Sometimes they do it internally, sometimes they use an external. But in the end, a potential patient is going to look at what does it actually cost them on a monthly basis. And if you string all that together and have that set up in that type of active approach, they're seeing stronger conversion. So that's exactly what the dental service organizations are doing. They're taking that approach to drive that activity, they're seeing double-digit growth. The doctors that are big doctors that we have that take this approach as well, they're seeing double-digit growth.	그리고 보통 마지막 단계에서 도움이 되는 것은 환자 금융 서비스를 제공하는 것입니다. 때로는 내부적으로 처리하기도 하고, 때로는 외부 서비스를 이용하기도 합니다. 하지만 결국 잠재 환자는 월 단위로 실제 비용이 얼마나 드는지를 살펴보게 됩니다. 이 모든 것을 연결하고 이러한 적극적인 접근 방식으로 설정하면, 그들은 더 높은 전환율을 보게 됩니다. 이것이 바로 치과 서비스 조직(DSO)들이 하고 있는 일입니다. 그들은 이러한 접근 방식을 취하여 활동을 촉진하고 있으며, 두 자릿수 성장을 보이고 있습니다. 우리가 보유한 대형 치과 의사들 중에서도 이러한 접근 방식을 취하는 분들은 두 자릿수 성장을 보이고 있습니다.
The doctors that are maybe more passive waiting for people to come in, not offering discounts and so on. they struggle. They don't grow as fast or they'll revert from Invisalign to wires and brackets because then they don't see as much top line revenue, they don't see that volume. And then they find ways to cut other costs and they'll cut some of that Invisalign and pushed to wires and brackets. But it's really that active conversion that's driving a difference and we're seeing that more and more, and we want to continue that. So we want to then take it to those doctors who have taken more of a passive approach. They're not part of a DSO or anything else, they are retail doctors.	의사들 중에서 환자들이 찾아오기를 수동적으로 기다리고 할인을 제공하지 않는 등의 방식을 취하는 경우, 그들은 어려움을 겪습니다. 그들은 빠르게 성장하지 못하거나 인비절라인에서 와이어와 브라켓으로 되돌아가게 됩니다. 왜냐하면 매출 상단(top line revenue)이 많이 보이지 않고, 그런 물량을 보지 못하기 때문입니다. 그러면 그들은 다른 비용을 절감할 방법을 찾게 되고, 인비절라인의 일부를 줄이고 와이어와 브라켓으로 전환하게 됩니다. 하지만 실제로 차이를 만드는 것은 바로 그 적극적인 전환(active conversion)이며, 우리는 이것을 점점 더 많이 보고 있고, 이를 지속하고자 합니다. 따라서 우리는 더 수동적인 접근 방식을 취해온 의사들에게도 이를 확대하고자 합니다. 그들은 DSO(치과 지원 조직)의 일부가 아니며, 개인 개원의(retail doctors)입니다.
Those are the majority of doctors that we have. We take them different ways that they can grow, do some co-marketing and other things to better drive traffic. We've come up with different products that maybe you don't have to pay for as many refinements upfront. You just want to buy the product to buy the comprehensive. And so we're giving them ways that they can buy the products, utilize the products that we have, drive some of the local marketing and other initiatives that they have to be able to help them with conversion. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Do you, as Align, have the infrastructure to go after those individual passive doctors? Meaning you can do it.	저희가 보유한 대부분의 의사들이 그런 분들입니다. 저희는 그들이 성장할 수 있는 다양한 방법을 제시하고 있으며, 공동 마케팅 등을 통해 환자 유입을 더 잘 촉진할 수 있도록 하고 있습니다. 또한 선불로 많은 리파인먼트(교정 조정) 비용을 지불하지 않아도 되는 다양한 제품들을 개발했습니다. 종합 패키지를 구매하기 위해 제품만 구매하고 싶어하는 경우도 있습니다. 그래서 저희는 그들이 제품을 구매하고 활용할 수 있는 방법들을 제공하고 있으며, 지역 마케팅과 기타 이니셔티브를 활용하여 전환율을 높일 수 있도록 지원하고 있습니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 얼라인이 그러한 개별 소극적 의사들을 직접 공략할 수 있는 인프라를 갖추고 계신가요? 즉, 직접 할 수 있다는 말씀이신가요?
Is there a cost benefit it's much easier to get a DSO and they help you with the process, right? They're there to grow that way, whereas passive that this group which might be more independent, as you said, what's the cost benefit? How do you think about the investment in the time to get them to convert and move up. Like I never really thought about this until you just mentioned it, but it seems like it's a different sales pitch to a certain extent. Because it's on a one-by-one basis. Do you have the infrastructure in place to do that? Is it harder to do that? Is it -- like what's the return? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance It is -- we have the sales team.	존 모리치 (John Morici) 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무이사 네, 저희는 영업팀을 보유하고 있습니다.
We have a large sales force with marketing to be able to drive this. It's a difference in terms of the funnel. The funnel of opportunities you can market at the high level and drive awareness and hope that somebody goes on Google and searches and then ends up on our website and maybe find the doctor, schedule an appointment and it even shows up at the doctor. So that's kind of a passive approach or we can leverage the resources that we have, both in people as well as money that we spend and actually help doctors right at that lower level and start with that, some of that local marketing and advertising, drive that awareness that's needed there.	저희는 이를 추진할 수 있는 마케팅과 함께 대규모 영업 조직을 보유하고 있습니다. 이는 퍼널(funnel) 측면에서 차이가 있습니다. 기회의 퍼널을 보면, 상위 레벨에서 마케팅하고 인지도를 높여서 누군가가 구글에서 검색하고 저희 웹사이트에 들어와서 의사를 찾고 예약을 잡고 실제로 병원에 방문하기를 기대할 수 있습니다. 이것은 일종의 수동적 접근방식입니다. 또는 저희가 보유한 자원들, 즉 인력과 지출하는 자금을 모두 활용하여 실제로 하위 레벨에서 의사들을 직접 지원하고, 그러한 지역 마케팅과 광고의 일부부터 시작하여 그곳에서 필요한 인지도를 높일 수 있습니다.
You still want to keep some at the high level to keep your brand and other things, other parts of the business where people are aware of. But you want to get closer to those customers, be able to drive that local traffic, be able to help them because sometimes these doctors who are starting to do more and more cases, they need help with treatment planning. And that's where DSOs are good to work with. They have many times this internal treatment planning service that they provide to their doctors to be able to help them take on more and more cases. So we'll help that as well.	브랜드와 비즈니스의 다른 부분들에 대한 인지도를 유지하기 위해 상위 레벨에서의 활동도 일부 유지하고 싶으실 겁니다. 하지만 고객들에게 더 가까이 다가가서 지역 트래픽을 유도하고, 그들을 도울 수 있어야 합니다. 왜냐하면 점점 더 많은 케이스를 진행하기 시작하는 이러한 의사들은 때때로 치료 계획 수립에 도움이 필요하기 때문입니다. 이것이 바로 DSO들과 협력하는 것이 좋은 이유입니다. DSO들은 많은 경우 자체적인 치료 계획 수립 서비스를 보유하고 있어서 소속 의사들이 점점 더 많은 케이스를 수행할 수 있도록 지원합니다. 따라서 우리도 이러한 부분에 도움이 될 것입니다.
But doing things around the product, around the local marketing, doing things to be able to help drive that conversion. We're seeing that play out, and we're seeing the proof of that when we see the DSOs in terms of what they're doing. They're showing us how to do that. Now you're right, the resources that we don't have to provide, they're helping provide. We'll provide, obviously, the product and the digitization of orthodontics and so on, we can help with that. But they're a force multiplier. They're doing a lot more of that to be able to help drive that conversion and they're winning in the marketplace. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division You mentioned the 88,000 docs.	하지만 제품과 관련된 일들, 지역 마케팅과 관련된 일들, 그 전환율을 높이는 데 도움이 되는 일들을 하고 있습니다. 우리는 그것이 실현되는 것을 보고 있고, DSO들이 하고 있는 것을 보면 그 증거를 확인할 수 있습니다. 그들이 우리에게 그 방법을 보여주고 있습니다. 맞습니다, 우리가 제공하지 않아도 되는 자원들을 그들이 제공하는 데 도움을 주고 있습니다. 물론 우리는 제품과 교정치료의 디지털화 등을 제공할 것이고, 그런 부분에서 도움을 줄 수 있습니다. 하지만 그들은 힘의 승수 효과를 내고 있습니다. 그들은 전환율을 높이는 데 도움이 되는 훨씬 더 많은 일들을 하고 있고, 시장에서 성공하고 있습니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 88,000명의 의사들을 언급하셨는데요.
It's an all-time high for the company. We can track in some markets, primarily in the United States, the number of registered docs. That's something that's publicly accessible that we can scrape for a lack of a better term. I'm guessing internally, you know exactly how many doctors out there registered that can use your product. How has that trended in terms of the numbers that have actually being sold to versus the number that are registered. And I asked this question because we can't see it, you can. And I'm just wondering, again, how expansive can you get in terms of the number of docs? How does that grow versus because I know some of these docs are going to do 1 case a year, right?	회사 역사상 최고치입니다. 일부 시장, 주로 미국에서는 등록된 의사 수를 추적할 수 있습니다. 이는 공개적으로 접근 가능한 정보로, 적절한 표현이 없어서 말씀드리자면 스크래핑할 수 있는 데이터입니다. 내부적으로는 귀사 제품을 사용할 수 있도록 등록된 의사가 정확히 몇 명인지 알고 계실 것 같습니다. 실제로 제품을 판매한 의사 수 대비 등록된 의사 수는 어떤 추세를 보이고 있나요? 제가 이 질문을 드리는 이유는 저희는 볼 수 없지만 귀사는 볼 수 있기 때문입니다. 그리고 의사 수 측면에서 얼마나 확장할 수 있는지 궁금합니다. 그 수치가 어떻게 증가하는지요. 왜냐하면 이들 의사 중 일부는 연간 1건의 시술만 할 것이라는 점을 알고 있기 때문입니다, 그렇죠?
Like they don't really -- I don't say they don't matter, but they're not driving your business. So how do you think about that trend, and I want to go for the... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Well, we had a lot of registered doctors. I guess when you look at it in total, coming out of COVID or kind of during COVID, a lot of doctors wanted to digitize, but you're right, some doctors will revert back to wires and brackets or nothing. Many doctors just do nothing. They're general dentists and they essentially know how to treat with Invisalign, but they just don't do a lot. So we're constantly looking at those.	그들은 실제로 -- 중요하지 않다는 말은 아니지만, 귀사의 사업을 주도하고 있지는 않습니다. 그렇다면 이러한 추세에 대해 어떻게 생각하시는지, 그리고... 존 모리치 (John Morici) 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 부사장 음, 우리는 많은 등록 치과의사들을 보유하고 있습니다. 전체적으로 보면, 코로나 이후 또는 코로나 기간 동안 많은 치과의사들이 디지털화를 원했습니다. 하지만 말씀하신 것처럼, 일부 치과의사들은 와이어와 브라켓으로 되돌아가거나 아무것도 하지 않습니다. 많은 치과의사들은 그냥 아무것도 하지 않습니다. 그들은 일반 치과의사이고 인비절라인으로 치료하는 방법을 기본적으로 알고 있지만, 실제로는 많이 하지 않습니다. 그래서 우리는 이러한 부분을 지속적으로 살펴보고 있습니다.
I think when you look at our sales force, we have a sales team that sells to orthos and the sales team that sells to GPs, mostly across the globe. So you're constantly working with these doctors that do a lot of cases and you reach out to other doctors who don't do a lot of cases. We've been able to reach them and reengage them through selling iTero, now with Lumina to help them digitize their ecosystem. We've done things with new products that we have to reengage them. And now they can see some of the latest products that we have that can help their portfolio and their practice there.	저희 영업 조직을 보시면, 전 세계적으로 교정 전문의에게 판매하는 영업팀과 일반 치과의사에게 판매하는 영업팀을 보유하고 있습니다. 따라서 많은 케이스를 다루는 의사들과 지속적으로 협력하면서, 동시에 케이스가 많지 않은 다른 의사들에게도 접근하고 있습니다. 저희는 iTero 판매를 통해, 그리고 이제는 Lumina를 통해 이들의 디지털 생태계 구축을 지원하면서 이러한 의사들에게 다가가고 재참여를 유도할 수 있었습니다. 또한 신제품을 통해 이들을 재참여시키는 활동도 진행해왔습니다. 이제 이들은 저희가 보유한 최신 제품들이 그들의 포트폴리오와 진료에 어떻게 도움이 될 수 있는지 확인할 수 있게 되었습니다.
We'll do other things to help with local marketing to be able to kind of co-market and say, okay, how do we reengage? How do we get more? So in general, you always have doctors that you're training initially, they're new or they were out of the system for a year and now they come back in through training. You have some that just fall out and we call that churn. You have new doctors older.	다른 지역 마케팅 지원 활동도 진행할 것입니다. 공동 마케팅을 통해 어떻게 재참여를 유도하고, 어떻게 더 많은 성과를 낼 수 있을지 고민하고 있습니다. 일반적으로 처음 교육을 받는 신규 의사들이 있고, 1년간 시스템을 벗어났다가 교육을 통해 다시 돌아오는 의사들도 있습니다. 일부는 이탈하게 되는데 저희는 이를 이탈률(churn)이라고 부릅니다. 그리고 고령의 신규 의사들도 있습니다.
The net-net is we want to be able to grow more new doctors, of course, but we also want to keep those doctors there, even if they're doing 1 case a year, I still want to keep that 1 doctor because if you can keep them engaged, especially through the digital ecosystem, so maybe that 1 doctor or a doctor that does 1 case a year, maybe they don't even have a scanner that they're using. How do we get them a scanner? Can they demo one? Can they rent one? Can they lease one? If they don't want to put much money into it or they can maybe use a certified pre-owned, get them that scanner they'll do more than 1 case with the scanner.	순수 효과는 물론 더 많은 신규 의사들을 확보하고 싶지만, 동시에 그 의사들을 유지하고 싶다는 것입니다. 연간 1건의 케이스만 하더라도 저는 그 한 명의 의사를 계속 유지하고 싶습니다. 왜냐하면 특히 디지털 생태계를 통해 그들을 계속 참여시킬 수 있다면, 연간 1건의 케이스를 하는 의사나 그런 의사가 사용하는 스캐너가 없을 수도 있기 때문입니다. 어떻게 하면 그들에게 스캐너를 제공할 수 있을까요? 데모를 해볼 수 있을까요? 렌트할 수 있을까요? 리스할 수 있을까요? 만약 그들이 많은 비용을 투자하고 싶지 않다면, 인증된 중고 제품(certified pre-owned)을 사용할 수도 있습니다. 그들에게 스캐너를 제공하면 1건 이상의 케이스를 할 것입니다.
If we can -- as they start to grow and really start to scan more and more of their patients and so on with some of the tools that we have, we know that they'll end up doing more cases. So it's a scalable model. We've been able to build this infrastructure to do this. We sell to 88,000 doctors, but there's 2 million doctors in the world. So the vast majority we don't even sell to or have even trained. But we know the equation that works for our business, and it comes down to basics. We have to sell to more doctors and get those doctors to do more cases. It sounds like a no-brainer, but that submitter plus utilization equals our volume, and that's how we grow our business.	그들이 성장하고 우리가 보유한 일부 도구들을 활용하여 점점 더 많은 환자들을 스캔하기 시작하면, 그들이 더 많은 케이스를 수행하게 될 것이라는 것을 알고 있습니다. 따라서 이것은 확장 가능한 모델입니다. 우리는 이를 수행하기 위한 인프라를 구축할 수 있었습니다. 우리는 88,000명의 의사들에게 판매하고 있지만, 전 세계에는 2백만 명의 의사가 있습니다. 따라서 대다수의 의사들에게는 아직 판매하지도 않았고 교육도 하지 않은 상태입니다. 하지만 우리는 우리 비즈니스에 효과가 있는 방정식을 알고 있으며, 이는 기본으로 귀결됩니다. 우리는 더 많은 의사들에게 판매해야 하고 그 의사들이 더 많은 케이스를 수행하도록 해야 합니다. 당연한 것처럼 들리지만, 제출자 수와 활용도를 더하면 우리의 볼륨이 되고, 이것이 우리가 비즈니스를 성장시키는 방법입니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division We used to try to figure out scanner placements and then try to project the growth going forward based on the number of scanners placed. And there is a -- how do you guys view that? It's still obviously a vital part of the business. But how do you model your forward demand or your expectations? Is it still based on the number of docs? Is it based on the number of scanners placed? Is there some kind of algorithm? I know you're not going to give me the explicit X plus Y equals Z. But how do we -- we're trying -- because it's such a hard company to try to project, right, given all the KPIs that we don't have and do.	케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 저희는 예전에 스캐너 설치 대수를 파악하고, 그것을 기반으로 향후 성장을 예측하려고 했습니다. 그리고 이것은 -- 여러분은 이것을 어떻게 보시나요? 스캐너는 여전히 명백히 사업의 핵심적인 부분입니다. 하지만 여러분은 향후 수요나 기대치를 어떻게 모델링하시나요? 여전히 의사 수를 기반으로 하시나요? 설치된 스캐너 수를 기반으로 하시나요? 어떤 알고리즘이 있나요? 여러분이 명확한 X 더하기 Y는 Z와 같다는 식을 주실 거라고는 생각하지 않습니다. 하지만 저희가 어떻게 -- 저희가 노력하는 이유는 -- 이 회사를 예측하기가 정말 어렵기 때문입니다, 맞죠? 저희가 가지고 있지 않은 모든 핵심성과지표(KPI)들을 고려하면 말입니다.
But the ones that you give us, scanner placements are always a predictor of future growth. it's been harder to see that because there's more moving parts in the revenue line now. But how should we... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance It is. I mean, when you look at the number of doctors that are available and then how do we reach those doctors with the scanner. So we look at -- we have over 100,000 scanners in the market. That installed base continues to grow, fueled most recently by Lumina and the launch of that product. And so we want to be able to sell to these doctors and have a scanner that's part of their everyday use that they need.	하지만 귀사가 제공하는 스캐너 배치 수치는 항상 미래 성장의 예측 지표가 되어 왔습니다. 다만 현재는 매출 항목에 더 많은 변수들이 있어서 그것을 파악하기가 더 어려워졌습니다. 그렇다면 우리는 어떻게... 존 모리치 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무이사 맞습니다. 이용 가능한 치과의사 수를 보고, 그 다음 스캐너를 통해 그 치과의사들에게 어떻게 도달할 것인가를 살펴봅니다. 그래서 우리는 -- 시장에 10만 대 이상의 스캐너를 보유하고 있습니다. 이 설치 기반은 계속 증가하고 있으며, 가장 최근에는 Lumina와 해당 제품 출시로 인해 성장이 가속화되었습니다. 따라서 우리는 이러한 치과의사들에게 판매하고, 그들이 일상적으로 필요로 하고 사용하는 스캐너를 제공하고자 합니다.
Some will use it for mostly restorative. Great. Let them use restorative. And now we can help teach them to say, look, maybe move the teeth first before you do restorative. So there's a lot of efforts around working with these general dentists to get an everyday scanner in that Lumina can provide, they can help you with your bread and butter what you do in caps and crowns and implants and so on, but then also working with those doctors to help them move the teeth first. And then you don't have to shave off as much healthy dentition. You can save that. It adds a little bit time in treatment time, but it saves the healthy dentition.	일부는 주로 보철 치료에 사용할 것입니다. 좋습니다. 보철 치료에 사용하게 하십시오. 그리고 이제 우리는 그들에게 보철 치료를 하기 전에 먼저 치아를 이동시키는 것을 고려해보라고 교육할 수 있습니다. 따라서 이러한 일반 치과의사들과 협력하여 Lumina가 제공할 수 있는 일상적인 스캐너를 사용하도록 하고, 크라운, 임플란트 등 그들의 주력 진료를 지원하는 동시에, 이러한 의사들이 먼저 치아를 이동시킬 수 있도록 협력하는 많은 노력이 있습니다. 그러면 건강한 치질을 많이 삭제할 필요가 없습니다. 그것을 보존할 수 있습니다. 치료 시간이 조금 추가되지만, 건강한 치질을 보존할 수 있습니다.
It helps that doctor, especially when they show the patient, here's what you could do if you just did restorative. And here's what you do when you have ortho plus restorative and they could see the difference. Most patients say, it's worth the extra cost, it's worth a little bit more time to save the healthy teeth and be a part of that. And I think when you have that scanner there, it just lends itself to that visibility and that the views of that. So it's getting those scanners in, getting to sell as many doctors as we can. And then leveraging the benefits that we can bring with Invisalign treatment with those scanners.	의사들이 환자에게 보여줄 때 특히 도움이 됩니다. "단순히 보철만 하면 이렇게 되고, 교정과 보철을 함께 하면 이렇게 됩니다"라고 보여주면 환자들이 차이를 볼 수 있습니다. 대부분의 환자들은 "건강한 치아를 보존하고 그 과정에 참여하기 위해서라면 추가 비용을 지불할 가치가 있고, 시간을 조금 더 투자할 가치가 있다"고 말합니다. 그리고 스캐너가 있으면 그러한 가시성과 시각적 효과를 제공하는 데 도움이 됩니다. 따라서 스캐너를 도입하고, 가능한 한 많은 의사들에게 판매하는 것이 중요합니다. 그런 다음 이러한 스캐너와 함께 인비절라인 치료로 제공할 수 있는 이점들을 활용하는 것입니다.
Because we know if they have a scanner compared to if they do a PVS impression, they're going to do more cases. If we put another scanner in there, it's like a 4x improvement. They will do significantly more. And you say, why? Because they're scanning every patient, they're giving themselves an opportunity to be able to show those potential patients what treatment would look like. And once they have that opportunity, even in a more challenging market, if they couple that visualization with the right price and financing, they're seeing that conversion. And we just need to get more doctors to see that.	왜냐하면 PVS 인상 채득 방식과 비교했을 때 스캐너를 보유한 경우 더 많은 케이스를 진행한다는 것을 알고 있기 때문입니다. 추가 스캐너를 설치하면 약 4배의 개선 효과가 있습니다. 훨씬 더 많은 케이스를 진행하게 됩니다. 왜 그럴까요? 모든 환자를 스캔하면서 잠재 환자들에게 치료 결과가 어떻게 나올지 보여줄 수 있는 기회를 스스로 만들기 때문입니다. 그러한 기회가 생기면, 비록 더 어려운 시장 환경이라 하더라도, 시각화와 적절한 가격 및 금융 옵션을 결합하면 전환율이 높아지는 것을 확인하고 있습니다. 우리는 단지 더 많은 의사들이 이를 경험하도록 해야 합니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division You answered my follow-up question to a certain extent. But of those 88,000 dentists that you -- doctors that you have, how many of them have iTero scanners? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Over 90%. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Over 90%. And the ones that do, I'm guessing versus your -- on your -- what's the utilization for those who have 1 scan or 2 scanners versus ones that don't? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance It's significantly higher for the more than 1 scanner. If you have more than 1 scanner, and some doctors have scanners at every chair that they have.	케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 제 후속 질문에 어느 정도 답변해 주셨는데요. 보유하고 계신 88,000명의 치과의사 중에서 iTero 스캐너를 보유한 의사는 몇 명입니까? 존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 총괄 부사장 90% 이상입니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 90% 이상이군요. 그렇다면 스캐너를 보유한 의사들의 경우, 1대 또는 2대의 스캐너를 보유한 의사와 그렇지 않은 의사 간의 활용도 차이는 어떻습니까? 존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 총괄 부사장 스캐너를 2대 이상 보유한 경우 활용도가 현저히 높습니다. 일부 의사들은 보유한 모든 진료 체어마다 스캐너를 설치하고 있습니다.
So they have 3 or 4 chairs. They'll have a scanner at each. They will drive more because they're scanning every patient, helping that patient visualize. There's a lot of technology that we have. There's a lot of other diagnostic abilities that we're putting on that scanner so that you can almost get a score of how your dentition is and some of the wear and other characteristics of how things look in your teeth and being able to -- be able to drive that score in terms of your dentition health as well as what it means from an Invisalign standpoint. It's very powerful when it's combined together. And many doctors, especially on the general dentist side, have that figured out.	그래서 그들은 3~4개의 진료 체어를 보유하고 있습니다. 각 체어마다 스캐너를 배치할 것입니다. 모든 환자를 스캔하고 환자가 시각화할 수 있도록 도와주기 때문에 더 많은 매출을 창출할 것입니다. 우리가 보유한 기술이 많이 있습니다. 스캐너에 탑재하고 있는 다른 진단 기능들도 많아서, 치아 상태가 어떤지, 마모도와 치아의 다른 특성들이 어떻게 보이는지에 대한 점수를 거의 얻을 수 있습니다. 그리고 치아 건강 측면에서의 점수와 인비절라인 관점에서 무엇을 의미하는지를 도출할 수 있습니다. 이것들이 결합되면 매우 강력합니다. 그리고 많은 치과의사들, 특히 일반 치과의사들이 이것을 파악하고 있습니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Does it -- something popped into my head, but does it make sense if somebody has 1 scanner and they're starting to do cases that you heavily incentivize a second and third scanner into the practice, meaning like there's the math, even if you gave it away, I don't know what the rate... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance We don't give it away, but there is rental and leasing in other ways or certified pre-owned. And I think that's added to our portfolio where we have many different ways.	케빈 칼리엔도 (Kevin Caliendo) UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 갑자기 떠오른 생각인데요, 만약 어떤 고객이 스캐너 1대를 보유하고 케이스를 시작하고 있다면, 해당 병원에 두 번째, 세 번째 스캐너를 도입하도록 강력한 인센티브를 제공하는 것이 합리적일까요? 제 말은, 수치상으로 보면 무상으로 제공하더라도... 정확한 비율은 모르겠지만... 존 모리치 (John Morici) 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무이사 무상 제공은 하지 않습니다만, 렌탈이나 리스 등 다른 방식들이 있습니다. 그리고 인증 중고 제품도 우리 포트폴리오에 추가되었다고 생각합니다. 우리는 다양한 방법들을 보유하고 있습니다.
If somebody doesn't want to buy a brand-new scanner, they can get a pre-owned or if they don't want to -- they want to see if they're really going to drive that uptake and they want to rent it from us or they want to lease it. We'll give them those options. So therefore, not much of an expense on a monthly basis, and they could see if they can get 1 or 2 more cases. And pretty much in all cases, we know that they'll drive incremental volume, and they want to keep that scanner. They just need to sometimes see it directly.	누군가 새 스캐너를 구매하고 싶지 않다면, 중고 제품을 구입할 수 있고, 또는 실제로 활용도를 높일 수 있을지 확인하고 싶다면 저희로부터 임대하거나 리스할 수 있습니다. 저희는 그러한 옵션들을 제공할 것입니다. 따라서 월 비용 부담이 크지 않으며, 1~2건의 케이스를 더 확보할 수 있는지 확인할 수 있습니다. 그리고 거의 모든 경우에서 저희는 그들이 추가 물량을 창출할 것이라는 것을 알고 있으며, 그들은 그 스캐너를 계속 보유하기를 원합니다. 다만 때로는 직접 확인해볼 필요가 있는 것입니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division I'm just saying the math from your perspective, I have to think, renting a scanner, even if it doesn't incrementally make you a lot of money, the math for the company probably works really well. John Morici CFO & Executive VP of Global Finance I'll take that trade all the time because that is one where if that scanner is there, it's going to lead to more Invisalign. We know that we'll do that. We want the scanner, the systems and services business to stand on its own, and it is a great stand-alone business, big business for us, great gross margins.	케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 제 말씀은 귀사 입장에서 보면, 스캐너를 렌탈하는 것이 설령 증분 수익이 크지 않더라도, 회사 입장에서는 수지타산이 아주 잘 맞을 것 같다는 겁니다. 존 모리치 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무이사 저는 그런 거래를 언제든지 받아들일 것입니다. 왜냐하면 그 스캐너가 그곳에 있으면 더 많은 인비절라인으로 이어질 것이기 때문입니다. 우리는 그렇게 될 것을 알고 있습니다. 우리는 스캐너, 시스템 및 서비스 사업이 독자적으로 운영되기를 원하며, 실제로 그것은 훌륭한 독립 사업입니다. 우리에게는 큰 사업이고, 매출총이익률도 훌륭합니다.
So we're not giving things away, but we're really being able to provide those digital solutions to those doctors and not only helps them on a day-to-day, in this case, restorative, but it's also helping them with the orthodontic side. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division I want to switch over a little bit to pricing. I know you said before, you used the term discounting, which whenever you said -- and I know it's not your discounting, I want to make that clear to everybody. You were saying that dentists are discounting to drive volume that doesn't affect your price because you're not setting that price. I wanted to...	그래서 우리는 제품을 헐값에 제공하는 것이 아니라, 치과의사들에게 디지털 솔루션을 제공할 수 있게 되었고, 이는 일상적인 보철 치료뿐만 아니라 교정 치료에도 도움이 되고 있습니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 가격 책정으로 화제를 조금 바꾸고 싶습니다. 이전에 할인이라는 용어를 사용하신 것으로 알고 있는데, 그 말씀을 하실 때마다 -- 그리고 이것이 귀사의 할인이 아니라는 점을 모든 분들께 명확히 하고 싶습니다. 치과의사들이 환자 수를 늘리기 위해 할인을 하는 것이고, 이는 귀사의 가격에 영향을 미치지 않는다고 말씀하신 것입니다. 왜냐하면 귀사가 그 가격을 설정하는 것이 아니기 때문이죠. 제가 여쭙고 싶은 것은...
John Morici CFO & Executive VP of Global Finance No, and that's an important point because when we say we are providing products -- choices to our doctors. And in some cases, those doctors, those choices might be a lower-priced product. And it's just because that's the lower-priced product. There's not amount of refinements. There's not other things that are available. So the pricing is just less. But that gives a doctor ability to then price how he or she wants to in the marketplace. And in those cases, where a doctor is offering a discount to potential patients that's part of that driving that active conversion. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Understood.	존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 총괄 부사장 아니요, 그리고 이것은 중요한 포인트입니다. 왜냐하면 우리가 의사들에게 제품 선택권을 제공한다고 말할 때, 경우에 따라서는 그 선택권이 더 낮은 가격의 제품일 수 있기 때문입니다. 그리고 그것은 단순히 더 낮은 가격의 제품이기 때문입니다. 추가적인 개선 사항이 없고, 다른 옵션들이 제공되지 않습니다. 그래서 가격이 단지 더 낮을 뿐입니다. 하지만 이것은 의사들에게 시장에서 원하는 대로 가격을 책정할 수 있는 능력을 제공합니다. 그리고 의사가 잠재 환자들에게 할인을 제공하는 경우, 그것이 바로 능동적 전환(active conversion)을 촉진하는 부분입니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 이해했습니다.
It used to be every year, we could count on a price increase from Align. Sometimes it would be in July. We've done some in January. It's not something we talk about a lot anymore. It's not like a topic of conversation, but there's a narrative out there that there's competitive pressures greater on you guys. There's more competitors, there's Angel Align, there's clear -- there's more, even though some of the DTC guys are gone, there's more competition. Do you guys still have the ability to price on the Clear Aligner side, at least like is that part of the strategy going forward? Or is it your mix is changing and that's really more important, just broadly speaking...	귀사는 과거에 매년 Align으로부터 가격 인상을 기대할 수 있었습니다. 때로는 7월에, 때로는 1월에 가격 인상이 있었죠. 요즘은 이것이 더 이상 자주 논의되는 주제가 아닙니다. 대화의 화제가 아니라는 것이죠. 하지만 시장에는 귀사에 대한 경쟁 압력이 더 커지고 있다는 이야기가 있습니다. 더 많은 경쟁사들이 있고, Angel Align도 있고, Clear도 있고 -- 일부 DTC(소비자 직접 판매) 업체들이 사라졌음에도 불구하고 더 많은 경쟁이 있습니다. 귀사는 여전히 투명 교정장치(Clear Aligner) 부문에서 가격 결정력을 가지고 있습니까? 이것이 향후 전략의 일부입니까? 아니면 제품 믹스가 변화하고 있고 그것이 실제로 더 중요한 것입니까? 전반적으로 말씀해 주시면...
John Morici CFO & Executive VP of Global Finance I would say it's a combination. I mean, there are certain markets that they have super-high inflation and other things, then we'll price that accordingly, Turkey and other places, Brazil. But on an overall basis, we'll introduce products that give us a better gross margin rate. So when you have products that they might be at a lower ASP, and in many cases, they are. So like our -- when we had our 3 and 3, which is the -- it's a comprehensive product with 3 years of treatment and 3 refinements. That was introduced 3 years ago.	존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 부문 총괄 부사장 복합적인 요인이라고 말씀드리겠습니다. 특정 시장들, 예를 들어 터키나 브라질 같이 초고인플레이션이 발생하는 곳들에서는 그에 맞춰 가격을 책정합니다. 하지만 전반적으로는 더 나은 매출총이익률(gross margin rate)을 제공하는 제품들을 출시하고 있습니다. 일부 제품들은 평균판매가격(ASP)이 더 낮을 수 있고, 실제로 많은 경우 그렇습니다. 예를 들어 저희가 3년 전에 출시한 '3 and 3' 제품의 경우, 이는 3년 치료와 3회 재교정(refinement)을 포함하는 종합 상품입니다.
And now it's our biggest selling product we have and that's at a very high gross margin rate, but it's a lower ASP compared to the comprehensive unlimited that it essentially has replaced. So we'll introduce products that have a very good gross margin rate to be able to help us from an overall margin standpoint, we think that drives additional cases. So when they see some of these lower-priced products, again, not at a lower gross margin rate. It might be less gross profit dollars, but it's able to drive incremental volume and meet our customers' needs. We'll make those trade-offs. So you'll see some of that coming through from an overall pricing standpoint.	그리고 이제 이 제품은 저희의 가장 많이 팔리는 제품이 되었으며, 매우 높은 매출총이익률을 보이고 있습니다. 하지만 이 제품이 본질적으로 대체한 종합 무제한 제품에 비해서는 평균판매가격(ASP)이 낮습니다. 따라서 저희는 전체 마진 측면에서 도움이 될 수 있도록 매우 좋은 매출총이익률을 가진 제품들을 출시할 것이며, 이것이 추가적인 케이스를 창출할 것으로 생각합니다. 고객들이 이러한 저가 제품들을 보게 되면 - 다시 말씀드리지만 낮은 매출총이익률이 아닙니다 - 매출총이익 금액은 적을 수 있지만, 증분 물량을 창출하고 고객의 니즈를 충족시킬 수 있습니다. 저희는 이러한 트레이드오프를 선택할 것입니다. 따라서 전체 가격 정책 측면에서 이러한 부분들이 일부 반영되는 것을 보시게 될 것입니다.
We're still the premium pricing in the marketplace. We see competition coming in on the Clear Aligner side. Every time they come in, it's at lower price. And we've seen this play before you mentioned DTCs. They were maybe the first to kind of come and go, and they've gone. And now you see it in other companies. Most of these Clear Aligner companies that come in, they're not making money. They're losing money on an op margin basis. And it's not a surprise because just the pricing isn't reflective of what this business entails and what's needed from an overall business standpoint.	저희는 여전히 시장에서 프리미엄 가격대를 유지하고 있습니다. 투명교정 분야에서 경쟁사들이 진입하고 있는데, 진입할 때마다 더 낮은 가격으로 들어옵니다. 이런 양상은 이전에도 본 적이 있습니다. 말씀하신 DTC(소비자 직접 판매) 업체들이 아마 처음으로 시장에 진입했다가 사라진 경우일 것입니다. 그들은 이미 시장에서 퇴출되었죠. 그리고 이제 다른 업체들에서도 같은 현상이 나타나고 있습니다. 시장에 진입하는 대부분의 투명교정 업체들은 수익을 내지 못하고 있습니다. 영업이익률 기준으로 손실을 보고 있죠. 이는 놀라운 일이 아닙니다. 왜냐하면 그들의 가격 책정이 이 사업이 수반하는 것과 전반적인 사업 관점에서 필요한 것을 제대로 반영하지 못하고 있기 때문입니다.
But I think what you'll find from us is introducing products that are relevant to our customers, doing it in a way that is very mindful of our gross margin and our gross margin rate. But ultimately, we want to sell to more and more doctors. We want to increase that utilization, kind of the equation that we talked about. And sometimes to be able to do that, you're going to sell products that maybe they just need a touch-up case. They need 5 sets of aligners. That might be a $400 to $500 product. It's okay. The 80% gross margin for us, it's just -- it just means that you got to sell others as you go through this. But to be the standard of care, we have to continue that.	하지만 저희가 하고 있는 것은 고객들에게 관련성 있는 제품을 출시하고, 매출총이익과 매출총이익률을 매우 신중하게 고려하는 방식으로 진행하는 것입니다. 그러나 궁극적으로 우리는 더 많은 치과의사들에게 판매하고자 합니다. 저희가 말씀드린 공식처럼 활용도를 높이고 싶습니다. 그리고 때로는 이를 달성하기 위해서는 단순히 보정이 필요한 케이스에 해당하는 제품을 판매해야 할 수도 있습니다. 교정장치 5세트가 필요한 경우 말이죠. 이는 400~500달러 정도의 제품일 수 있습니다. 괜찮습니다. 저희에게 80%의 매출총이익률은 단지... 이는 과정에서 다른 제품들도 함께 판매해야 한다는 것을 의미할 뿐입니다. 하지만 치료의 표준이 되기 위해서는 이를 계속해야 합니다.
And in the end, our focus is -- it's less about the share shifting that goes on with other Clear Aligner. This is about the fact that 80% of all worldwide cases are still done with wires and brackets. Our focus is to drive and go after that market. I want to shift from wires and brackets to Invisalign, whether you're on the ortho side or the GP side. And we think that what we're trying to do from a go-to-market standpoint and technology and products and so on will help lead to that.	그리고 결국 우리의 초점은 -- 다른 투명교정 제품들과의 시장점유율 경쟁에 관한 것이 아닙니다. 전 세계 교정 케이스의 80%가 여전히 와이어와 브라켓으로 진행되고 있다는 사실에 주목하고 있습니다. 우리의 초점은 바로 그 시장을 공략하고 확보하는 것입니다. 교정전문의든 일반치과의사든 관계없이 와이어와 브라켓에서 인비절라인으로 전환하도록 유도하고자 합니다. 그리고 우리가 시장진출 전략과 기술, 제품 등의 측면에서 추진하고 있는 것들이 그러한 목표 달성에 기여할 것이라고 생각합니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Why do you think this narrative appeared a handful of quarters ago, a couple of quarters ago that wires and brackets were taking share back really for the first time, right? We were all trying to -- we saw there's some data. You guys even referenced it, I think, at 1 quarter and you hurt the sentiment around your stock a lot because it became, oh, well, wait a minute, aligners aren't growing as fast as wires and brackets like, wait a minute, this whole idea is different. Why do you think that happened? Do you think it's -- is it continuing? Like you're still seeing this time?	케빈 칼리엔도 (Kevin Caliendo) UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 몇 분기 전, 2~3분기 전에 와이어와 브라켓이 처음으로 시장 점유율을 되찾고 있다는 이야기가 나온 이유가 무엇이라고 생각하십니까? 우리 모두 그 데이터를 보려고 했었죠. 귀사도 한 분기에 이를 언급했던 것으로 기억하는데, 이로 인해 귀사 주식에 대한 투자심리가 크게 악화되었습니다. 왜냐하면 '아, 잠깐만, 얼라이너가 와이어와 브라켓만큼 빠르게 성장하지 않고 있네, 잠깐만, 이 전체 개념이 달라진 건가'라는 반응이 나왔기 때문입니다. 왜 그런 일이 발생했다고 생각하십니까? 그리고 이것이 계속되고 있습니까? 지금도 여전히 이런 현상을 보고 계십니까?
I mean I think in the third quarter, you said it sort of went back to -- reverted back to normal. Can you talk about like -- now you're looking back, why do you think this happens? And where are we? And how should we model this going forward if we're modeling the orthodontic market? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance I think when you look at again, it kind of goes back to the passive versus active doctors. I think if you are an active -- if you're actively driving conversion, like the DSOs I was talking about or the bigger doctors we have, they're not reverting back to wires and brackets. In fact, we're gaining share.	제 생각에 3분기에는 정상 수준으로 회귀했다고 말씀하셨는데요. 되돌아보면 왜 이런 일이 발생했다고 생각하시는지, 그리고 현재 우리가 어디에 있는지, 그리고 교정 시장을 모델링한다면 앞으로 어떻게 모델링해야 하는지 말씀해 주시겠습니까? John Morici 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무 다시 살펴보면, 이는 소극적 의사 대 적극적 의사의 문제로 귀결됩니다. 제가 말씀드린 DSO(치과 서비스 조직)나 대형 병원처럼 적극적으로 전환을 추진하는 경우, 그들은 와이어와 브라켓으로 되돌아가지 않습니다. 실제로 우리는 시장 점유율을 확대하고 있습니다.
They're doing less wires and brackets and more Invisalign because they've digitized their practice. They know that it's more efficient, it drives more profit to them, and they're making that approach. I think it's more of a commentary on those passive, whether they're orthodontists or general dentists who maybe aren't actively trying to convert. And so they have a fixed amount of volume that they're going to do, fixed amount of revenue that they're going to have. Because remember, in the U.S. most orthodontics still charge the same for wires and brackets and the same for Invisalign. So there's no end pricing difference to those patients.	그들은 와이어와 브라켓을 덜 사용하고 인비절라인을 더 많이 사용하고 있습니다. 진료실을 디지털화했기 때문입니다. 그들은 이것이 더 효율적이고, 더 많은 수익을 가져다준다는 것을 알고 있으며, 그러한 접근 방식을 취하고 있습니다. 제 말은 소극적인 의사들, 교정치과 의사든 일반 치과의사든 적극적으로 전환을 시도하지 않는 분들에 대한 언급입니다. 그래서 그들은 고정된 진료량과 고정된 수익을 가지게 됩니다. 왜냐하면 미국에서는 대부분의 교정치과가 여전히 와이어와 브라켓에 대해서나 인비절라인에 대해서나 동일한 가격을 청구하기 때문입니다. 따라서 환자들에게는 최종 가격 차이가 없습니다.
So if they're not growing their practice, they'll revert, they'll push them back to wires and brackets and say, look, I can save some of that cost, that upfront lab bill and spend $300 or $400 on wires and bracket material compared to $1,200 for us. So you see that happening? And so I think the more that we could be active pushing activity on our bigger customers, that activity on other customers that we have and be more active about the conversion, they're going to see the benefits. They're going to see what we already see with the DSOs at scale. We're going to see this at the smaller practices. And I think you'll see less of that reversion.	그래서 만약 그들이 진료소를 성장시키지 않는다면, 그들은 되돌아가서 와이어와 브라켓으로 다시 전환하면서 이렇게 말할 겁니다. "봐요, 저는 초기 기공소 비용을 절감할 수 있고, 저희 제품에 1,200달러를 쓰는 것과 비교해서 와이어와 브라켓 재료에 300달러나 400달러만 쓸 수 있어요." 그래서 그런 일이 일어나는 것을 보게 되는 거죠. 그래서 저는 우리가 더 큰 고객들에게 활동을 적극적으로 추진하고, 우리가 보유한 다른 고객들에 대한 활동을 더 활발히 하며, 전환에 대해 더 적극적으로 나선다면, 그들은 혜택을 보게 될 것이라고 생각합니다. 그들은 우리가 이미 대규모 DSO(치과 지원 조직)들에게서 보고 있는 것을 보게 될 것입니다. 우리는 이것을 더 작은 진료소들에서도 보게 될 것입니다. 그리고 저는 그러한 회귀 현상이 줄어들 것이라고 생각합니다.
And especially as the economy improves or if, at least, it doesn't get worse, I think you see some of that benefit. Even to those passive doctors who didn't really actively trying to drive conversion coming out of COVID, the water rose, everybody had more time and money, they spent it. And even those doctors who didn't do as much activity to drive conversion, they still benefit it when the market is tougher and the economy is tougher. Those doctors have to do a little bit more effort to be able to drive that conversion.	특히 경제가 개선되거나, 최소한 악화되지 않는다면, 그러한 혜택을 일부 볼 수 있을 것이라고 생각합니다. 코로나 이후 전환율을 적극적으로 높이려고 노력하지 않았던 소극적인 의사들조차도, 전반적인 시장 상황이 좋아지면서 모든 사람들이 더 많은 시간과 돈을 갖게 되었고, 그것을 지출했습니다. 그리고 전환율을 높이기 위한 활동을 많이 하지 않았던 의사들조차도 그 혜택을 받았습니다. 하지만 시장이 더 어려워지고 경제가 더 힘들어지면, 그러한 의사들은 전환율을 높이기 위해 조금 더 노력을 기울여야 합니다.
We want to be partners with them to help drive that co-market, come up with the right products that help drive that, do things to help them train and provide treatment planning services, do things to create that active conversion. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division That's helpful. It sounds to me if I'm just listening to your tone and trying to read the tone, do you think this is not a permanent shift back? Like you didn't have an inflection that we're going to revert back at some point...	파트너가 되어 공동 마케팅을 추진하고, 이를 뒷받침할 적절한 제품을 개발하며, 교육 및 치료 계획 서비스 제공을 지원하고, 적극적인 전환을 창출하는 활동들을 하고자 합니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 도움이 되는 답변입니다. 제가 말씀하시는 어조를 듣고 해석해보면, 이것이 영구적인 변화로의 회귀는 아니라고 보시는 것 같은데요. 어느 시점에 다시 되돌아갈 것이라는 뉘앙스는 없으셨던 것 같습니다만...
John Morici CFO & Executive VP of Global Finance You see some that some teens or parents maybe they think of it as, well, it's kind of a -- everybody went through braces or something in the past if they were older and they say, okay, my kids should do that. You see some of that. But I think in the end, when you really explain the benefits, especially the parents to say, your treatment time is faster with Invisalign. There's half the office visits that you need, no emergencies, better comfort, no white spot lesions, all these other things that you go through and that parent says, what's the downside? Well, you say, it's the same price as wires and brackets.	존 모리치 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 부사장 일부 십대 청소년이나 부모님들은 이렇게 생각하실 수 있습니다. 음, 이건 뭐랄까 -- 나이가 좀 있으신 분들은 과거에 누구나 교정기를 했었고, 그래서 우리 아이도 그렇게 해야 한다고 말씀하시죠. 그런 경우를 볼 수 있습니다. 하지만 제 생각에는 결국, 특히 부모님들께 혜택을 제대로 설명해드리면, 인비절라인은 치료 기간이 더 빠르다는 점을 말씀드립니다. 필요한 내원 횟수가 절반이고, 응급 상황도 없으며, 착용감이 더 좋고, 백색 반점 병변도 없고, 이런 여러 가지 사항들을 설명해드리면 부모님들은 "단점이 뭔가요?"라고 물으십니다. 그러면 저희는 "가격은 와이어 브라켓 교정기와 동일합니다"라고 답변합니다.
If you really go through all the steps and explain the differences, I think people understand it more. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division The same price as wires and brackets used to not be the case, though, right? I mean... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance It used to be more Invisalign used to be more. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division It used to be more. John Morici CFO & Executive VP of Global Finance And in some countries, it still is. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Yes. It's just that, that narrative is not the same.	케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 모든 단계를 실제로 거치면서 차이점을 설명하면, 사람들이 더 잘 이해하는 것 같습니다. 존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 담당 부사장 와이어와 브라켓과 같은 가격이 예전에는 그렇지 않았죠, 맞나요? 제 말은... 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 예전에는 더 비쌌죠. 존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 담당 부사장 맞습니다. 인비절라인이 예전에는 더 비쌌습니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 더 비쌌었죠. 존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 담당 부사장 그리고 일부 국가에서는 여전히 그렇습니다. 케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 네. 다만 그 설명 방식이 예전과 같지 않다는 것뿐입니다.
I think the perception still for investors and people who don't have kids is that Invisalign costs more. But you're telling us it doesn't -- your price... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance No. And for us, yes. So when you look at that -- and that's where I think, as a potential patient and a parent, it's just a matter of us educating. And that's what you'll see. So you'll see us educating at the high level in terms of the differences or at least the benefits of Invisalign, but then really taking it down to the more of the local level to help drive that conversion.	여전히 투자자들과 자녀가 없는 사람들의 인식은 인비절라인이 더 비싸다는 것입니다. 하지만 그렇지 않다고 말씀하시는 건가요? 귀사의 가격은... John Morici 최고재무책임자(CFO) 및 글로벌 재무 부문 전무이사 아닙니다. 저희 입장에서는 그렇습니다. 그래서 그 부분을 보면 -- 그것이 바로 잠재 환자와 학부모로서, 이는 단지 저희가 교육하는 문제라고 생각합니다. 그리고 그것이 여러분이 보시게 될 것입니다. 따라서 인비절라인의 차이점 또는 최소한 인비절라인의 장점에 대해 높은 수준에서 교육하는 것을 보시게 될 것이며, 그런 다음 실제로 전환율을 높이는 데 도움이 되도록 보다 지역적인 수준으로 내려가는 것을 보시게 될 것입니다.
Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division One more on the market stuff is that the perception is the United States is a mature market. That's like -- I don't want to say fully penetrated, but it's penetrated as the market is going to get in terms of digital and the growth there is where you're struggling incrementally. And that's what's going to happen like, hey, the U.S. is a mature market. And so this is what the demand will look like once the green shoots that you mentioned a year ago here played out. Is that a fair assessment? Or is there something specifically happening in the United States that's incrementally worse than what it should be?	케빈 칼리엔도 (Kevin Caliendo) UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 시장 관련해서 한 가지 더 질문드리겠습니다. 미국은 성숙 시장이라는 인식이 있습니다. 완전히 포화됐다고는 말하지 않겠지만, 디지털 측면에서 시장이 도달할 수 있는 만큼 침투가 이루어졌고, 그곳에서의 성장이 점진적으로 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 그리고 앞으로 일어날 일은, 미국이 성숙 시장이기 때문에 1년 전 여기서 언급하셨던 회복의 조짐(green shoots)이 실현되고 나면 수요가 이런 모습일 것이라는 겁니다. 이것이 타당한 평가입니까? 아니면 미국에서 원래 있어야 할 수준보다 점진적으로 더 악화되고 있는 특정한 상황이 있습니까?
I know you talked about the retail, all the things you've talked about here are really what's happening in the U.S. But how do you answer that question of, is the mature market, the U.S. really what the mature market globally will look like at some point in the future? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Well, the U.S. is certainly more mature than the others. We've been around almost 30 years, and the U.S. was kind of the starting point. So certainly a lot of doctors, there's patients that come through and so on.	저는 여러분이 소매 부문에 대해 말씀하신 것을 알고 있으며, 여기서 언급하신 모든 내용들이 실제로 미국에서 일어나고 있는 일들입니다. 그런데 성숙 시장인 미국이 정말로 미래 어느 시점에 전 세계적으로 성숙 시장이 어떤 모습일지를 보여주는 것인가라는 질문에 대해서는 어떻게 답변하시겠습니까? John Morici 최고재무책임자(CFO) 겸 글로벌 재무 부문 전무 글쎄요, 미국은 확실히 다른 시장들보다 더 성숙해 있습니다. 저희는 거의 30년 가까이 사업을 해왔고, 미국이 일종의 출발점이었습니다. 따라서 확실히 많은 의사들이 있고, 내원하는 환자들도 많습니다.
But I think what you find, what we've seen in the U.S., especially of late with the higher inflation and interest rates and so on, it's much higher than many other places across the globe. In fact, you've got deflation in some cases, outside the U.S. I think when we go after the market and with products and capabilities kind of on a go-to-market standpoint to help drive that conversion, we're going to do everything we can to help drive that. When we look at the improvements in the economy, which will happen because you have to remember, we are -- to that patient, it's a high price, not much reimbursement, somewhat discretionary type of product, even for teens.	하지만 제 생각에, 우리가 미국에서 발견한 것, 특히 최근 높은 인플레이션과 금리 상승 등으로 인해, 전 세계 다른 많은 지역들보다 훨씬 높은 수준입니다. 실제로 미국 외 일부 지역에서는 디플레이션이 발생하고 있습니다. 우리가 시장을 공략하고 제품과 역량을 가지고 시장 진출 관점에서 전환율을 높이는 데 도움이 되도록 할 때, 우리는 그것을 촉진하기 위해 할 수 있는 모든 것을 할 것입니다. 경제 개선을 바라볼 때, 이는 반드시 일어날 것입니다. 왜냐하면 기억하셔야 할 것은, 우리 제품은 환자에게 높은 가격이고, 보험 보장은 많지 않으며, 청소년들에게도 어느 정도 선택적인 제품이기 때문입니다.
And you have to be active to be able to help drive that conversion. But I think in the U.S., the market opportunity is there. You might have more patients that have used Invisalign in the U.S., but I think once they do, I think you'd be hard-pressed to have a teenager go through treatment with Invisalign and then be old enough to have a child and then put them back -- to put them back to wires and brackets. I think once you have that experience and you see it first hand, even as an adult, you would say, why couldn't my child have this? Tell me why they couldn't. And usually, when you go through the reasons, it will come down to, will that child wear their aligners?	그리고 그러한 전환을 촉진하는 데 도움을 주려면 적극적으로 나서야 합니다. 하지만 미국 시장의 기회는 분명히 존재한다고 생각합니다. 미국에서 인비절라인을 사용한 환자가 더 많을 수 있지만, 일단 사용해본 후에는 십대 때 인비절라인으로 치료를 받은 사람이 성인이 되어 자녀를 갖게 되었을 때 다시 와이어와 브라켓으로 돌아가게 하기는 어려울 것입니다. 성인으로서 직접 그 경험을 해보고 나면, 왜 내 아이는 이걸 할 수 없을까라고 생각하게 될 것입니다. 왜 안 되는지 말해보라고 하는 거죠. 그리고 보통 그 이유들을 따져보면, 결국 그 아이가 얼라이너를 착용할 것인가의 문제로 귀결됩니다.
And if that parent can stay and work with that child to make sure that they're wearing their aligners and we find that compliance is super high for children to wear their Aligners, whether they're growing children or older teens, if they're wearing their aligners, their teeth are going to move. And we're going to get that result, you're going to get faster results, and you're going to get less pain and less visits and other things. So I think the U.S. is a good example of how to grow this market. And I think we could further grow this market. Teens is a big focus. We want to grow teens because there's a huge market opportunity, and that market opportunity leads to faster growth.	그리고 부모님이 자녀와 함께 머물면서 자녀가 교정장치를 착용하도록 관리할 수 있다면, 우리는 성장기 아동이든 청소년이든 상관없이 교정장치 착용 순응도가 매우 높다는 것을 확인했습니다. 교정장치를 착용하면 치아가 움직이게 됩니다. 그리고 우리는 그 결과를 얻게 되고, 더 빠른 결과를 얻게 되며, 통증도 적고 내원 횟수도 줄어들게 됩니다. 따라서 미국은 이 시장을 성장시키는 좋은 사례라고 생각합니다. 그리고 우리는 이 시장을 더욱 성장시킬 수 있다고 생각합니다. 청소년층은 중요한 집중 분야입니다. 우리는 청소년 시장을 성장시키고자 하는데, 이는 거대한 시장 기회가 있고, 그 시장 기회가 더 빠른 성장으로 이어지기 때문입니다.
Almost every quarter, you'll see us teens post a faster growth than adults because of that opportunity. But we think with -- especially with the new products and what we're trying to go to market even in the U.S., we can grow. And we're seeing it right now. You see DSOs growing double digit. Some DSOs are in the 20% year-over-year. They're able to do it. It's just how active you want to be able to drive that conversion. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Fair enough. I got a couple of quick hitters in our last couple of minutes. Just some clarifying numbers questions. The benefits to ASP from the U.K. VAT issue, the VAT issue.	거의 매 분기마다 청소년층이 성인층보다 더 빠른 성장률을 기록하는 것을 보실 수 있는데, 이는 그만큼 기회가 있기 때문입니다. 하지만 특히 신제품과 미국 시장에서 우리가 추진하려는 시장 진출 전략을 통해 성장할 수 있다고 생각하며, 현재 그것이 실현되고 있습니다. DSO들이 두 자릿수 성장을 하고 있는 것을 보실 수 있습니다. 일부 DSO들은 전년 대비 20%대 성장을 기록하고 있습니다. 그들은 이를 달성할 수 있습니다. 단지 얼마나 적극적으로 그 전환을 추진하고자 하느냐의 문제입니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 충분히 이해했습니다. 마지막 몇 분 동안 몇 가지 간단한 질문을 드리겠습니다. 수치 확인 차원의 질문들입니다. 영국 VAT 이슈로 인한 ASP 혜택, VAT 이슈 말입니다.
Your pricing went up I think, roughly 20% in August, right? So did you see 2 months of benefit in the third quarter, so we get 1 month of benefit in the fourth... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance We will get a full quarter of benefit in the fourth quarter, and we got about 2/3 of the benefit in the third quarter. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Okay. I just wanted to make sure we had that right. How did some of the products that you launched in teen? You mentioned them before mandibular, the Palatal Expander. How did those track versus your expectations? Is there -- how should we think about that impacting growth going forward?	귀사의 가격은 8월에 약 20% 인상된 것으로 알고 있습니다. 그렇다면 3분기에 2개월간의 효과를 보셨고, 4분기에는 1개월의 효과를 보시는 건가요? John Morici CFO 겸 글로벌 재무 부문 Executive VP 4분기에는 전체 분기의 효과를 얻게 될 것이며, 3분기에는 약 2/3의 효과를 얻었습니다. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, 리서치 부문 네, 정확히 이해했는지 확인하고 싶었습니다. 틴(teen) 부문에서 출시하신 제품들은 어땠나요? 이전에 언급하셨던 하악골(mandibular), 구개 확장기(Palatal Expander) 같은 제품들 말입니다. 이들이 기대치 대비 어떻게 진행되었나요? 향후 성장에 미치는 영향을 어떻게 생각해야 할까요?
Like you've had some experience now? John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Yes. It adds to our portfolio. So when you think about trying to grow especially growing patients, many of the new products that we have really get at helping a 6-year or 7-year-old, 8-year-old who needs her upper pallet expanded for those new teeth coming in, permanent teeth coming in.	네, 우리 포트폴리오에 추가되는 것입니다. 특히 환자 수를 늘리는 것에 대해 생각해보면, 우리가 보유한 많은 신제품들이 실제로 영구치가 나오는 6세, 7세, 8세 어린이들의 상악 확장이 필요한 경우를 돕는 데 초점을 맞추고 있습니다.
So those products are helping doctors be able to treat in different way, a way that helps that child's dentition, mandibular advancement with occlusal blocks where some doctors just didn't like the wings that we had on the mandibular advancement, but with these blocks, they're seeing the actual jaw advancement that they need. So I think these products are really designed to fill out the portfolio of products that the doctor needs. That's why when we introduce products that have shorter treatment times like this 3-year, 3 AA or not having unlimited refinements, they don't need unlimited refinements.	이러한 제품들은 의사들이 다른 방식으로 치료할 수 있도록 돕고 있습니다. 교합 블록을 이용한 하악 전진 장치를 통해 아동의 치열을 개선하는 방식인데, 일부 의사들은 기존 하악 전진 장치의 날개 부분을 선호하지 않았지만, 이러한 블록을 사용하면서 필요한 실제 턱 전진 효과를 확인하고 있습니다. 따라서 이러한 제품들은 의사들이 필요로 하는 제품 포트폴리오를 완성하기 위해 설계되었다고 생각합니다. 그래서 3년 치료 기간의 3 AA와 같이 치료 기간이 더 짧거나 무제한 리파인먼트가 없는 제품을 출시할 때, 의사들은 무제한 리파인먼트가 필요하지 않습니다.
You don't need to have a child in treatment for 5 years with unlimited refinements and coming back and forth to get scanned and so on. I think the qualities that we put into our products, whether they're new products or helping develop improvements to our existing products are allowing doctors to treat patients faster, more predictable, better results and adding to the portfolio has really -- has given us that opportunity. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division This one is not an easy one to answer. But I think one thing that's made investors a little weary is that, you've said publicly your own visibility into the business is harder now than it used to be.	케빈 칼리엔도 UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 이건 답하기 쉬운 질문은 아닙니다만, 투자자들을 다소 우려하게 만든 한 가지는, 귀사가 공개적으로 사업에 대한 가시성이 예전보다 어려워졌다고 말씀하신 점입니다.
Like you don't have as much. It's not as easy for you to forecast. And I understand that. You have a lot more doctors, a lot more markets. The market is more macro than maybe it has been before. How do you get better -- like when does that -- when does things crystallize for you such that you can be more confident, more convicted in an outlook, are you -- come February, are you going to be able to tell us we have visibility for 6 months or 9 months a year, whatever it might be. In the past, maybe it was easier to grow, and you had more flexibility around that growth. Is there something that you need to see and understand to get that?	# 실적 발표 컨퍼런스 콜 번역 애널리스트: 귀사는 예전만큼 많은 가시성을 확보하지 못하고 계신 것 같습니다. 예측이 예전만큼 쉽지 않으시죠. 그 점은 이해합니다. 훨씬 더 많은 의사들과 더 많은 시장을 다루고 계시고, 시장이 예전보다 더 거시적인 영향을 받고 있으니까요. 그렇다면 어떻게 하면 더 나아질 수 있을까요? 언제쯤 상황이 명확해져서 전망에 대해 더 확신을 가지고 말씀하실 수 있을까요? 2월쯤 되면 6개월, 9개월, 혹은 1년 정도의 가시성을 확보했다고 말씀해 주실 수 있을까요? 과거에는 성장이 더 쉬웠고, 그 성장에 대한 유연성도 더 많았던 것 같습니다. 그런 확신을 갖기 위해 특별히 확인하고 이해해야 할 것이 있으신가요?
Because I think that's the one thing that would help a lot of the people hear... John Morici CFO & Executive VP of Global Finance No, I think having stability, we talk a lot about what we're growing off of, like having macro stability certainly helps. And when we had that prior to COVID or even coming right out of COVID, there was more stability. And then you get into some of the economic pressures, inflation, interest rates and so on or even tariffs and some of the others, that creates instability and it becomes more of a challenge.	존 모리치 CFO 겸 글로벌 재무 총괄 부사장 아니요, 안정성을 확보하는 것이 중요하다고 생각합니다. 우리가 무엇을 기반으로 성장하고 있는지에 대해 많이 이야기하는데, 거시경제적 안정성을 확보하는 것이 확실히 도움이 됩니다. 코로나 이전이나 심지어 코로나 직후에도 더 많은 안정성이 있었습니다. 그런데 경제적 압박, 인플레이션, 금리 상승 또는 관세와 같은 요인들이 발생하면 불안정성이 생기고 더 큰 도전과제가 됩니다.
Because we're a flow business, we're a real-time, customized product that comes through and majority of the patients that we -- our doctors see, they start and finish within the quarter. They start treatment and -- or they get scanned and they go into treatment in that quarter, and they weren't a backlog or anything else from before. I think for us, it starts with doing what we're doing on a local market standpoint. Not every market is the same. So we're seeing some that are growing more and more.	저희는 플로우(flow) 비즈니스이기 때문에, 실시간으로 맞춤형 제품이 생산되며, 저희 의사들이 진료하는 대부분의 환자들은 같은 분기 내에 시작하고 완료합니다. 환자들이 스캔을 받고 해당 분기 내에 치료를 시작하는 것이지, 이전부터 적체된 백로그(backlog)나 그런 것들이 아닙니다. 저희에게는 지역 시장 관점에서 현재 하고 있는 일을 계속하는 것에서 시작됩니다. 모든 시장이 동일하지 않습니다. 그래서 일부 시장은 점점 더 성장하고 있는 것을 보고 있습니다.
I think working with GPs and getting them as part of the practice that they have, working more with DSOs because they provide some of that stability of 25% or so of our business is through DSOs nowadays. So doing things to be able to drive some of that stability that we can control, whether it's new products, selling to more doctors, doing that local marketing and advertising and other things to be able to stimulate demand and ultimately convert that, working with our DSOs and big customers, there's always going to be some of that retail piece of it that doctors they might do 1 or 2 cases. And does that happen within the quarter or not? It starts to add up.	일반 치과의사들과 협력하고 그들의 진료 과정에 참여시키는 것, DSO(치과 서비스 조직)들과 더 긴밀히 협력하는 것이 중요합니다. DSO들이 안정성을 제공하기 때문인데, 요즘 우리 매출의 약 25% 정도가 DSO를 통해 발생하고 있습니다. 따라서 우리가 통제할 수 있는 안정성을 확보하기 위한 활동들을 하고 있습니다. 신제품 출시든, 더 많은 치과의사들에게 판매하든, 지역 마케팅과 광고 활동을 하든, 수요를 자극하고 궁극적으로 전환시킬 수 있는 일들을 하고 있습니다. DSO 및 대형 고객들과 협력하는 것 외에도, 항상 소매 부문이 존재합니다. 치과의사들이 1~2건의 케이스를 진행하는 경우인데, 이것이 분기 내에 발생하느냐 아니냐가 누적되면 상당한 영향을 미치게 됩니다.
But there's a lot that we can do in this marketplace to be able to drive growth into this 5% to 15% volume and revenue growth that we're trying to be at. If the economy improves a bit in certain places, especially the U.S., that just will determine how fast or how far into that 5% to 15% will be. Kevin Caliendo UBS Investment Bank, Research Division Sir, thank you so much, this is super helpful. I appreciate it. John Morici CFO & Executive VP of Global Finance Of course. Great, thank you.	하지만 이 시장에서 우리가 목표로 하는 5%에서 15%의 물량 및 매출 성장을 달성하기 위해 할 수 있는 일들이 많이 있습니다. 만약 경제가 특정 지역, 특히 미국에서 다소 개선된다면, 그것은 단지 우리가 그 5%에서 15% 범위 내에서 얼마나 빠르게 또는 얼마나 높은 수준까지 도달할 수 있을지를 결정하게 될 것입니다. Kevin Caliendo UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 정말 감사합니다. 매우 도움이 되었습니다. 감사드립니다. John Morici 최고재무책임자(CFO) 및 글로벌 재무 부문 전무이사 물론입니다. 감사합니다.

📌 요약

# Align Technology Q3 2025 Earnings Call Summary

## Key Financial Metrics & Performance
- **Clear aligner volume growth**: 9 out of top 10 markets showed year-over-year improvement from Q2 to Q3 (only Canada declined)
- **Teen case growth**: Up 8% year-over-year in Q3, consistently outpacing adult growth
- **Doctor reach**: Record 88,000 doctors served (over 90% have iTero scanners)
- **Scanner installed base**: Over 100,000 units globally
- **UK VAT benefit**: ~2/3 benefit realized in Q3, full quarter impact expected in Q4 (~20% price increase effective August)

## Strategic Developments & Guidance
- **Growth drivers**: Strong international performance (EMEA, APAC, Latin America) offsetting softer US demand
- **Product portfolio expansion**: New launches include Palatal Expander, mandibular advancement with occlusal blocks; "3 and 3" product (3-year treatment, 3 refinements) now best-selling SKU at lower ASP but higher gross margin rate
- **Go-to-market shift**: Focusing on "active conversion" doctors (DSOs, high-volume practices using local marketing, patient financing, scanning protocols) seeing double-digit growth vs. "passive" practices struggling
- **Target range maintained**: 5-15% volume/revenue growth guidance unchanged

## Management Tone & Outlook
경영진은 **신중하면서도 건설적인** 태도를 보임. 미국 시장의 거시경제 압박(높은 인플레이션, 금리)을 인정하면서도, DSO 채널의 두자릿수 성장과 국제시장 확대를 통한 성장 가능성을 강조. 제품 혁신과 스캐너 보급 확대를 통한 시장점유율 방어에 자신감 표명.

## Key Risks & Concerns
- **미국 시장 성숙도

❓ Q&A

Original	Translation
Question-and-Answer Session Operator	질의응답 세션 운영자

📌 요약

# 어닝콜 요약

**주요 내용:**

• **실적 데이터 부재**: 제공된 트랜스크립트에는 Q&A 세션의 시작 부분만 포함되어 있어 재무 지표, 실적 수치, 가이던스 등 구체적인 정보를 확인할 수 없습니다.

• **분석 불가**: 경영진의 발언, 매출/이익 실적, 전망치, 리스크 요인 등 투자 판단에 필요한 핵심 정보가 트랜스크립트에 포함되지 않았습니다.

• **추가 자료 필요**: 완전한 어닝콜 분석을 위해서는 경영진 프레젠테이션 및 전체 Q&A 내용이 포함된 완전한 트랜스크립트가 필요합니다.

**참고**: 유의미한 투자 인사이트 도출을 위해 전체 어닝콜 트랜스크립트를 제공해 주시기 바랍니다.