📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Brunello Cucinelli S.p.A. (BCUCY) Q3 2025 Sales Call October 1, 2025 12:00 PM EDT Company Participants Brunello Cucinelli - Executive Chairman & Creative Director Riccardo Stefanelli - MD, CEO & Executive Director Luca Lisandroni - MD, CEO & Executive Director Conference Call Participants Andrea Randone - Intermonte SIM S.p.A., Research Division Chris Huang - UBS Investment Bank, Research Division Charles-Louis Scotti - Kepler Cheuvreux, Research Division Maria Meita - Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division Melania Grippo - BNP Paribas Exane, Research Division Nick Anderson - Joh. Berenberg, Gossler & Co.	브루넬로 쿠치넬리 S.p.A. (BCUCY) 2025년 3분기 매출 컨퍼런스 콜 2025년 10월 1일 오후 12시 (미국 동부 표준시) 회사 참석자 브루넬로 쿠치넬리 - 회장 겸 크리에이티브 디렉터 리카르도 스테파넬리 - 전무이사, CEO 겸 이사 루카 리산드로니 - 전무이사, CEO 겸 이사 컨퍼런스 콜 참석 애널리스트 안드레아 란도네 - 인터몬테 SIM S.p.A., 리서치 부문 크리스 황 - UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 샤를루이 스코티 - 케플러 슈브뢰, 리서치 부문 마리아 메이타 - 샌포드 C. 번스타인 앤 컴퍼니, LLC., 리서치 부문 멜라니아 그리포 - BNP 파리바 엑산, 리서치 부문 닉 앤더슨 - 요한 베렌베르크, 고슬러 앤 컴퍼니
KG, Research Division Louise Singlehurst - Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Paola Carboni - Equita SIM S.p.A., Research Division Flavio Cereda - GAM Investments Presentation Operator [Interpreted] Good evening, and welcome to the presentation of preliminary revenues for the 9 months in 2025 of the fashion house, Brunello Cucinelli. Speakers will be Brunello Cucinelli, Executive Chairman and Creative Director; Luca Lisandroni, CEO; Riccardo Stefanelli, CEO; Dario Pipitone, CFO; Moreno Ciarapica, CO-CFO Senior; and Pietro Arnaboldi, Investor Relations & Corporate Planning Director. [Operator Instructions]. Now I would like to give the floor to Brunello Cucinelli.	[통역] 안녕하십니까. 패션 하우스 브루넬로 쿠치넬리의 2025년 9개월 잠정 매출 발표에 오신 것을 환영합니다. 발표자는 브루넬로 쿠치넬리 회장 겸 크리에이티브 디렉터, 루카 리산드로니 CEO, 리카르도 스테파넬리 CEO, 다리오 피피토네 CFO, 모레노 치아라피카 공동 CFO 시니어, 그리고 피에트로 아르나볼디 투자자 관계 및 기업 기획 이사입니다. [운영자 안내사항]. 이제 브루넬로 쿠치넬리 회장님께 발언권을 드리겠습니다.
Brunello Cucinelli Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Good evening. It is a pleasure to have you all here, analysts, investors and journalists. This is the call to report on the preliminary results of the first 9 months of the year, which we decided to bring forward by a few days in order to have the opportunity to discuss with you the company in detail and also to discuss together on the problem that we have defined, short selling activity. So we're all here, all 10 of us. How we would like the call to proceed. So I will read the main figures that we consider excellent. We will give you our final 2025 revenue and profit forecasts, which we are very satisfied with.	브루넬로 쿠치넬리 회장 겸 크리에이티브 디렉터 [통역] 안녕하십니까. 애널리스트, 투자자, 그리고 언론 관계자 여러분 모두 이 자리에 함께 해주셔서 기쁩니다. 이번 컨퍼런스 콜은 올해 9개월간의 잠정 실적을 보고하기 위한 자리이며, 회사에 대해 상세히 논의하고 또한 우리가 공매도 활동이라고 정의한 문제에 대해 여러분과 함께 논의할 기회를 갖기 위해 며칠 앞당겨 진행하기로 결정했습니다. 그래서 우리 10명 모두가 이 자리에 함께 했습니다. 컨퍼런스 콜을 어떻게 진행하고자 하는지 말씀드리겠습니다. 먼저 제가 우수하다고 판단되는 주요 수치들을 읽어드리겠습니다. 그리고 우리가 매우 만족하고 있는 2025년 최종 매출 및 이익 전망을 제시하겠습니다.
And there is absolutely no change from the last August call, and you already know these figures because they are unchanged. Then we will dwell on 2026 forecasts after the closing of the Spring-Summer '26 men's and women's sales campaign and the performance of sales this autumn. And we have the feeling that everything is going very well, both in terms of numbers and product image. Then Luca will give you a brief overview of the markets. And this too has not changed since late August. Then we will provide you with a summary of the fundamentals of our fashion house, a very essential and concise summary as well as our business model.	그리고 지난 8월 컨퍼런스 콜 이후 전혀 변화가 없으며, 여러분은 이미 이 수치들을 알고 계실 것입니다. 변동이 없기 때문입니다. 2026년 전망은 2026년 봄-여름 남성 및 여성 판매 캠페인이 종료되고 올 가을 판매 실적이 나온 후에 다루도록 하겠습니다. 그리고 우리는 수치와 제품 이미지 측면 모두에서 모든 것이 매우 순조롭게 진행되고 있다고 느끼고 있습니다. 이후 Luca가 시장에 대한 간략한 개요를 제공할 것입니다. 이 역시 8월 말 이후 변화가 없습니다. 그런 다음 우리 패션 하우스의 핵심 요소들과 비즈니스 모델에 대해 매우 간결하고 핵심적인 요약을 제공하겠습니다.
And then we will move on to the explanation and the discussion of the short selling activity, which consists of inventory, #1; multi-brand, #2; exclusivity #3; and Russia. The discussion is open. Do not worry about time. If more is needed, we are fully available. Now let me read out the press release. Excellent results totaling 1 -- sorry, okay, let me read it out in full. Excellent revenue totaling EUR 1,019.6 million, up plus 10.8% at current exchange rates, 11.3% at constant exchange rates compared to the first 9 months of 2024.	그럼 이제 공매도 활동에 대한 설명과 논의로 넘어가겠습니다. 이는 첫째, 재고; 둘째, 멀티브랜드; 셋째, 독점성; 그리고 러시아로 구성되어 있습니다. 논의는 자유롭게 진행하겠습니다. 시간에 대해서는 걱정하지 마십시오. 더 필요하시면 저희는 충분히 시간을 드릴 수 있습니다. 이제 보도자료를 낭독하겠습니다. 우수한 실적으로 총 1-- 죄송합니다, 처음부터 다시 읽겠습니다. 2024년 9개월과 비교하여 현행 환율 기준 10.8% 증가, 불변 환율 기준 11.3% 증가한 총 10억 1,960만 유로의 우수한 매출을 기록했습니다.
Very, very positive growth in the Americas, up 9.2%, 10.8% at constant exchange rates, extremely solid in Europe with an increase of 8.9%, 8.6% at constant exchange rates and very strong results in Asia, up 15.5% (sic) [ 15.6% ] and the same at constant exchange rates. Excellent performance for the retail channel, up by 11.4% and very, very good for the wholesale channel, up by 9.7%. In Q3, sales reached EUR 333 million, up 12% at current exchange rates and 12.4% at constant exchange rates with an excellent increase of 13.8% in retail and still very, very good in wholesale at plus 9%.	미주 지역에서 매우 긍정적인 성장세를 보였으며, 9.2% 증가, 불변환율 기준으로는 10.8% 증가했습니다. 유럽에서는 8.9% 증가, 불변환율 기준 8.6% 증가로 매우 견조한 실적을 기록했고, 아시아에서는 15.5%(정정: 15.6%) 증가로 매우 강력한 실적을 보였으며 불변환율 기준으로도 동일한 수치를 기록했습니다. 리테일 채널은 11.4% 증가로 탁월한 성과를 보였고, 도매 채널도 9.7% 증가로 매우 양호한 실적을 나타냈습니다. 3분기에는 매출이 3억 3,300만 유로에 달했으며, 현행환율 기준 12%, 불변환율 기준 12.4% 증가했습니다. 리테일은 13.8%의 뛰어난 증가율을 보였고, 도매도 여전히 9% 증가로 매우 양호한 실적을 기록했습니다.
The results achieved in the first 9 months, together with the excellent start of Autumn-Winter 2025 collection sales in stores give us today an even clearer visibility and stronger confidence in achieving the targets set for 2025 with expected revenue growth around 10%, always accompanied by healthy and balanced profits. So the Spring-Summer 2026 sales campaign ended, and it ended in a very positive -- on a very positive note for both men's and women's collections, very, very positive comments and feedback received from international press during last week's Milan Fashion Week. With renewed confidence, we therefore confirm expected revenue growth of around 10% also for 2026.	첫 9개월간 달성한 실적과 함께 매장에서의 2025년 가을-겨울 컬렉션 판매의 훌륭한 출발은 오늘 우리에게 2025년 목표 달성에 대한 더욱 명확한 가시성과 강한 확신을 제공합니다. 예상 매출 성장률은 약 10%이며, 이는 항상 건전하고 균형잡힌 수익성을 동반할 것입니다. 2026년 봄-여름 판매 캠페인이 종료되었으며, 남성 및 여성 컬렉션 모두에 대해 매우 긍정적인 결과로 마무리되었습니다. 지난주 밀라노 패션위크 기간 동안 국제 언론으로부터 매우 긍정적인 평가와 피드백을 받았습니다. 새로운 확신을 가지고, 우리는 2026년에도 약 10%의 매출 성장률을 달성할 것으로 예상한다는 전망을 재확인합니다.
We confirm the presence of a just and balanced inventory. This is the way we defined it, just and balance for our company identity, perfectly consistent with the fundamentals of our collection offering and aligned with historical data of our ready-to-wear fashion house since its listing in 2012 and to operate in the Russian market according to EU rules. The weight of this market is -- amounts to 1.4% as of 30 September 2025 compared to 2.7% on September 30, 2024, 2.4% as of 31 December 2024. So this is how I commented. We closed the first 9 months of the year with excellent revenue results, up 10.8% at current exchange rates and 11.3% at constant exchange rates.	우리는 적정하고 균형잡힌 재고를 보유하고 있음을 확인합니다. 이것이 바로 우리가 정의한 방식이며, 우리 회사의 정체성에 완벽하게 부합하는 적정하고 균형잡힌 재고입니다. 이는 우리 컬렉션 제공의 기본 원칙과 완벽하게 일치하며, 2012년 상장 이후 우리 기성복 패션 하우스의 역사적 데이터와도 부합하고, EU 규정에 따라 러시아 시장에서 운영하고 있습니다. 이 시장의 비중은 2025년 9월 30일 기준 1.4%로, 2024년 9월 30일의 2.7%, 2024년 12월 31일의 2.4%와 비교됩니다. 이것이 제가 설명드린 내용입니다. 우리는 올해 첫 9개월을 현행 환율 기준 10.8% 증가, 불변 환율 기준 11.3% 증가한 우수한 매출 실적으로 마감했습니다.
And given the quality of sales, we believe this also applies to profits. We feel that the brand image clearly reflects how we aim to live and work. The Women's Fashion Week in Milan has ended. Our collection received extremely positive reviews for style, craftsmanship, quality and exclusivity. And we are clearly very satisfied with this. In my life, I grew up with three great masters, the refined Jil Sander, the German designer, the genius like Ralph Lauren and the visionary Giorgio Armani, and I nourished myself with their refinement, their genius and immense poetic vision. So last week was a week honoring the figure and work of the great Giorgio Armani.	그리고 매출의 질을 고려할 때, 이는 수익성에도 동일하게 적용된다고 믿습니다. 우리가 추구하는 삶과 일하는 방식을 브랜드 이미지가 명확하게 반영하고 있다고 생각합니다. 밀라노 여성 패션위크가 막을 내렸습니다. 우리 컬렉션은 스타일, 장인정신, 품질, 그리고 독점성 측면에서 매우 긍정적인 평가를 받았습니다. 이에 대해 우리는 분명히 매우 만족하고 있습니다. 제 인생에서 저는 세 명의 위대한 거장들과 함께 성장했습니다. 세련된 질 샌더(Jil Sander) 독일 디자이너, 천재적인 랄프 로렌(Ralph Lauren), 그리고 선구적인 조르지오 아르마니(Giorgio Armani)입니다. 저는 그들의 세련미, 천재성, 그리고 거대한 시적 비전으로 제 자신을 키워왔습니다. 그래서 지난주는 위대한 조르지오 아르마니의 인물과 작품을 기리는 한 주였습니다.
For all who love beauty, simplicity and the statement and work, he is a star. This star of the great Master Giorgio has extinguished on earth after shining for long among the most brilliant artists of our times. And from now on, it will shine gloriously among important mortal spirits as the absolute symbol of Italian fashion to him the honor of the great. Thank you, Master Giorgio. Of course, if in this week, events we have defined as short selling activity had not occurred, well, the activity regarding our fashion house, it would have been preferable and a little less demanding for me, the two CEOs and for Pietro.	아름다움, 단순함, 그리고 작품의 메시지를 사랑하는 모든 이들에게, 그는 스타였습니다. 위대한 거장 조르조의 이 별은 우리 시대 가장 빛나는 예술가들 사이에서 오랫동안 빛을 발한 후 지상에서 꺼졌습니다. 그리고 이제부터, 그는 이탈리아 패션의 절대적 상징으로서 불멸의 영혼들 사이에서 영광스럽게 빛날 것입니다. 위대한 그에게 경의를 표합니다. 조르조 거장님, 감사합니다. 물론, 이번 주에 공매도 활동이라고 정의한 사건들이 발생하지 않았다면, 우리 패션 하우스와 관련된 활동들이 저와 두 명의 CEO, 그리고 피에트로에게 좀 더 바람직하고 덜 부담스러웠을 것입니다.
But what happened is part of being listed on the stock exchange and its rules. On this matter, I received countless messages of appreciation. For the rest, everything remained particularly special at the company. We had -- perhaps we have had the most beautiful fashion week in our history in terms of number of journalists, celebrity, talents and client presence from boutiques around the world to whom we dedicated an exclusive evening like we usually do. So we, therefore, expect a year-end with healthy revenue growth of around 10% and consequently, proper profits.	그러나 일어난 일은 증권거래소 상장과 그 규정의 일부입니다. 이 문제와 관련하여 저는 수많은 감사의 메시지를 받았습니다. 그 외에는 회사에서 모든 것이 특별하게 유지되었습니다. 우리는 -- 아마도 언론인, 유명인사, 인재들의 수와 전 세계 부티크 고객들의 참석 측면에서 우리 역사상 가장 아름다운 패션 위크를 가졌을 것입니다. 우리는 평소처럼 그들을 위해 독점적인 저녁 행사를 마련했습니다. 따라서 우리는 약 10%의 건전한 매출 성장과 그에 따른 적정한 수익으로 연말을 맞이할 것으로 예상합니다.
And given the results of the Spring-Summer 2026 sales campaign and the way it performed, which we consider excellent and given the Winter collection sellout, which is going very, very well, we envisage 2026 revenue growth of around 10%. Now I keep clearing my throat because of this sudden increasing of temperatures. So how we see year-end? You already know everything from the 28 of August call, no significant material changes. So revenue growth around 10%. EBIT margin slightly improved compared to 2024.	그리고 2026년 봄-여름 판매 캠페인 결과와 그 성과를 고려할 때, 저희는 이를 매우 우수하다고 평가하고 있으며, 현재 매우 순조롭게 진행되고 있는 겨울 컬렉션 판매율을 감안할 때, 2026년 매출 성장률을 약 10%로 전망하고 있습니다. 제가 계속 목을 가다듬는 이유는 갑작스러운 기온 상승 때문입니다. 그렇다면 연말 전망은 어떻게 보고 있는가? 여러분께서는 8월 28일 컨퍼런스 콜에서 이미 모든 내용을 들으셨고, 중요한 변동사항은 없습니다. 따라서 매출 성장률은 약 10%입니다. EBIT 마진은 2024년 대비 소폭 개선될 것으로 예상됩니다.
Very significant investments in artisanal production and the doubling of the Solomeo headquarters almost completed and already operational planned in the '24, '25, '26, 3-year period, but brought forward by about 6 months. So we will end everything this year. So this year, we have invested around 10.5% of revenue, but this gives us security, hopefully, for the next 10 years. Please note, and I will say it once again, our investment plans for '26 and 2027 should be normal, considered normal of around 7% because this is our standard. Clearly, when expanding factories, well, these are always long-term projects. In this case, it amounts to 10 years. Now 2026 forecast.	장인 생산에 대한 매우 중요한 투자와 솔로메오 본사의 두 배 확장이 거의 완료되어 이미 가동 중입니다. 당초 '24년, '25년, '26년 3개년 계획이었으나 약 6개월 앞당겨졌습니다. 따라서 올해 모든 것을 완료할 것입니다. 올해 우리는 매출의 약 10.5%를 투자했지만, 이는 향후 10년간 안정성을 제공할 것입니다. 다시 한 번 말씀드리자면, '26년과 2027년 투자 계획은 약 7% 수준으로 정상적인 수준이 될 것입니다. 이것이 우리의 표준이기 때문입니다. 물론 공장을 확장할 때는 항상 장기 프로젝트입니다. 이번 경우에는 10년 규모입니다. 이제 2026년 전망입니다.
So excellent order collection for the Spring-Summer men's and women's lines. I would also say excellent in terms of taste, style, visual merchandising and lifestyle. And you know how important this is because 75% is ready-to-wear and 25% is lifestyle. You know how important this topic is because the feedback of multi-brand stores on the collections guides our own orders for our retail boutiques in that specific market. And it also highlights the collections value.	남성 및 여성 봄-여름 라인에 대한 주문 수주가 매우 우수했습니다. 취향, 스타일, 비주얼 머천다이징, 라이프스타일 측면에서도 탁월했다고 말씀드릴 수 있습니다. 이것이 얼마나 중요한지 잘 아실 겁니다. 레디투웨어가 75%, 라이프스타일이 25%를 차지하기 때문입니다. 멀티브랜드 매장들의 컬렉션에 대한 피드백이 해당 특정 시장에서 자사 리테일 부티크의 주문을 결정하는 지침이 되기 때문에 이 주제가 얼마나 중요한지 아실 것입니다. 또한 이는 컬렉션의 가치를 부각시킵니다.
When they turn up at your doorstep, they look at the collection, they say, is it beautiful, modern or slightly repetitive, or outdated, this means that if you go back home and you integrate new styles to place in your stores for the upcoming season accordingly, then it is always a good thing. Very, very positive sellout in our boutiques and multi-brand stores even in the last week after the report, and we will discuss in detail later. As you know, we have around 450,000, 500,000 end customers. Now inventory, its incidence -- let me sip some water. So inventory around 28%, 29% of yearly sales.	매장을 방문했을 때, 그들은 컬렉션을 보고 아름답고 현대적인지, 아니면 약간 반복적이거나 구식인지를 판단합니다. 이는 집으로 돌아가서 다음 시즌을 위해 매장에 배치할 새로운 스타일을 통합한다면, 그것은 항상 좋은 일이라는 것을 의미합니다. 보고서 이후 지난 주에도 우리 부티크와 멀티브랜드 매장에서 매우, 매우 긍정적인 판매율을 보였으며, 이에 대해서는 나중에 자세히 논의하겠습니다. 아시다시피, 우리는 약 45만에서 50만 명의 최종 고객을 보유하고 있습니다. 이제 재고에 대해 말씀드리자면, 잠시 물을 좀 마시겠습니다. 재고는 연간 매출의 약 28%, 29% 수준입니다.
This has always been a healthy level because we make clothing, and we find it fresh and contemporary. Otherwise, it would mean that stores have outdated goods and sales would not perform as they are because we call it inventory, but actually, it amounts to the goods that are displayed in the stores. That's in line with the June 30 values. So we feel sound and contemporary in style and lifestyle. So dividends typically around 50% of profits. Sellout for this Spring -- for this Fall-Winter, we were very, very positive. So it's now the end of September. So we understand that and how it works. So please remember this is an important thing.	이는 항상 건전한 수준이었습니다. 왜냐하면 우리는 의류를 만들고 있으며, 신선하고 현대적인 제품을 유지하고 있기 때문입니다. 그렇지 않다면 매장에 구식 상품이 있다는 것을 의미하고, 매출이 현재와 같은 성과를 내지 못할 것입니다. 우리는 이것을 재고라고 부르지만, 실제로는 매장에 진열된 상품을 의미합니다. 이는 6월 30일 기준 수치와 일치합니다. 따라서 우리는 스타일과 라이프스타일 측면에서 건전하고 현대적이라고 생각합니다. 배당금은 일반적으로 이익의 약 50% 수준입니다. 이번 가을-겨울 시즌의 판매 실적은 매우 긍정적이었습니다. 지금이 9월 말이므로, 우리는 이를 이해하고 있으며 어떻게 작동하는지 알고 있습니다. 이것이 중요한 사항이라는 점을 기억해 주시기 바랍니다.
Should I tell you about last week's Fashion Week in Milan, as we looked at the collections and as we talked to customers who came for orders at our showroom, the air was slightly positive, so it was certainly on the plus side. So that means that taste for the product in our boutiques is very contemporary. We have noticed that customers stay in boutiques around 30 minutes as against the 15 minutes in the past, which shows that the way we welcome people, hospitality wise, cappuccino and kindness of sales staff are very important. So spending 30 minutes at the store is really, really interesting for us. Now there are three major events planned for this year.	지난주 밀라노 패션위크에 대해 말씀드리자면, 컬렉션을 살펴보고 쇼룸에 주문하러 온 고객들과 대화를 나누면서 분위기가 약간 긍정적이었습니다. 확실히 플러스 측면이었습니다. 이는 우리 부티크의 제품에 대한 취향이 매우 현대적이라는 것을 의미합니다. 고객들이 과거 15분에 비해 약 30분 정도 부티크에 머무른다는 것을 확인했는데, 이는 우리가 사람들을 맞이하는 방식, 즉 환대 측면에서 카푸치노와 판매 직원의 친절함이 매우 중요하다는 것을 보여줍니다. 따라서 매장에서 30분을 보내는 것은 우리에게 정말, 정말 흥미로운 일입니다. 올해는 세 가지 주요 이벤트가 계획되어 있습니다.
And the highlights are the Fashion Oscar, which will be awarded to me on December 1 in London by the British Fashion Council together with the world premiere of the documentary film about my life on December 4 in Cinecittà, directed by Maestro Giuseppe Tornatore and -- with the music by my friend, Nicola Piovani, both Oscar prize winners. I think this will actually be a major image building event. And so Giuseppe Tornatore won an Oscar for Nuovo Cinema Paradiso whereas Nicola Piovani won the Oscar for the music of Life Is Beautiful with Benigni. So all these events will give us great visibility, and it will boost our healthy revenue growth around 10% with solid profit.	그리고 주요 하이라이트는 12월 1일 런던에서 영국 패션 협회(British Fashion Council)로부터 제가 받게 될 패션 오스카상과, 12월 4일 치네치타(Cinecittà)에서 열릴 제 인생에 관한 다큐멘터리 영화의 세계 초연입니다. 이 영화는 거장 주세페 토르나토레(Giuseppe Tornatore)가 감독하고, 제 친구인 니콜라 피오바니(Nicola Piovani)가 음악을 맡았으며, 두 분 모두 오스카상 수상자입니다. 저는 이것이 실제로 주요한 이미지 구축 행사가 될 것이라고 생각합니다. 주세페 토르나토레는 '시네마 천국(Nuovo Cinema Paradiso)'으로 오스카상을 받았고, 니콜라 피오바니는 베니니(Benigni)의 '인생은 아름다워(Life Is Beautiful)' 음악으로 오스카상을 받았습니다. 이러한 모든 행사들은 우리에게 큰 가시성을 제공할 것이며, 견고한 수익성과 함께 약 10%의 건전한 매출 성장을 촉진할 것입니다.
Now let me talk about the company setup. And just one minute to explain the company organization because sometimes I hear people asking, well, after Brunello, what happens after Brunello. Now with my family, we hold 50.1% of the shares. And it's subdivided as follows: myself, I'm 72 years old. I'm the Executive Chairman and Creative Director, 80% of my time is dedicated to product design, remaining 20% sees me traveling around the world for events and clients and so on. Riccardo, who is the husband of my daughter, is the CEO together with Luca, and he's a father of two grandsons and granddaughters. Luca, the co-CEO. Luca is the only nonfamily member, but we consider him like family.	이제 회사 구조에 대해 말씀드리겠습니다. 회사 조직에 대해 잠시 설명드리겠습니다. 왜냐하면 가끔 사람들이 "브루넬로 이후에는 어떻게 되나요?"라고 묻는 것을 듣기 때문입니다. 현재 저희 가족은 주식의 50.1%를 보유하고 있습니다. 그 구성은 다음과 같습니다: 저는 72세이며, 회장 겸 크리에이티브 디렉터로서 제 시간의 80%를 제품 디자인에 할애하고 있습니다. 나머지 20%는 이벤트와 고객 미팅 등을 위해 전 세계를 여행하는 데 사용합니다. 리카르도는 제 딸의 남편으로, 루카와 함께 공동 CEO를 맡고 있으며, 두 명의 손자와 손녀의 아버지입니다. 루카는 공동 CEO입니다. 루카는 유일한 비가족 구성원이지만, 저희는 그를 가족처럼 여기고 있습니다.
Camilla and Carolina are both Vice Presidents and responsible for product and image. Carolina was recently awarded with a very important prize in New York and so we are very proud of this. Alessio, her husband and the father of a grandson is another important component of the men's team. Federica, my wife is 71 years old. We've been together for 55 years now. So we're responsible together with Camilla and Carolina for all the events that happen in the village. For us, our Borgo, our little town Solomeo is very, very important. Finally, the trust. Camilla and Carolina are the beneficiaries of the irreversible English inspired trust with three company advisers.	카밀라와 카롤리나는 모두 부사장이며 제품과 이미지를 담당하고 있습니다. 카롤리나는 최근 뉴욕에서 매우 중요한 상을 수상했고, 우리는 이에 대해 매우 자랑스럽게 생각합니다. 알레시오는 카롤리나의 남편이자 손자의 아버지로서 남성 팀의 또 다른 중요한 구성원입니다. 페데리카는 제 아내로 71세입니다. 우리는 지금까지 55년을 함께해왔습니다. 그래서 카밀라, 카롤리나와 함께 마을에서 일어나는 모든 행사를 책임지고 있습니다. 우리에게 우리의 보르고(Borgo), 우리의 작은 마을 솔로메오는 매우, 매우 중요합니다. 마지막으로 신탁에 관해서입니다. 카밀라와 카롤리나는 세 명의 회사 자문위원이 있는 영국식 취소불가 신탁의 수익자입니다.
And I established this trust when I was 59 years old. So I started thinking about my heritage when I was that young. This trust allows me to operate freely while alive. But the day after my death, Camilla, Carolina and the three advisers or people working with us will make their own decisions. So this is going to continue for 20 years after I die. So don't be alarmed, as soon as I die, the morning after my passing, everything will be organized, and the company will keep on working in a fully organized way.	저는 59세에 이 신탁을 설립했습니다. 그러니까 그 젊은 나이에 제 유산에 대해 생각하기 시작한 것입니다. 이 신탁은 제가 살아있는 동안 자유롭게 운영할 수 있도록 해줍니다. 하지만 제가 사망한 다음 날부터는 카밀라, 카롤리나, 그리고 세 명의 자문위원 또는 우리와 함께 일하는 사람들이 자체적으로 의사결정을 하게 됩니다. 이는 제가 사망한 후 20년 동안 지속될 것입니다. 그러니 걱정하지 마십시오. 제가 사망하자마자, 제가 세상을 떠난 다음날 아침이면 모든 것이 정리될 것이고, 회사는 완전히 조직화된 방식으로 계속 운영될 것입니다.
Let's now see some key figures of our fashion house, revenue, 50% men, 50% women, 40% multi-brand, 60% monobrand, 3,300 employees, half in Solomeo, half in stores worldwide, 400 artists and companies representing our production soul. We are a ready-to-wear company, 85% is ready-to-wear and 15% accessories, and this was the same when we went public in 2012. So this is what we are today, made in Italy in the absolute luxury segment where we see quality, craftsmanship, creativity, minor skills and extremely important exclusivity. And exclusivity is a fundamental thing for us, and we'll discuss it further. Our business model and the big fundamentals that we believe in are always unchanged.	이제 저희 패션 하우스의 주요 수치들을 살펴보겠습니다. 매출은 남성 50%, 여성 50%, 멀티브랜드 40%, 모노브랜드 60%이며, 직원은 3,300명으로 절반은 솔로메오에, 나머지 절반은 전 세계 매장에 근무하고 있습니다. 400명의 장인과 협력업체들이 저희 생산의 핵심을 대표하고 있습니다. 저희는 기성복 회사로서 85%가 기성복이고 15%가 액세서리입니다. 이는 2012년 상장 당시와 동일한 비율입니다. 이것이 바로 오늘날 저희의 모습입니다. 메이드 인 이탈리아의 절대적 럭셔리 세그먼트에서 품질, 장인정신, 창의성, 세밀한 기술, 그리고 매우 중요한 독점성을 추구하고 있습니다. 독점성은 저희에게 근본적인 요소이며, 이에 대해서는 추후 더 논의하겠습니다. 저희의 비즈니스 모델과 저희가 믿는 핵심 원칙들은 항상 변함이 없습니다.
Our business model has not changed over time. We'll keep the company alive in Solomeo for the next 200 years. We want healthy annual revenue growth, healthy profits. We want better workplaces, better salaries where human beings feel like they're thinking soul. In particular, we do support manual labor. So who's going to be a factory worker in the future? What parents will encourage their children to become factory workers? I think in the future, the challenge will not really be whom we sell to, but who will produce such special items made in Italy. Now Riccardo, for the next 2 minutes, can you please update us about the connection with the 400 providers and suppliers that are our soul.	저희 비즈니스 모델은 시간이 지나도 변하지 않았습니다. 앞으로 200년 동안 솔로메오에서 회사를 유지할 것입니다. 저희는 건전한 연간 매출 성장과 건전한 수익을 원합니다. 더 나은 근무 환경, 더 나은 급여를 원하며, 직원들이 생각하는 영혼으로서 존중받기를 바랍니다. 특히, 저희는 수작업 노동을 지원합니다. 그렇다면 미래에 누가 공장 노동자가 될까요? 어떤 부모가 자녀에게 공장 노동자가 되라고 권장할까요? 저는 미래의 과제가 누구에게 판매하느냐가 아니라, 누가 이탈리아산 이러한 특별한 제품들을 생산할 것인가가 될 것이라고 생각합니다. 이제 리카르도, 2분 동안 저희의 영혼이라 할 수 있는 400개 협력업체 및 공급업체들과의 관계에 대해 업데이트해 주시겠습니까?
Riccardo Stefanelli MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Well, thank you, Brunello. Good evening, everyone. We consider those 400 little companies that Brunello mentioned as the real jewels of made in Italy. And so we wanted you to understand this because we have a direct personal relationship with them. We've never relied on platforms. We always build a day in, day out connection and dialogue with these companies based on company -- on product quality, but also on the quality of our work and human relationships. And frankly, it's really nice to see that each and every one of them really subscribes to the same principles.	리카르도 스테파넬리 전무이사, CEO 겸 이사 [통역] 브루넬로, 감사합니다. 여러분, 안녕하세요. 브루넬로가 언급한 그 400개의 작은 회사들을 우리는 메이드 인 이탈리아의 진정한 보석으로 여기고 있습니다. 그래서 여러분께 이 점을 이해시키고 싶었습니다. 왜냐하면 우리는 그들과 직접적이고 개인적인 관계를 맺고 있기 때문입니다. 우리는 플랫폼에 의존한 적이 없습니다. 우리는 항상 제품 품질뿐만 아니라 우리 업무의 품질과 인간관계를 바탕으로 이들 회사와 매일매일 연결과 대화를 구축해왔습니다. 솔직히 말씀드리면, 이들 회사 하나하나가 정말로 동일한 원칙을 따르고 있다는 것을 보는 것은 매우 기쁜 일입니다.
And over the last few days, we've been reminding ourselves about this all the time. Our -- the Constitution of Italy at Article 36 says explicitly that all workers are entitled to receive a salary proportional to the quantity and quality of their work, which, in any case, should be sufficient to grant them a free and dignified existence for themselves and their families. Now this is the founding principle of our country, and it's even more important for a supply chain like the one we have in Italy that's been built over time. So this is true for us as a company and for us as a brand.	지난 며칠간 우리는 이 점을 계속해서 상기시켜 왔습니다. 이탈리아 헌법 제36조는 모든 근로자가 자신의 업무 양과 질에 비례하는 급여를 받을 권리가 있으며, 어떤 경우에도 본인과 가족이 자유롭고 존엄한 삶을 영위하기에 충분한 급여를 받아야 한다고 명시하고 있습니다. 이것이 바로 우리나라의 건국 이념이며, 오랜 시간에 걸쳐 구축된 이탈리아의 공급망에 있어서는 더욱 중요한 의미를 갖습니다. 따라서 이는 기업으로서의 우리에게도, 브랜드로서의 우리에게도 해당되는 원칙입니다.
We want to protect these companies and their profit-making skills and abilities and the possibility to plan their future, which is so important for little companies. Actually, next Friday, we're going to meet with all of them here in Solomeo. We talked about the excellent Spring-Summer campaign and -- which means it's their work from October to May. So it's going to be very important for them to plan carefully. So we do believe that the Italian supply chain is top quality today and for the future. And maybe 70% of French brands do actually manufacture in Italy themselves. So I leave you with a recommendation that's very important for them and us. Let's support this supply chain.	우리는 이들 기업과 그들의 수익 창출 역량 및 능력, 그리고 미래를 계획할 수 있는 가능성을 보호하고자 합니다. 이는 소규모 기업들에게 매우 중요한 부분입니다. 실제로 다음 주 금요일에 우리는 여기 솔로메오에서 이들 모두와 만날 예정입니다. 우리는 훌륭한 봄-여름 캠페인에 대해 논의했는데, 이는 10월부터 5월까지의 작업을 의미합니다. 따라서 그들이 신중하게 계획하는 것이 매우 중요할 것입니다. 우리는 이탈리아 공급망이 현재와 미래에 최고 품질이라고 믿습니다. 실제로 프랑스 브랜드의 약 70%가 이탈리아에서 직접 제조하고 있습니다. 그래서 저는 그들과 우리 모두에게 매우 중요한 권고사항을 남기고자 합니다. 이 공급망을 지원합시다.
Let's make sure that our artisans can work in beautiful places, that they make the correct profit, they receive a suitable salary and especially for younger people, they may consider Italian manufacturing, not just as a hope, but as a real life opportunity. Well finally, e-commerce is so important for us. Towards the mid of November -- by November, we will publish our first e-commerce AI-powered website. And I think it's going to be special because it will be able to welcome all visitors in a very personalized way and show people the collection, which is more relevant for them. It's a bit like kind of a make-to-measure experience.	우리의 장인들이 아름다운 환경에서 일할 수 있도록, 적정한 이윤을 창출하고, 적절한 급여를 받을 수 있도록, 그리고 특히 젊은 세대들이 이탈리아 제조업을 단순한 희망이 아닌 실질적인 삶의 기회로 여길 수 있도록 해야 합니다. 마지막으로, e-커머스는 우리에게 매우 중요합니다. 11월 중순까지, 11월까지 우리는 AI 기반의 첫 번째 e-커머스 웹사이트를 출시할 예정입니다. 이 웹사이트는 모든 방문자를 매우 개인화된 방식으로 맞이하고, 각 고객에게 가장 관련성 높은 컬렉션을 보여줄 수 있기 때문에 특별할 것이라고 생각합니다. 일종의 맞춤형 경험과 같다고 할 수 있습니다.
Brunello Cucinelli Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Okay. Thank you. Let's now move on to a discussion on what we called a short selling activity. We feel that the thesis suggested -- shows a big -- major critical issue with our inventory, which has been called bloated, leading to discounted multi-brand sales and consequently, loss of exclusivity and hence the necessity of doing this also in Russia, where in the first 9 months, revenue is currently 1.4%. So how do we define this? Bloated inventory, multi-brand, not respecting rules with discounts, loss of exclusivity and need to sell to Russia to reduce inventory and generate revenue.	브루넬로 쿠치넬리 회장 겸 크리에이티브 디렉터 [통역] 좋습니다. 감사합니다. 이제 공매도 활동이라고 불리는 것에 대한 논의로 넘어가겠습니다. 우리는 제기된 논지가 우리 재고에 대한 중대한 문제점을 보여준다고 생각합니다. 재고가 '과도하다(bloated)'고 지적되었으며, 이것이 멀티브랜드 매장에서의 할인 판매로 이어지고, 결과적으로 독점성 상실을 초래하며, 따라서 러시아에서도 이러한 판매를 해야 할 필요성이 있다는 것입니다. 참고로 러시아에서 첫 9개월간 매출은 현재 1.4%입니다. 그렇다면 우리는 이것을 어떻게 정의할까요? 과도한 재고, 할인 규정을 준수하지 않는 멀티브랜드 매장, 독점성 상실, 그리고 재고를 줄이고 매출을 창출하기 위해 러시아에 판매해야 할 필요성입니다.
So let's look at topic 1, the inventory. In our 47-year history of the company, inventory has always been 28% to 30% of revenues. Since our 2012 IPO, this has always been the case. Today, it is between 28% and 29%. So we've never believed in evergreen products because we believe they don't lend contemporaneity to the brand, except for some iconic items, mainly accessories, but not ready-to-wear. So this is what we've always thought, and we sell 85% ready-to-wear. So there's no code, which is fashion this year and evergreen next year.	첫 번째 주제인 재고에 대해 살펴보겠습니다. 당사의 47년 역사에서 재고는 항상 매출의 28%에서 30% 수준을 유지해왔습니다. 2012년 IPO 이후로도 줄곧 이러한 수준이었습니다. 현재는 28%에서 29% 사이입니다. 저희는 에버그린 제품을 믿지 않습니다. 왜냐하면 일부 아이코닉한 아이템들, 주로 액세서리의 경우를 제외하고는, 에버그린 제품이 브랜드에 현대성을 부여하지 못한다고 생각하기 때문입니다. 기성복의 경우는 해당되지 않습니다. 이것이 저희가 항상 생각해온 바이며, 저희는 기성복을 85% 판매하고 있습니다. 따라서 올해는 패션이고 내년에는 에버그린이 되는 그런 코드는 없습니다.
So bloated inventory means carrying goods that are not truly contemporary in the stores, which would mean that both products and stores would be less charming, less fascinating and so hard to sell. Today, we feel balanced and sales in stores are very, very good, and we are happy with the image. It appears to be very contemporary, both in store windows and inside stores. At the time in 2012, 27% was retail and 73% multi-brand. Today, we sell about 60% through retail and 40% through multi-brands, but the inventory ratio remains the same. The annual production is just under 2 million units, all made in Italy, very limited and expensive.	재고가 과다하다는 것은 매장에 진정으로 현대적이지 않은 제품들을 보유하고 있다는 의미이며, 이는 제품과 매장 모두 매력이 떨어지고 흥미를 끌지 못해 판매가 어려워진다는 것을 뜻합니다. 현재 우리는 균형을 이루고 있으며 매장 판매가 매우 매우 좋은 상황이고, 우리의 이미지에 만족하고 있습니다. 쇼윈도우와 매장 내부 모두에서 매우 현대적으로 보입니다. 2012년 당시에는 리테일이 27%, 멀티브랜드가 73%였습니다. 현재는 리테일을 통해 약 60%, 멀티브랜드를 통해 40%를 판매하고 있지만, 재고 비율은 동일하게 유지되고 있습니다. 연간 생산량은 200만 개 미만으로, 모두 이탈리아에서 제작되며 매우 한정적이고 고가입니다.
Our estimated customers are anywhere between 450,000 and 500,000 people, which means they roughly buy four pieces per person per year. Of the 2 million pieces in introduction, 40% goes to multi-brand stores that have no return rights, i.e., about 800,000 pieces. The remaining 60%, which is 1.2 million pieces, go to our direct stores. So you can easily understand that our unsold inventory is in limited numbers. And also, we have a beautiful project, which is Brunello Cucinelli for Humanity, which was first created in 2020 during pandemic to support the least lucky part of mankind. And besides that, we have sales to our employees and friends and family sales.	저희의 추정 고객 수는 약 45만 명에서 50만 명 사이이며, 이는 1인당 연간 약 4점을 구매한다는 의미입니다. 신제품 200만 점 중 40%는 반품 권한이 없는 멀티브랜드 매장에 공급되는데, 이는 약 80만 점에 해당합니다. 나머지 60%인 120만 점은 직영 매장으로 공급됩니다. 따라서 저희의 미판매 재고가 제한적인 수량임을 쉽게 이해하실 수 있을 것입니다. 또한 저희는 '브루넬로 쿠치넬리 포 휴머니티(Brunello Cucinelli for Humanity)'라는 아름다운 프로젝트를 운영하고 있습니다. 이는 팬데믹 기간인 2020년에 처음 시작되어 인류 중 가장 어려운 계층을 지원하기 위한 것입니다. 이 외에도 임직원 판매와 친지 판매(friends and family sales)도 진행하고 있습니다.
So the amount of inventory pieces is actually well balanced for our business. Of course, a problem may arise when sales stagnate, which would be a very different situation. Inventory quality reflects the management quality and the contemporaneity of the brand. Of course, our highly artisanal production is concentrated in our micro companies, 70% of them in Umbria, the rest in the rest of Italy. And this gives us flexibility, security and speed. So this production model with our 8,400 artisans provides us with a very good level of security. Now another important topic is multi-brand. We were born with multi-brand stores. That's been our story forever.	재고 수량은 실제로 우리 사업에 매우 균형 잡혀 있습니다. 물론 매출이 정체되면 문제가 발생할 수 있으며, 그것은 매우 다른 상황이 될 것입니다. 재고 품질은 경영 품질과 브랜드의 시의성을 반영합니다. 물론 우리의 고도로 장인적인 생산은 소규모 협력업체들에 집중되어 있으며, 그 중 70%가 움브리아 지역에, 나머지는 이탈리아의 다른 지역에 있습니다. 이는 우리에게 유연성, 안정성, 그리고 신속성을 제공합니다. 따라서 8,400명의 장인들과 함께하는 이러한 생산 모델은 우리에게 매우 우수한 수준의 안정성을 제공합니다. 이제 또 다른 중요한 주제는 멀티브랜드입니다. 우리는 멀티브랜드 매장과 함께 시작했습니다. 그것이 우리의 역사이며 항상 그래왔습니다.
Today, we have around 400 stores, multi-brand stores worldwide, beautiful, very beautiful, very prestigious multi-brands. They've built our image from the beginning. And if we are what we are today, it is largely thanks to them. We believe over the decades; their behavior has been extremely reliable and inspiring. When we encounter issues in their behavior, we point it out and if necessary, stop collaboration. But this has been very, very rare throughout our history, maybe due to their economic difficulties. Let me just make a little example considering Hermès and CHANEL.	현재 우리는 전 세계적으로 약 400개의 멀티브랜드 매장을 보유하고 있으며, 이들은 매우 아름답고 명망 있는 멀티브랜드 매장들입니다. 이들은 처음부터 우리의 이미지를 구축해왔습니다. 그리고 오늘날 우리가 이러한 위치에 있을 수 있는 것은 대부분 이들 덕분입니다. 우리는 지난 수십 년간 이들의 행동이 매우 신뢰할 수 있고 고무적이었다고 믿습니다. 이들의 행동에 문제가 발생하면 우리는 이를 지적하고, 필요한 경우 협력을 중단합니다. 하지만 이는 우리 역사상 매우, 매우 드문 경우였으며, 아마도 그들의 경제적 어려움 때문이었을 것입니다. 에르메스와 샤넬을 고려한 작은 예를 들어보겠습니다.
I mentioned these two brands because I think they are two great brands that have always inspired me, undoubtedly amongst the most beloved brands in the world. I was carefully following when I was younger, even though it was really hard to find them, the interviews of Mr. Jean-Louis Dumas and they were fascinating when he said, I want to feel responsible for everything that leaves our maison, it was beautiful. Mr. Karl Lagerfeld inspired me to do what I do today, a creative director, which is something that perhaps you do, you can do even at an advanced age where you lose creativity, but not your taste and still be the beacon, the guiding light for your brand and coworkers.	제가 이 두 브랜드를 언급한 이유는 이들이 항상 저에게 영감을 준 훌륭한 브랜드이며, 의심할 여지 없이 세계에서 가장 사랑받는 브랜드들 중 하나이기 때문입니다. 제가 젊었을 때, 비록 찾기가 정말 어려웠지만, 장 루이 뒤마(Jean-Louis Dumas) 회장님의 인터뷰를 주의 깊게 지켜봤습니다. 그분이 "저는 우리 메종을 떠나는 모든 것에 대해 책임감을 느끼고 싶습니다"라고 말씀하셨을 때 정말 매혹적이었고 아름다웠습니다. 칼 라거펠트(Karl Lagerfeld) 선생님은 제가 오늘날 하고 있는 일인 크리에이티브 디렉터가 되도록 영감을 주셨습니다. 이는 아마도 여러분도 할 수 있고, 고령이 되어 창의성은 잃을 수 있지만 취향은 잃지 않으며, 여전히 브랜드와 동료들을 위한 등대이자 길잡이가 될 수 있는 일입니다.
These wonderful brands have grown for more than a century, being present in the world's most prestigious multi-brand stores. So we would never be able to think that these beautiful multi-brands would not respect the brands they collaborate with. And this, we can say based on our direct experience. And so important multi-brand stores and year of foundation, Saks 1867, Goodman 1899, Neiman Marcus 1907; HIRSHLEIFERS 1910, Mitchells 1958. In Germany, Unger, 1878; BRAUN, 1933; Daimaru in Japan, 1717; Isetan, 1886; Takashimaya, 1831, [indiscernible] 1929. In Hong Kong, Lane Crawford, 1850. In Italy, Nugnes, 1920; [indiscernible] in 1946. Why have I listed all these?	이러한 훌륭한 브랜드들은 한 세기 이상 성장해 왔으며, 세계에서 가장 권위 있는 멀티브랜드 매장들에 입점해 있습니다. 따라서 우리는 이러한 아름다운 멀티브랜드 매장들이 협업하는 브랜드들을 존중하지 않을 것이라고는 결코 생각할 수 없습니다. 이는 우리의 직접적인 경험을 바탕으로 말씀드릴 수 있습니다. 그리고 이렇게 중요한 멀티브랜드 매장들과 그들의 설립 연도를 보면, Saks 1867년, Goodman 1899년, Neiman Marcus 1907년; HIRSHLEIFERS 1910년, Mitchells 1958년입니다. 독일에서는 Unger, 1878년; BRAUN, 1933년; 일본의 Daimaru, 1717년; Isetan, 1886년; Takashimaya, 1831년, [식별불가] 1929년입니다. 홍콩에서는 Lane Crawford, 1850년입니다. 이탈리아에서는 Nugnes, 1920년; [식별불가] 1946년입니다. 제가 왜 이 모든 것들을 나열했을까요?
Because they are wonderful multi-brands. The history of multi-brand stores is ancient as ancient as the world. And until about 20 years ago, almost everything happened and was sold through multi-brand -- the multi-brand channel. This is what we have experienced with our company. Even today, important exclusive watch brands are sold through multi-brand stores. I always cite my favorite Vacheron Constantin. Well, at the end of the season, of course, they might discount some items, for example, mismatched sizes, seasonal pieces, but they are very, very careful because their image is at stake. Over the decades traveling the world, I have never seen anything harmful to the brands.	멀티브랜드 매장들은 훌륭하기 때문입니다. 멀티브랜드 매장의 역사는 세상만큼이나 오래되었습니다. 그리고 약 20년 전까지만 해도 거의 모든 것이 멀티브랜드 채널을 통해 이루어지고 판매되었습니다. 이것이 우리 회사가 경험해 온 것입니다. 오늘날에도 중요한 고급 시계 브랜드들이 멀티브랜드 매장을 통해 판매되고 있습니다. 저는 항상 제가 좋아하는 바쉐론 콘스탄틴을 예로 듭니다. 물론 시즌 말에는 사이즈가 맞지 않는 제품이나 시즌 상품 같은 일부 품목을 할인할 수 있지만, 그들의 이미지가 걸려 있기 때문에 매우, 매우 신중합니다. 수십 년간 전 세계를 다니면서 브랜드에 해로운 것은 한 번도 본 적이 없습니다.
Perhaps today, with technology, something more could happen, but it is really not relevant. Multi-brand stores are the true guardians of the brands. They provide you honest feedback of your collection and the contemporaneity of your brand. And this is crucial to understand how your brand is really whether it is healthy or not. And we -- as we heard in Milan, if the feedback is not very positive, then you go back home and you make some tweaks and changes. They have viewed 300 different collections. So therefore, their judgment is not the same as valuable as the store directors who have not seen other brands collections. They are true critics.	아마도 오늘날 기술로 더 많은 것이 가능할 수도 있겠지만, 그것은 실제로 관련성이 없습니다. 멀티브랜드 매장들이야말로 브랜드의 진정한 수호자입니다. 그들은 여러분의 컬렉션과 브랜드의 동시대성에 대해 솔직한 피드백을 제공합니다. 그리고 이것은 여러분의 브랜드가 실제로 건강한지 아닌지를 이해하는 데 매우 중요합니다. 그리고 우리는 -- 밀라노에서 들었듯이, 만약 피드백이 그다지 긍정적이지 않다면, 집으로 돌아가서 약간의 조정과 변경을 하게 됩니다. 그들은 300개의 다른 컬렉션들을 봐왔습니다. 따라서 그들의 판단은 다른 브랜드 컬렉션들을 보지 못한 매장 디렉터들의 판단만큼 가치 있는 것과는 다릅니다. 그들은 진정한 비평가들입니다.
But if you have the courage to listen, their criticism is always very constructive. When our team travels worldwide for research, we almost always visit multi-brand stores seeking inspiration and exclusivity. So we restate once again our belief in multi-brand. Another very important topic, 1 minute on exclusivity. Well, this is a major topic. I once read which brands will be truly exclusive in 5 years' time. We have discussed this extensively with our team as we do it on an actual daily basis. It's something we work on. Exclusivity is synonymous with limited quantity, hard to find very well-made items with a very high -- highly recognized image, possibly heirlooms and expensive.	하지만 그들의 비판에 귀 기울일 용기가 있다면, 그들의 비판은 항상 매우 건설적입니다. 저희 팀이 리서치를 위해 전 세계를 여행할 때, 우리는 영감과 독점성을 찾아 거의 항상 멀티브랜드 매장을 방문합니다. 따라서 멀티브랜드에 대한 우리의 믿음을 다시 한번 강조합니다. 또 다른 매우 중요한 주제는, 독점성에 대해 1분만 말씀드리겠습니다. 이것은 중요한 주제입니다. 저는 한번 '5년 후 진정으로 독점적인 브랜드는 어떤 것들일까'라는 글을 읽은 적이 있습니다. 우리는 이것을 팀과 광범위하게 논의해왔으며, 실제로 매일 이를 다루고 있습니다. 이것은 우리가 작업하고 있는 것입니다. 독점성은 제한된 수량, 찾기 어려운, 매우 잘 만들어진 제품들과 동의어이며, 매우 높은 - 높은 인지도를 가진 이미지, 아마도 가보(家寶)가 될 수 있고 고가의 제품을 의미합니다.
In Italian, exclusivity is being replaced with desirability, but these are two very strikingly different concepts. Exclusivity means, it is hard to preserve over time as the company grows. Desirability, it's something that is easy to find but highly desired. For example, my friend, Eddy Cue today, he gifted me with a new iPhone. I showed it to my granddaughter, and she was really thrilled. And I said, yes, I agree, but this is not exclusive. So for our company, we have always opted for exclusivity combined with healthy annual growth, proper profits, ethical production, better workplaces and adequate salaries. Balanced numbers of new stores openings each year appropriate to our brand.	이탈리아어로 보면, 독점성(exclusivity)이 선망성(desirability)으로 대체되고 있습니다만, 이 둘은 매우 확연히 다른 개념입니다. 독점성은 회사가 성장함에 따라 시간이 지나면서 유지하기 어렵습니다. 반면 선망성은 쉽게 구할 수 있지만 매우 선호되는 것을 의미합니다. 예를 들어, 제 친구 에디 큐(Eddy Cue)가 오늘 저에게 새 아이폰을 선물했습니다. 손녀에게 보여줬더니 정말 좋아했습니다. 저도 동의한다고 말했지만, 이것은 독점적이지 않습니다. 그래서 우리 회사는 항상 독점성과 함께 건전한 연간 성장, 적정 수익, 윤리적 생산, 더 나은 근무 환경, 적절한 급여를 선택해 왔습니다. 우리 브랜드에 적합한 균형 잡힌 수의 신규 매장을 매년 개점하고 있습니다.
Then fourth topic, very important, Russia, necessity of sales at all costs in Russia. Luca will explain this in detail. Luca Lisandroni MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Thank you, Brunello. In just a few minutes, with just a handful of numbers, we would like to give you a very clear scope of our activity in Russia. Let's start from the beginning. The start of 2022, when the conflict broke out, we decided to tackle the situation the same way we did with the pandemic, meaning protecting our people and our partners. In the Ukraine, we never had -- we always had a wholesale activity, never retail, always with multi-brand stores and a monobrand franchising.	네 번째 주제는 매우 중요한 러시아 관련 사항입니다. 러시아에서의 불가피한 매각에 대해 루카가 자세히 설명드리겠습니다. 루카 리산드로니 전무이사, CEO 겸 이사 [통역] 감사합니다, 브루넬로. 몇 분 안에 몇 가지 수치만으로 러시아에서의 우리 활동 범위를 매우 명확하게 설명드리겠습니다. 처음부터 시작하겠습니다. 2022년 초 분쟁이 발발했을 때, 우리는 팬데믹 때와 같은 방식으로 상황에 대처하기로 결정했습니다. 즉, 우리 직원들과 파트너들을 보호하는 것이었습니다. 우크라이나에서는 소매 사업은 전혀 하지 않았고 항상 도매 활동만 했으며, 멀티브랜드 매장과 모노브랜드 프랜차이징만 운영했습니다.
So our focus and attention has always been focused on offering the utmost support to these partners. And since the beginning, we have always appreciated the courage and determination to continue their operations also in the darkest days. In Russia, we always had a twofold activity, retail on the one hand and wholesale on the other. Let's start on the retail. Precisely -- well, just before the war, we had just renewed our network with three new flagship stores in terms of size, and they were to represent the image of our brand on the Russian market. In March 2022, we decided to close these points of sale, and they have been remained so until now.	저희는 항상 이러한 파트너들에게 최대한의 지원을 제공하는 데 집중해 왔습니다. 그리고 처음부터 가장 어두운 시기에도 사업을 지속하려는 그들의 용기와 결단력을 높이 평가해 왔습니다. 러시아에서 저희는 항상 두 가지 사업 활동을 해왔는데, 한편으로는 리테일(소매), 다른 한편으로는 홀세일(도매)입니다. 리테일부터 말씀드리겠습니다. 정확히 말하자면 -- 전쟁 직전에 저희는 규모 면에서 세 개의 새로운 플래그십 스토어로 매장 네트워크를 막 새롭게 단장했고, 이들은 러시아 시장에서 저희 브랜드의 이미지를 대표하게 될 예정이었습니다. 2022년 3월, 저희는 이 매장들을 폐쇄하기로 결정했고, 현재까지 그 상태로 유지되고 있습니다.
This network in Russia also includes two spaces in multi-brand stores, and they stayed open. What kind of product have these two small stores sold smaller than the three flagship stores that are closed. The product that we had shipped before the introduction of the -- before the start of the conflict and the product with worth less than the threshold set by the sanctions. We would like to recall that sanctions never introduced an obligation to close down the store or to stop shipment, but they just identified a value of EUR 300 as a statistical value, meaning the value beyond which articles, items could no longer be shipped to the market in question.	러시아 내 이 네트워크에는 멀티브랜드 매장 내 두 개의 공간도 포함되어 있으며, 이들은 계속 영업을 유지했습니다. 폐쇄된 세 개의 플래그십 스토어보다 작은 규모의 이 두 매장은 어떤 제품을 판매했는지 말씀드리겠습니다. 분쟁 시작 전에 이미 선적된 제품들과 제재 조치에서 설정한 기준치 미만의 가치를 가진 제품들을 판매했습니다. 제재 조치는 매장 폐쇄나 선적 중단 의무를 부과한 것이 아니라, 단지 300유로를 통계적 기준값으로 설정했다는 점을 상기시켜 드리고자 합니다. 이는 해당 시장으로 더 이상 제품을 선적할 수 없는 한도 금액을 의미합니다.
And statistical value means a value of transfer. And for the sake of clarity, you should remember that to move from the transfer value to the retail value of the very same item, we have to multiply 3x, sometimes even higher. So the revenues generated in these two spaces together with the one in our showrooms in these one-to-one appointments between our salespeople and our loyal customers, this generated the results of our Russian subsidiary. And from year after year, we have always shown these figures in the accounts of our Russian partner -- subsidiary. This for retail. Now wholesale.	그리고 통계적 가치는 이전 가치를 의미합니다. 명확히 하자면, 이전 가치에서 동일한 제품의 소매 가치로 전환하려면 3배, 때로는 그 이상을 곱해야 한다는 점을 기억하셔야 합니다. 따라서 이 두 공간에서 발생한 매출과 함께 쇼룸에서 영업 직원과 충성 고객 간의 일대일 상담을 통해 발생한 매출이 러시아 자회사의 실적을 만들어냈습니다. 그리고 매년 우리는 러시아 파트너사 -- 자회사의 계정에 이러한 수치를 항상 표시해 왔습니다. 이것이 소매 부문입니다. 이제 도매 부문입니다.
The wholesale activity is limited to the shipment to multi-brand -- Russian multi-brand stores of items that are lower in terms of value of this EUR 300. We have never even envisaged or imagined to make special products just to be included within the range, the allowed range. And we have always checked that everything was proper and correct. The retail revenues, if we compare this with the shipment -- multiply this, sorry, by the shipment in Italy, we arrived to EUR 14.8 million generated in the Russian market until September 30, matching the 1.4% of our revenues. No -- so just to give you any other figures in the first 6 months of 2024, it was 1.7%.	도매 활동은 300유로 미만의 제품들을 러시아 멀티브랜드 매장에 출하하는 것으로 제한되어 있습니다. 저희는 허용 범위 내에 포함시키기 위해 특별 제품을 만드는 것을 고려하거나 상상해본 적이 전혀 없습니다. 그리고 모든 것이 적절하고 올바른지 항상 확인해왔습니다. 소매 매출을 이탈리아로의 출하액과 비교하여 곱하면, 9월 30일까지 러시아 시장에서 1,480만 유로가 발생했으며, 이는 전체 매출의 1.4%에 해당합니다. 참고로 2024년 상반기에는 1.7%였습니다.
And if we take a look at the whole 2024, it was 2.4%. We believe that these numbers already properly describe this revenues growth that was consistent between 2022 and today. We used this decrease -- to give you an image of that, our Russian business is like a candle that it is melting hand-in-hand with the use of the inventory we had in Russia and the reduction in the number of employees. We had over 70 employees before the war and today, 44 due to the voluntary departure of many other people who decided to move elsewhere. So once the revenues have been cleared, let's take a look at shipments. And so the volume of trades.	2024년 전체를 보면 2.4%였습니다. 저희는 이러한 수치들이 2022년부터 현재까지 일관되게 나타난 매출 성장을 이미 적절히 설명하고 있다고 생각합니다. 이러한 감소를 설명하기 위해 말씀드리자면, 저희 러시아 사업은 러시아에 보유했던 재고의 소진과 직원 수 감소와 함께 녹아내리는 촛불과 같습니다. 전쟁 전에는 70명 이상의 직원이 있었으나, 다른 곳으로 이동하기로 결정한 많은 사람들의 자발적 퇴사로 인해 현재는 44명입니다. 매출 정리가 끝났으니, 이제 출하량을 살펴보겠습니다. 즉, 거래량입니다.
We basically used weight, although this is not a measure that we -- a parameter that we use. But we can say that since 2021 and 2024, our shipment to Russia dropped by 52%. So in a very consistent way with the revenues performance that we just described. Now just one last remark. When we take a look at the growth that our company enjoyed in the past few years, undoubtedly, at world global level, retail was at the forefront. The multi-brand channel grew consistently definitely, but in a lesser proportional way than the retail. And we believe that this number can also reassure you of the fact that we did not force at all the multi-brand market. So I would now like to stop here.	기본적으로 저희는 중량을 사용했습니다. 물론 이것이 저희가 사용하는 지표나 파라미터는 아니지만요. 하지만 2021년부터 2024년까지 러시아로의 출하량이 52% 감소했다고 말씀드릴 수 있습니다. 따라서 방금 설명드린 매출 실적과 매우 일관된 수치입니다. 이제 마지막으로 한 가지만 말씀드리겠습니다. 지난 몇 년간 저희 회사가 누린 성장을 살펴보면, 의심할 여지 없이 글로벌 차원에서 리테일이 선두에 있었습니다. 멀티브랜드 채널도 꾸준히 성장했지만, 리테일에 비해서는 상대적으로 낮은 비율로 성장했습니다. 그리고 저희는 이 수치가 저희가 멀티브랜드 시장을 전혀 무리하게 밀어붙이지 않았다는 사실을 여러분께 확신시켜드릴 수 있다고 믿습니다. 그럼 여기서 마치도록 하겠습니다.
So to wrap up, first thing first, well, we can say that we could have done without the short selling activity after such a great week in Milan. But today, this -- I should have started my English lesson a week ago. Thank God, this is postponed. Now what do we want to say? The company is working normally. Tomorrow, we will have an employee general meeting to explain everything to our employees, although they're already very well informed. And we can say that we have four very important events expecting us in Korea, in Japan, in London, an event at Harrods and then the award, this prize that I'll be honored with. And then on December 4, we have the pre-screening of the movie.	마무리하자면, 우선 첫 번째로, 밀라노에서의 훌륭한 한 주를 보낸 후 공매도 활동이 없었다면 더 좋았을 것입니다. 하지만 오늘, 이것은 -- 제가 일주일 전에 영어 수업을 시작했어야 했습니다. 다행히도 이것은 연기되었습니다. 이제 우리가 말하고자 하는 것은 무엇일까요? 회사는 정상적으로 운영되고 있습니다. 내일 우리는 직원 전체 회의를 열어 모든 것을 직원들에게 설명할 예정입니다. 물론 그들은 이미 매우 잘 알고 있습니다. 그리고 우리는 한국, 일본, 런던에서 네 가지 매우 중요한 행사가 우리를 기다리고 있다고 말할 수 있습니다. 해러즈(Harrods)에서의 행사와 제가 영광스럽게 받게 될 상이 있습니다. 그리고 12월 4일에는 영화 시사회가 있습니다.
So we are pretty confident especially because the collection has received great feedback. So we now live in the certainty that in the coming months, there will be beautiful product displayed on the shelves. And now we open for discussion.	그래서 저희는 특히 컬렉션이 훌륭한 반응을 받았기 때문에 상당히 확신하고 있습니다. 따라서 저희는 이제 앞으로 몇 달 동안 매장 선반에 아름다운 제품들이 진열될 것이라는 확신을 가지고 있습니다. 이제 질의응답 시간을 갖도록 하겠습니다.

📌 요약

# Brunello Cucinelli Q3 2025 실적 컨퍼런스콜 요약

## 주요 재무 성과 및 가이던스
- **9개월 매출**: 10억 1,960만 유로, 전년 대비 +10.8%(고정환율 기준 +11.3%) 달성. 아메리카 +9.2%, 유럽 +8.9%, 아시아 +15.6% 성장. 리테일 채널 +11.4%, 도매 채널 +9.7% 증가
- **2025년 가이던스**: 매출 성장률 약 10%, EBIT 마진 소폭 개선 전망 유지. 투자는 매출의 10.5% 수준(공장 확장 조기 완료로 인한 일시적 증가, 2026-27년은 정상 수준인 7%로 복귀 예상)
- **2026년 전망**: SS26 남녀 컬렉션 주문이 매우 긍정적이며, 가을 판매 호조를 바탕으로 약 10% 매출 성장 전망 재확인

## 경영진 어조 및 핵심 메시지
- **자신감 있는 어조**: 브루넬로 쿠치넬리 회장은 밀라노 패션위크에서의 긍정적 반응과 컬렉션 품질에 대한 강한 자신감 표명. 조르지오 아르마니에 대한 헌사를 통해 브랜드 유산과 장인정신 강조
- **공매도 대응**: 최근 공매도 공격에 대

❓ Q&A

Original	Translation
Operator: [Interpreted] [Operator Instructions] The first question from Andrea Randone, Intermonte.	Operator: [통역] [운영자 안내] 첫 번째 질문은 인터몬테의 안드레아 란도네님께서 주셨습니다.
Andrea Randone: Intermonte SIM S.p.A., Research Division I have two questions, one on the business and the other one on Russia business. So very good numbers there. It was perhaps a further comment on revenues in Asia that were particularly buoyant. Perhaps you can give us some colors on this and specifically Japan and if something has to be reported -- pointed out on retail or wholesale, if everything is -- or not? Second question, very interesting details you provided on Russia. And as an outsider, I wonder what are these customs checks. Did something specific happen in the past few days? Or are you just talking about the regular frequent checks? Yes, let's start from here.	Andrea Randone: 두 가지 질문이 있습니다. 하나는 사업 관련이고 다른 하나는 러시아 사업에 관한 것입니다. 실적이 매우 좋았습니다. 특히 아시아 매출이 상당히 활발했는데, 이에 대해 추가 코멘트를 부탁드립니다. 특히 일본 시장에 대해 말씀해 주시고, 리테일이나 홀세일 부문에서 특별히 언급하실 만한 사항이 있는지, 아니면 모든 것이 순조로운지 궁금합니다. 두 번째 질문은 러시아에 대해 제공하신 매우 흥미로운 세부 내용에 관한 것입니다. 외부인 입장에서 이러한 세관 검사가 무엇인지 궁금합니다. 지난 며칠 동안 특별한 일이 발생한 건가요? 아니면 정기적으로 자주 있는 검사를 말씀하시는 건가요? 네, 여기서부터 시작하겠습니다.
Luca Lisandroni: MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Andrea, Luca speaking. So nothing special over the past few days. So these -- we have had over 100 custom checks since 2022 always. What kind of checks are these? Well, the documentation first, the documents, the accompanying documents. Secondly, sometimes to what extent the price matches, the pricing other -- of shipments to other countries, and there was nothing to report on this, never. As to your comment on results, we had 9 months that were particularly positive, and there is -- there are linear results. And for this reason, all the comments that we shared in August still hold true. So today, we basically defined the Americas results very good. And there was no impact on the willing to shop on the purchases. Brunello traveled to Europe very often, and he was met with beautiful multi-brand stores. And yes, multi-brands are working hard in order to identify special goods and excellent results in Asia and China that we called a strong, modern and balanced market. Andrea, you see in China, our revenues amount to 13%, so -- but we came back from Milan and after speaking to all the different Asian markets, we came back with confidence, but definitely not on the last day because that's when we learned the news. And then to conclude, Japan, last year was a special year for Japan. But this year, too, it keeps being a great contributor. Yes, it was very special last year. Thank you, Andrea.	Luca Lisandroni: 안드레아, 루카입니다. 지난 몇 일간 특별한 사항은 없었습니다. 2022년 이후로 저희는 항상 100건 이상의 세관 검사를 받아왔습니다. 어떤 종류의 검사냐고요? 먼저 서류 검사, 즉 동반 서류들을 확인합니다. 두 번째로는 때때로 가격이 다른 국가로의 선적 가격과 얼마나 일치하는지를 확인하는데, 이와 관련해서는 보고할 사항이 전혀 없었습니다. 한 번도요. 실적에 대한 질문 말씀이신데, 저희는 특히 긍정적인 9개월을 보냈고, 결과는 선형적으로 나타나고 있습니다. 이러한 이유로 8월에 공유했던 모든 의견들이 여전히 유효합니다. 오늘 저희는 기본적으로 아메리카 지역의 실적을 매우 좋다고 평가했습니다. 그리고 구매 의향이나 매입에는 아무런 영향이 없었습니다. 브루넬로는 유럽을 자주 방문했고, 그곳에서 훌륭한 멀티브랜드 매장들을 접했습니다. 멀티브랜드 매장들은 특별한 상품을 발굴하기 위해 열심히 노력하고 있으며, 아시아와 중국에서 탁월한 성과를 내고 있습니다. 우리는 이를 강력하고 현대적이며 균형 잡힌 시장이라고 부릅니다. 안드레아, 중국에서 우리 매출이 13%를 차지하고 있습니다. 밀라노에서 돌아와 여러 아시아 시장들과 논의한 후, 우리는 확신을 갖고 돌아왔습니다. 다만 마지막 날에는 그렇지 못했는데, 그날 새로운 소식을 접했기 때문입니다. 마지막으로 일본에 대해 말씀드리자면, 작년은 일본에게 특별한 해였습니다. 올해도 여전히 훌륭한 기여를 하고 있습니다. 네, 작년은 정말 특별했습니다. 감사합니다, 안드레아.
Operator: [Interpreted] The next question will be asked by Chris Huang of UBS.	Operator: 다음 질문은 UBS의 Chris Huang이 하겠습니다.
Chris Huang: UBS Investment Bank, Research Division I have three, if I can. The first one is on the trends you are seeing in the business. If we look at your retail performance in Q3, it seems like it saw quite a big acceleration versus Q2. So I'm just wondering what are the trends you're seeing within the quarter. I know this is not something you usually comment, but given that you're the first in the sector to report, would it be able to give us a little bit more flavor in terms of maybe September is growing faster than the quarterly average? Anything like that, that would be very helpful. Secondly, on a more kind of a P&L structure, can you just maybe remind us of the way you report? Because I think recently in the market, there's a lot of debate around cost of goods sold. And if I remember correctly, you report production costs. So can you just remember -- remind us of what is the difference between the production cost report and then the typical cost of goods that we see for a company? And last but not least, on wholesale. I think currently, the wholesale channel is around one-third of your sales on a global level. Do you expect maybe perhaps in the future that this channel continues to decline in terms of its reliance? And do you have in mind a relative kind of ideal channel exposure you have for the midterm?	Chris Huang: 세 가지 질문이 있습니다. 첫 번째는 사업에서 보고 계신 트렌드에 관한 것입니다. 3분기 리테일 실적을 보면 2분기 대비 상당히 큰 가속화가 있었던 것 같습니다. 그래서 분기 내 트렌드가 어떤지 궁금합니다. 보통 코멘트하시지 않는 부분인 건 알지만, 업계에서 가장 먼저 실적을 발표하시는 만큼, 예를 들어 9월이 분기 평균보다 더 빠르게 성장했는지 등 좀 더 구체적인 내용을 말씀해 주실 수 있을까요? 그런 정보가 있다면 매우 도움이 될 것 같습니다. 두 번째는 손익계산서 구조에 관한 질문입니다. 보고 방식에 대해 다시 한번 설명해 주실 수 있을까요? 최근 시장에서 매출원가(cost of goods sold)에 대한 논의가 많이 있는 것 같아서요. 생산원가 보고에 대해 말씀하신 부분인데요, 저희가 생산원가를 보고하는 것으로 알고 계신 것 같습니다. 그렇다면 저희가 보고하는 생산원가와 일반적으로 기업들이 보고하는 매출원가(cost of goods sold) 간의 차이가 무엇인지 다시 한번 설명해 주실 수 있을까요? 마지막으로 도매(wholesale) 채널에 대해 여쭙겠습니다. 현재 도매 채널이 글로벌 매출의 약 3분의 1 정도를 차지하고 있는 것으로 알고 있습니다. 향후 이 채널에 대한 의존도가 계속 감소할 것으로 예상하시는지 궁금합니다. 그리고 중기적으로 이상적인 채널 구성 비중에 대해 염두에 두고 계신 목표가 있으신가요?
Unknown Executive: [Interpreted] Very interesting, Chris. So let me take your question about the multi-brand trend. So the beginning of the Winter season was very, very good. But please remember, Chris, that if you do -- well, if you look at retail, it doesn't really look like a great moment in time. I mean, people keep asking us how we're doing all the time. And what I'm telling is, well, we do plus 10%, which is quite reasonable, so to speak. At times, people say fashion is in trouble. And so my question is, why don't we just look at '21, '22, '23? Why don't we look at all financials from '21 to '25 altogether? Because if we do put these things together for the fashion industry as a whole, we have a good 5-year period. Now as for this season, the general atmosphere is good, started off on the good foot. That's what we felt in the Milan Fashion Week. Of course, I keep talking about multi-brand stores, and I love multi-brand stores. But what do multi-brand stores do? Well, they boost our creativity. When we engage in research, we go to multi-brand stores because they would buy like maybe trousers from one brand, wear it with contemporary jackets from a different brand. And so that's all very interesting. Of course, multi-brand people should be very good at visual merchandising and lifestyle. But of course, novelty belongs to multi-brand stores, most of all. So the trend now is that are going back to shopping in multi-brand stores, too. So multi-brands are doing well right now because people trust the sales associates they normally talk to because they know they'll come up with some interesting proposal for them. And then there's something else we should say. I mean, when you go to a single-branded store, that's one thing. But if you go and see Harrods, Neiman Marcus, Lane Crawford, I mean, you just walk in, take a tour and you see how your taste has been positioned and where it's been presented. So you can actually see what your performance are, also depending on how you're located in multi-brand stores and the contemporary appeal of your brand is very visible, also depending on how you're displayed and merchandised in multi-brand stores. So of course, we do believe in multi-brand stores. It's growing a bit less than retail, but it's still growing. So should I think of the next 20 years, my project would involve multi-brand stores all the time. For us, it's always been an interesting channel. But besides actual sales, we look at brand positioning because multi-brand stores tell us where the collection is going and how it's performing. Now Chris, as to the accounting, our first margin is calculated as the difference between revenues and the cost of production. So what is included in the cost of production, the cost of raw materials and consumption material and the cost of processing of these products. Other peers on the market, I mean, that's -- sorry, that's what we've always done to calculate cost of goods sold. So it's always been the same. So other companies, other peers actually match the cost of goods sold and the cost of production. And so besides the elements I just mentioned, they also add cost of prototyping, for instance, or the cost of in-house employees, which we actually classify as operating expenses. So that's maybe one difference between us and other peers. Thank you, Chris. Thanks for your questions.	Unknown Executive: 아주 흥미로운 질문입니다, Chris. 멀티브랜드 트렌드에 대한 질문부터 답변드리겠습니다. 동계 시즌 초반은 정말 아주 좋았습니다. 하지만 Chris, 리테일 시장을 보면 지금이 그렇게 좋은 시기처럼 보이지는 않는다는 점을 기억하셔야 합니다. 사람들이 계속 우리 실적이 어떤지 물어보는데, 제가 말씀드리는 건 우리는 플러스 10% 성장하고 있다는 겁니다. 이 정도면 꽤 괜찮은 수준이죠. 때로는 사람들이 패션 산업이 어려움을 겪고 있다고 말합니다. 그래서 제 질문은 이겁니다. 왜 우리는 21년, 22년, 23년만 보는 걸까요? 21년부터 25년까지 모든 재무 실적을 함께 보면 안 될까요? 패션 산업 전체를 놓고 이 기간들을 다 합쳐서 보면, 우리는 좋은 5개년 기간을 보낸 겁니다. 이번 시즌의 경우, 전반적인 분위기는 좋고 좋은 출발을 했습니다. 밀라노 패션위크에서 그런 것을 느꼈습니다. 물론 저는 멀티브랜드 매장에 대해 계속 이야기하고 있고, 멀티브랜드 매장을 정말 좋아합니다. 그런데 멀티브랜드 매장이 하는 역할이 뭘까요? 우리의 창의성을 자극합니다. 리서치를 할 때 멀티브랜드 매장에 가는 이유는, 그곳에서는 한 브랜드의 바지를 사서 다른 브랜드의 컨템포러리 재킷과 함께 입기 때문입니다. 그래서 매우 흥미롭습니다. 물론 멀티브랜드 매장 운영자들은 비주얼 머천다이징과 라이프스타일에 능숙해야 합니다. 하지만 무엇보다도 참신함은 멀티브랜드 매장의 것입니다. 그래서 지금의 트렌드는 사람들이 멀티브랜드 매장에서 다시 쇼핑하는 것으로 돌아가고 있다는 것입니다. 멀티브랜드 매장들이 현재 좋은 성과를 보이고 있는데, 고객들이 평소 거래하던 판매 직원들을 신뢰하기 때문입니다. 그들이 흥미로운 제안을 해줄 것이라는 걸 알고 있기 때문이죠. 그리고 또 다른 중요한 점이 있습니다. 단일 브랜드 매장에 가는 것과는 다르게, 해러즈, 니먼 마커스, 레인 크로포드 같은 곳에 가보면, 매장을 둘러보면서 우리 브랜드의 취향이 어떻게 포지셔닝되어 있고 어떻게 진열되어 있는지 직접 볼 수 있습니다. 그래서 멀티브랜드 매장 내에서 우리가 어디에 위치해 있는지에 따라 실제 성과가 어떤지 확인할 수 있고, 우리 브랜드의 현대적인 매력도 멀티브랜드 매장에서 어떻게 디스플레이되고 머천다이징되는지에 따라 매우 명확하게 드러납니다. 따라서 당연히 우리는 멀티브랜드 매장을 믿고 있습니다. 리테일보다는 조금 덜 성장하고 있지만, 여전히 성장하고 있습니다. 그래서 향후 20년을 생각해보면, 멀티브랜드 스토어는 계속해서 우리 사업의 일부가 될 것입니다. 우리에게 이 채널은 항상 흥미로운 영역이었습니다. 하지만 실제 매출 외에도, 우리는 브랜드 포지셔닝을 중요하게 봅니다. 멀티브랜드 스토어는 우리 컬렉션이 어떤 방향으로 가고 있는지, 어떻게 성과를 내고 있는지를 알려주기 때문입니다. 이제 Chris, 회계 처리에 관해서 말씀드리면, 우리의 1차 마진(first margin)은 매출과 생산원가의 차이로 계산됩니다. 생산원가에 포함되는 것은 원자재 및 소모성 자재 비용, 그리고 이러한 제품들의 가공 비용입니다. 시장의 다른 경쟁사들도... 죄송합니다, 우리가 매출원가(cost of goods sold)를 계산하기 위해 항상 해왔던 방식이 바로 이것입니다. 계속 동일한 방식을 사용해왔습니다. 다른 회사들, 즉 경쟁사들은 실제로 매출원가와 생산원가를 일치시킵니다. 그래서 제가 방금 말씀드린 요소들 외에도, 예를 들어 시제품 제작 비용이나 사내 직원 인건비 같은 것들도 추가하는데, 저희는 이런 항목들을 실제로는 영업비용으로 분류하고 있습니다. 이것이 아마도 저희와 다른 경쟁사들 간의 차이점 중 하나일 것입니다. 감사합니다, Chris. 질문해 주셔서 감사합니다.
Operator: [Interpreted] Next question will be asked by Charles Scotti of Kepler Cheuvreux.	Operator: 다음 질문은 케플러 슈브뢰(Kepler Cheuvreux)의 찰스 스코티가 하겠습니다.
Charles-Louis Scotti: Kepler Cheuvreux, Research Division I have a couple for you. The first one, it doesn't seem to be the case, but have the allegations in the report had any impact on your relationships with your end clients and/or wholesale partners in U.S., Europe or Asia or eventually suppliers? And have the allegations led to a request for clarification from, I don't know, various authorities like the Italian market regulator as it was mentioned in the press? And secondly, thank you very much for all the information -- clear information about your exposure to Russia in particular and also concerning your inventory management. Is it your final say? I mean, are you stopping there? Or do you believe it's necessary, I don't know, to appoint an external auditor to testify your statement and definitely remove any doubt on those allegations? And finally, last question regarding the exclusivity of your brand. I totally understand the importance of wholesale multi-brand and outlet partners for you. Do you plan at some point to strengthen the selectivity in terms of distribution in order to prevent some of the less qualitative partners from reselling your unsold goods to online discounters?	Charles-Louis Scotti: 첫 번째 질문입니다. 그렇지 않은 것으로 보이긴 하지만, 보고서의 의혹들이 미국, 유럽, 아시아 지역의 최종 고객이나 도매 파트너, 또는 공급업체와의 관계에 어떤 영향을 미쳤나요? 그리고 이러한 의혹들로 인해 언론에 언급된 이탈리아 시장 규제 당국 같은 여러 당국으로부터 해명 요청을 받으셨나요? 두 번째로, 특히 러시아 익스포저와 재고 관리에 관한 명확한 정보를 제공해 주셔서 감사합니다. 이것이 최종 입장인가요? 여기서 마무리하시는 건가요? 아니면 귀사의 입장을 입증하고 그러한 의혹을 완전히 불식시키기 위해 외부 감사인을 선임하는 것이 필요하다고 생각하시는지 궁금합니다. 마지막으로 브랜드 독점성에 관한 질문입니다. 귀사에게 도매 멀티브랜드 및 아울렛 파트너들이 중요하다는 점은 충분히 이해합니다. 그런데 향후 유통 선별성을 강화하여, 상대적으로 품질이 낮은 파트너들이 미판매 상품을 온라인 할인업체에 재판매하는 것을 방지할 계획이 있으신가요?
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Okay. This is Brunello speaking. And I'll take your final question first. We have the best 400 wholesale accounts in the world. It's the 400 most beautiful stores in the world, and they've never created any problem at all for us. So in 2008, when the financial crisis happened, in October, November, some players started to extend some discounts, but it was just a one-off happenstance. So we are confident that we serve the 400 best stores in the world, and we're very happy with that. Something else is the impact on our clients. So as I told you, we sell to about 500,000 people. So of course, we tend to sell to wealthy people or well-off people at least. And normally, wealthy people are really familiar with how profit is made and how much profit can be made. And so we are very confident about the image of our fashion house. So we realized in the last few days that there was no particular feedback. I mean, even the people who work at our showrooms didn't receive any particular comment on this. So we're not overly concerned. Of course, we could have done without this. But this doesn't mean we are concerned. Now Luca.	Brunello Cucinelli: 네, 브루넬로입니다. 마지막 질문부터 답변드리겠습니다. 저희는 전 세계에서 가장 우수한 400개의 도매 거래처를 보유하고 있습니다. 세계에서 가장 아름다운 400개 매장이며, 이들은 저희에게 어떠한 문제도 야기한 적이 없습니다. 2008년 금융위기 당시 10월과 11월에 일부 업체들이 할인을 확대하기 시작했지만, 그것은 일회성 사건에 불과했습니다. 저희는 세계 최고의 400개 매장을 대상으로 사업을 하고 있다는 점에 자신감을 갖고 있으며, 이에 대해 매우 만족하고 있습니다. 또 다른 측면은 고객들에 대한 영향입니다. 말씀드린 것처럼, 저희는 약 50만 명의 고객에게 판매하고 있습니다. 당연히 저희는 부유층이나 최소한 경제적으로 여유가 있는 고객들을 대상으로 판매하는 경향이 있습니다. 일반적으로 부유층 고객들은 수익이 어떻게 창출되고 얼마나 만들어질 수 있는지에 대해 매우 잘 알고 계십니다. 그래서 저희는 패션 하우스로서의 이미지에 대해 매우 확신을 가지고 있습니다. 지난 며칠간 확인한 결과, 특별한 피드백이 없었습니다. 쇼룸에서 근무하는 직원들조차도 이에 대한 특별한 언급을 받지 않았습니다. 그래서 저희는 과도하게 우려하지 않고 있습니다. 물론 이런 일이 없었다면 더 좋았겠지만, 그렇다고 해서 우려하고 있다는 의미는 아닙니다. 이제 루카가 말씀드리겠습니다.
Luca Lisandroni: MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Yes. What we're doing is in-house. We are going through all of the internal control activities we've done over the years. And so far, we have seen no infringement and no violation that should worry us. We have asked law firm to actually help us and do an outside verification on the robustness of our in-house controls. This is what we're doing today. So thanks for your question, Charles. And don't be worried. I would like to take a bet and think about it again in 30 years' time or 40 years' time. So the wholesale world has always been the most important thing for us. I mean, up until maybe 20 years ago, the whole fashion world was wholesale only.	Luca Lisandroni: 네, 저희가 하고 있는 것은 내부적으로 진행하는 작업입니다. 수년간 실시해온 모든 내부 통제 활동들을 전수 점검하고 있습니다. 지금까지 우려할 만한 위반 사항이나 침해 사례는 발견되지 않았습니다. 로펌에 의뢰해서 저희 내부 통제 시스템의 견고성에 대한 외부 검증도 진행하고 있습니다. 현재 이런 작업들을 하고 있습니다. 질문 감사합니다, 찰스. 걱정하지 않으셔도 됩니다. 제가 한 가지 말씀드리고 싶은 건, 30년이나 40년 후를 다시 생각해보시라는 겁니다. 도매 사업은 저희에게 항상 가장 중요한 부분이었습니다. 약 20년 전까지만 해도 패션 업계 전체가 도매 중심이었습니다.
Operator: [Interpreted] The next question will be asked by Maria Meita of Bernstein.	Operator: 다음 질문은 번스타인의 마리아 메이타가 하겠습니다.
Maria Meita: Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division I have two. First one would be, are you aware of any investigations that the Italian authorities are undergoing following the short seller report? And then the second one regarding Harrods. Could you tell us more about the collaboration with Harrods for the festive season? And also what percentage of your sales would be in the U.K.	Maria Meita: 두 가지 질문이 있습니다. 첫 번째는, 공매도 보고서 이후 이탈리아 당국이 진행 중인 조사가 있는지 알고 계신지요? 그리고 두 번째는 해로즈 관련입니다. 연말 시즌을 위한 해로즈와의 협업에 대해 좀 더 말씀해 주실 수 있나요? 그리고 영국 내 매출 비중은 어느 정도인가요?
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Thank you, Maria. Luca will answer your first question.	Brunello Cucinelli: 10000 감사합니다, 마리아. 첫 번째 질문은 루카가 답변하겠습니다.
Luca Lisandroni: MD, CEO & Executive Director [Interpreted] So well, we have no information about any investigation at all.	Luca Lisandroni: 저희는 어떠한 조사에 대해서도 전혀 알고 있는 바가 없습니다.
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Now as far as Harrods are concerned, I will answer you, Maria. This is Brunello speaking. We're going to have three very important days in London. So we'll have the Harrods windows for 45 days between December 1 and January 15 with the changeover to the Spring-Summer collection on January 2, and we'll take over all the Harrods windows for those 45 days, which is really, really important. So we'll have the huge panel display for 45 days there. And it's really major for us, very, very important because that's going to actually boost our image next year. So we work very beautifully with Harrods. And apart from that, we go back to the idea of multi-brand. So people go to Harrods, and they have as many as 15 million visitors every year. So that means that at least 5 million people should walk by our location. So it's a bit like in Dubai, they have 111 million people going through Dubai every time -- every year. So I really want to attach a lot of value to those beautiful stores all the time. And then next year, while the film is going to be shown around the world, I'm not sure I'm happy to know that because that means I'll have to be all over the place. I want it to be a kind of a part-time monk, but it's not going to happen anytime soon. But actually, the movie is actually showing and showcasing the name of our brand. So hopefully, it's going to boost us a lot. So I've seen it myself, and it's embargoed until December 4, and I just sleep for 3 days after I first saw the movie.	Brunello Cucinelli: 해롯 관련해서는 제가 직접 답변드리겠습니다. 12월 1일부터 1월 15일까지 45일간 해롯 윈도우를 전면 활용하게 됩니다. 1월 2일에는 봄-여름 컬렉션으로 전환되고요. 이 45일 동안 해롯의 모든 윈도우를 저희가 독점하게 되는데, 정말 중요한 기회입니다. 45일간 대형 패널 디스플레이를 운영하게 되는 것이죠. 이번 기회는 저희에게 정말 큰 의미가 있습니다. 내년 브랜드 이미지 제고에 실질적인 도움이 될 것으로 기대하고 있습니다. 해롯과의 협업은 매우 성공적으로 진행되고 있습니다. 그리고 다시 멀티브랜드 전략 측면에서 보면, 해롯은 연간 1,500만 명의 방문객이 찾는 곳입니다. 그러니까 최소 500만 명이 우리 매장을 지나가야 한다는 의미입니다. 두바이를 예로 들면, 매년 1억 1,100만 명이 두바이를 거쳐 가잖아요. 그래서 저는 항상 이 아름다운 매장들에 큰 가치를 부여하고 싶습니다. 내년에는 영화가 전 세계에서 상영될 예정인데, 사실 그게 기쁜지는 잘 모르겠어요. 왜냐하면 제가 여기저기 다 다녀야 한다는 뜻이거든요. 파트타임 수도승처럼 지내고 싶은데, 당분간은 그렇게 되지 않을 것 같네요. 하지만 실제로 이 영화가 우리 브랜드 이름을 보여주고 알리게 됩니다. 그래서 우리에게 큰 도움이 될 거라고 기대하고 있습니다. 제가 직접 봤는데, 12월 4일까지 공개 금지되어 있고요, 처음 영화를 보고 나서 3일 동안 잠만 잤습니다.
Operator: [Interpreted] Next question from the Italian line from Melania Grippo of BNP Paribas.	Operator: 200000 다음은 BNP 파리바의 멜라니아 그리포로부터 이탈리아 라인을 통해 들어온 질문입니다.
Melania Grippo: BNP Paribas Exane, Research Division Melania Grippo, BNP Paribas. I have two questions. I'd like to know whether in the quarter at European level, you saw any difference in the performance of the different countries, France, Germany, U.K., if you can comment on this.	Melania Grippo: BNP 파리바 엑산, 리서치 부문의 멜라니아 그리포입니다. 두 가지 질문이 있습니다. 이번 분기에 유럽 시장에서 국가별로 실적 차이가 있었는지 알고 싶습니다. 프랑스, 독일, 영국 등에 대해 코멘트 부탁드립니다.
Operator: [Interpreted] Just this, Melania.	Operator: 이상입니다, 멜라니아.
Melania Grippo: BNP Paribas Exane, Research Division You also said that your exposure to Russian market is 1%. In terms of Russian clients...	Melania Grippo: 200000 러시아 시장에 대한 익스포저가 1%라고 말씀하셨는데요. 러시아 고객들과 관련해서는...
Operator: [Interpreted] Melania, could you please speak up because we can't hear you properly.	Operator: [통역] 멜라니아 님, 목소리를 좀 더 크게 해주시겠어요? 잘 들리지 않습니다.
Melania Grippo: BNP Paribas Exane, Research Division The second question has to do with the exposure to Russian customers, also including traveling, tourists. Any difference?	Melania Grippo: 러시아 고객에 대한 익스포저와 관련된 질문이시군요. 여행객과 관광객도 포함해서 말씀드리겠습니다. 특별한 차이점이 있는지 궁금하신 거죠?
Unknown Executive: [Interpreted] Well, as far -- so in Europe, everything is going really well. I have to say that the weather helps because this is your classic kind of weather. As you know, the season starts well depending also on the weather in France, Germany, England, Italy. So we can say that the season has started -- was off to a pretty good start. And then Russian customers in the world, well, they are very, very important. And we find them everywhere. We saw how this changed in Dubai, in Turkey and everything. Melania, we have always maintained usually our sales, so we had high revenues in Russia, but many people moved. We envisage -- yes, of course, we sell to very wealthy customers.	Unknown Executive: 유럽에서는 모든 것이 정말 잘 진행되고 있습니다. 날씨가 도움이 되고 있다고 말씀드려야겠네요. 이런 날씨가 바로 전형적인 시즌 날씨거든요. 아시다시피, 프랑스, 독일, 영국, 이탈리아의 날씨에 따라 시즌이 잘 시작되는데, 올해는 꽤 좋은 출발을 보였다고 할 수 있습니다. 러시아 고객들은 전 세계적으로 매우 중요한 고객층입니다. 어디서나 그들을 만날 수 있죠. 두바이, 터키 등지에서 이러한 변화를 목격했습니다. 저희는 항상 러시아에서 높은 매출을 유지해왔는데, 많은 고객들이 이동했습니다. 물론, 저희는 매우 부유한 고객층을 대상으로 판매하고 있습니다.
Operator: [Interpreted] So if there are no further questions, Chiara Battistini wrote two questions. The first one is the growth in wholesale. And how much was this a result of new customers? And how much by loyal customers? Second question, whether we intend to better control the way in which the wholesale customers -- clients manage their sales.	Operator: 200000 추가 질문이 없으시다면, Chiara Battistini가 두 가지 질문을 보내주셨습니다. 첫 번째는 도매 부문의 성장에 관한 것인데요, 이 성장이 신규 고객으로 인한 것인지, 아니면 기존 충성 고객으로 인한 것인지 그 비중이 어떻게 되는지 궁금해하십니다. 두 번째 질문은 도매 고객들이 판매를 관리하는 방식을 저희가 더 잘 통제할 계획이 있는지에 대한 것입니다.
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Well, we have no new wholesale customers. I have to say that we enjoy a great relationship with them, and we trust them. But they are the most beautiful in the world. So it's not that we want to check and control them. As usual, we said, if something -- an issue arises with any of them, then we stop collaborating with them. But the only issue can be linked to financial issues. I'm very fond of Mr. Pressman, the owner of Barneys because -- and we were able to explode as a brand because 40 years ago, our products were displayed on Barney's windows. And then, however, some economic issues followed, and that's what happened. We trust the multi-brands fully, but especially, we listen to them whenever they comment on the collections because if they are not happy, then that means that your product is aging. But if you go back home with your team and you basically say to your team that this was not very much appreciated, we can still work on it. And so we can do even better. Let me tell you something interesting. Yesterday, Luca said, I am 45 years of age. I do not know the multi-brand channel that much. Whereas I, Brunello, I grew up with my esteemed, Hermès being displayed in the beautiful multi-brand stores and CHANEL too. Yes, that's what we talked about yesterday, Luca says. But honestly speaking, we have to say that many young managers, they're not familiar with the heritage of multi-brands. When you talk to them about multi-brands, you see they're not really familiar with it, not converse with.	Brunello Cucinelli: 저희는 새로운 도매 고객사가 없습니다. 도매 고객사들과는 훌륭한 관계를 유지하고 있으며, 그들을 신뢰하고 있습니다. 그들은 세계 최고의 파트너들입니다. 그래서 저희가 일일이 확인하고 통제하려는 것이 아닙니다. 늘 말씀드렸듯이, 만약 어떤 고객사와 문제가 발생한다면 협력을 중단합니다. 하지만 그 문제는 재무적인 이슈와 관련된 것일 수밖에 없습니다. 저는 바니스(Barneys)의 오너인 프레스먼 씨를 매우 좋아합니다. 40년 전 저희 제품이 바니스 매장 윈도우에 전시되면서 브랜드로서 폭발적으로 성장할 수 있었기 때문입니다. 하지만 그 이후 경제적인 문제들이 발생했고, 그런 일이 있었습니다. 멀티브랜드를 전적으로 신뢰하고 있습니다만, 특히 그들이 컬렉션에 대해 의견을 줄 때는 귀 기울여 듣습니다. 왜냐하면 그들이 만족하지 못한다면, 그것은 우리 제품이 낡아가고 있다는 의미이기 때문입니다. 하지만 팀과 함께 돌아가서 이번 컬렉션이 그다지 좋은 반응을 얻지 못했다고 이야기하면, 우리는 여전히 개선할 수 있습니다. 그래서 더 나은 결과를 만들어낼 수 있죠. 흥미로운 이야기를 하나 해드리겠습니다. 어제 루카가 이렇게 말했습니다. 저는 45세입니다. 멀티브랜드 채널을 그렇게 잘 알지 못합니다. 반면에 저 브루넬로는 에르메스와 샤넬이 아름다운 멀티브랜드 매장에 진열되어 있던 시절과 함께 성장했습니다. 네, 어제 우리가 나눈 대화가 바로 그것이었습니다. 하지만 솔직히 말씀드리면, 많은 젊은 경영진들이 멀티브랜드의 유산과 전통에 익숙하지 않다는 점을 인정해야 합니다. 고객들과 멀티브랜드에 대해 이야기를 나눠보면, 실제로 그것에 익숙하지 않고 잘 알지 못한다는 것을 알 수 있습니다.
Luca Lisandroni: MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Yes, when I was working in the eyewear sector, and that's when multi-brand -- that's where multi-brands are still doing strongly there, yes.	Luca Lisandroni: 200000 네, 제가 안경 부문에서 일할 때 말씀드리면, 그때 멀티브랜드가... 그곳에서는 멀티브랜드가 여전히 강세를 보이고 있습니다.
Operator: [Interpreted] Next question from Nick Anderson, Berenberg.	Operator: 다음은 버렌버그의 닉 앤더슨 님 질문입니다.
Nick Anderson: Joh. Berenberg, Gossler & Co. KG, Research Division Sorry, just to get one in at the end. But in last week's press release, you referenced evaluating legal action to protect your reputation. I just wonder if you have any update on where you are in that process or thoughts on it.	Nick Anderson: 죄송합니다만, 마지막으로 한 가지만 여쭙겠습니다. 지난주 보도자료에서 귀사의 명성을 보호하기 위한 법적 조치를 검토 중이라고 언급하셨는데요. 해당 절차가 어느 단계에 있는지, 또는 이에 대한 견해가 있으신지 궁금합니다.
Unknown Executive: [Interpreted] As we were saying earlier, Nick, right now, we're actually looking at our in-house control systems. And at the end of that moment, we will decide what we should do with Morpheus if we do anything. It's not something we have finalized yet. Well, Nick, can I tell you something nice? I mean this -- today, we saw the first collections for Winter '26, and we just love them. So you know how important that is for us. We know we are a product company. I've always thought that product is actually the reason for everything. If you don't have a fully contemporary product, no matter what you do, you won't succeed. Once again, if -- well, speaking of the inventory, again, inventory is not something dead. It's the stock rooms of the stores. I mean it's really important. It's there for people to come in touch with.	Unknown Executive: [통역됨] 앞서 말씀드린 것처럼, 닉, 지금 저희는 사내 통제 시스템을 점검하고 있습니다. 그 과정이 끝나면 Morpheus를 어떻게 할지, 아니면 뭔가 조치를 취할지 결정할 것입니다. 아직 확정된 사항은 없습니다. 닉, 좋은 소식 하나 전해드릴까요? 오늘 2026년 겨울 컬렉션을 처음 봤는데, 정말 마음에 들었습니다. 이게 저희에게 얼마나 중요한지 아시잖아요. 저희는 제품 회사입니다. 저는 항상 제품이야말로 모든 것의 이유라고 생각해왔습니다. 완전히 현대적인 제품이 없다면, 무엇을 하든 성공할 수 없습니다. 다시 한번, 재고 얘기를 하자면, 재고는 죽어있는 것이 아닙니다. 매장의 스톡룸입니다. 정말 중요한 것이죠. 사람들이 접촉할 수 있도록 그곳에 마련되어 있습니다.
Operator: [Interpreted] We have a question from Louise Singlehurst of Goldman Sachs, please.	Operator: 골드만삭스의 루이즈 싱글허스트님으로부터 질문이 들어왔습니다.
Louise Singlehurst: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Just two questions for me. Firstly, I will just say thank you very much for hosting this call this evening to and bringing forward the results. My first question, just on the underlying regional growth. If we were to take the U.S. and China and exclude the new stores, would you be able to give us some of the like-for-like momentum in those markets or flavor versus for Q3 versus Q2? And then my second question was given all the noise over the past few days and having had the Board meet, is there any view on potentially changing or clarifying some of the disclosures a little bit differently going forward, particularly when it comes to things like inventory and understanding that more clearly?	Louise Singlehurst: 두 가지 질問드리겠습니다. 먼저, 오늘 저녁 이렇게 컨퍼런스 콜을 개최해주시고 실적을 앞당겨 발표해주신 점 정말 감사드립니다. 첫 번째 질문은 지역별 기저 성장에 관한 것입니다. 미국과 중국에서 신규 매장을 제외하고 본다면, 3분기 대 2분기 기준으로 해당 시장들의 동일매장 모멘텀이나 전반적인 분위기에 대해 말씀해주실 수 있으신가요? 두 번째 질문은, 지난 며칠간의 여러 이슈들이 있었고 이사회도 회의를 하셨는데, 향후 공시 내용을 조금 다르게 변경하거나 명확히 할 계획이 있으신지요? 특히 재고와 같은 부분을 보다 명확하게 이해할 수 있도록 하는 것 말입니다.
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Well, I'll take your second question first, says Brunello Cucinelli. We have changed nothing. This is actually what our company is all about. But we have changed nothing really. We haven't altered anything. So we have worked a lot in the recent days on this trouble, but just four, five of us, not the whole company. Now Luca will answer your other question.	Brunello Cucinelli: [통역] 브루넬로 쿠치넬리가 말합니다. 두 번째 질문부터 답변드리겠습니다. 저희는 아무것도 바꾸지 않았습니다. 이것이 바로 저희 회사의 본질입니다. 정말로 아무것도 바꾸지 않았습니다. 어떤 것도 변경하지 않았습니다. 최근 며칠간 이 문제에 대해 많은 작업을 했지만, 전체 회사가 아니라 단지 4~5명만 참여했습니다. 이제 루카가 다른 질문에 답변하겠습니다.
Luca Lisandroni: MD, CEO & Executive Director [Interpreted] Yes. The result comes from new locations plus existing stores, and there's a very good balance there. And as you know, we open new stores very carefully. So in the third quarter, we opened two stores, Abu Dhabi and Pudong, and these are the first two stores we opened in 2025 because throughout the first half of the year, we had new -- no new openings.	Luca Lisandroni: 네, 그 실적은 신규 매장과 기존 매장에서 고르게 나온 결과이며, 두 부문 간 매우 좋은 균형을 이루고 있습니다. 아시다시피 저희는 신규 매장 오픈을 매우 신중하게 진행하고 있습니다. 3분기에는 아부다비와 푸동에 두 개 매장을 열었는데, 이는 2025년 들어 처음 오픈한 매장들입니다. 상반기 동안에는 신규 오픈이 전혀 없었기 때문입니다.
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] And this -- says Brunello Cucinelli, this always [indiscernible] to our exclusivity project because, of course, if you have a lot of points of sale, they are less exclusive. It's mathematical. It's one of the tenets in our exclusivity. So it means we are trying to live as long as 100 years as a brand. So I know I'm boring about this, but I always think of -- I don't know, Vacheron Constantin, 270 years of soul, [indiscernible] they do 30,000 pieces and they are pieces of jewelry. And that's why they are so exclusive, and they've been around for centuries.	Brunello Cucinelli: 이것은 항상 우리의 독점성 프로젝트와 연결됩니다. 왜냐하면 판매처가 많아지면 독점성은 당연히 떨어지기 때문입니다. 이건 수학적인 문제입니다. 독점성의 핵심 원칙 중 하나죠. 우리는 브랜드로서 100년을 살아가려고 노력하고 있습니다. 제가 이 얘기를 계속해서 지겹게 들리실 수도 있겠지만, 저는 늘 바쉐론 콘스탄틴(Vacheron Constantin)을 생각합니다. 270년의 영혼을 가진 브랜드죠. 그들은 연간 3만 개의 제품을 만들고, 그것들은 보석과도 같은 작품들입니다. 그래서 그토록 독점적이고, 수세기 동안 존속할 수 있었던 겁니다.
Operator: [Interpreted] Next question will be asked by Paola Carboni of Equita.	Operator: 다음 질문은 Equita의 Paola Carboni가 하겠습니다.
Paola Carboni: Equita SIM S.p.A., Research Division [Interpreted] The stronger growth that we had in retail in the Q3. How much is this linked to price mix and volumes? And on volumes, I was interested in knowing whether from your research, you can understand how much of this volume growth comes from new customers, so your ability to attract new consumers, thanks to the visibility and everything.	Paola Carboni: 3분기에 리테일에서 나타난 강력한 성장에 대해 말씀드리겠습니다. 가격 믹스와 물량이 각각 얼마나 기여했는지, 그리고 물량 측면에서는 귀사의 조사 결과를 통해 이 물량 성장 중 신규 고객으로부터 얼마나 발생했는지 파악할 수 있는지 궁금합니다. 즉, 가시성과 여러 요인들을 통해 신규 소비자를 유치하는 귀사의 역량이 어느 정도인지 알고 싶습니다.
Unknown Executive: [Interpreted] Paola, I'll try and take your question. We always claim that tomorrow, we should be known less than today. And this is what exclusivity means. Yes, things are going well. The Fall-Winter collection was -- received positive feedback in July, and now it's very -- looks very good in stores. And the same went for the summer collection. You see when you come and visit where the collection is presented, you can really realize. When at the start of the season, you disclose your collection if it receives good feedback, you see it matters. So we are going back to the great value of the product. This is very important. you can't always design your best collection. But if you do listen, you can change. When you go back home, you must have the courage to change something because maybe you see this part where a section was not appreciated that much. So Paola, we can say that taste, style, brand exclusivity, it seems that it is garnering quite a good success.	Unknown Executive: 파올라, 귀하의 질문에 답변드리겠습니다. 저희는 항상 내일은 오늘보다 덜 알려져야 한다고 주장해왔습니다. 이것이 바로 희소성(exclusivity)의 의미입니다. 네, 상황이 잘 진행되고 있습니다. 가을-겨울 컬렉션은 7월에 긍정적인 반응을 받았고, 현재 매장에서도 매우 좋은 모습을 보이고 있습니다. 여름 컬렉션도 마찬가지였습니다. 컬렉션이 전시되는 곳을 직접 방문해보시면 실제로 체감하실 수 있습니다. 시즌 초에 컬렉션을 공개했을 때 좋은 반응을 받으면, 그것이 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 그래서 저희는 제품의 본질적 가치로 돌아가고 있습니다. 이것은 매우 중요합니다. 항상 최고의 컬렉션을 디자인할 수는 없습니다. 하지만 귀 기울여 듣는다면, 변화할 수 있습니다. 집으로 돌아가면 무언가를 바꿀 용기를 가져야 합니다. 어떤 부분이 그다지 호평을 받지 못했다는 것을 보셨을 테니까요. 파올라, 우리가 말할 수 있는 것은 취향, 스타일, 브랜드 독점성이 상당히 좋은 성공을 거두고 있는 것 같다는 점입니다.
Operator: [Interpreted] Next question, Flavio Cereda, GAM.	Operator: 다음 질문은 GAM의 Flavio Cereda입니다.
Flavio Cereda: [Interpreted] So I would like to ask you some sort of abstract question. So we said 2 million pieces and revenues split between retail and multi-brand. So in the past, I did buy your products online and offline at a discount. I remember Century 21 at New York, sometimes they had nothing, sometimes they had 10, 20 items. Then I stopped because every time I bought something, then Riccardo was teasing. We say, well, these goods -- these items you're wearing is six collections ago, six collections old. But if we actually make the math, and given that you are in clothing, so seasonal product, numbers -- so it is true that multi-brands will not sell everything. So something will be sold at a discount, but numbers are so small compared to production that in my opinion, the concept of exclusivity is not -- definitely is unscathed there because we are talking about very limited and occasional quantity. But do you really mind -- this is my question. Do you care or do you do something, or the quantity is so small that you do not do anything?	Flavio Cereda: 추상적인 질문을 드리고자 합니다. 200만 피스의 매출이 리테일과 멀티브랜드로 나뉜다고 말씀하셨는데요. 과거에 저는 온라인과 오프라인에서 할인된 가격으로 귀사 제품을 구매했습니다. 뉴욕의 Century 21을 기억하는데, 때로는 제품이 전혀 없었고 때로는 10~20개 품목이 있었습니다. 그러다가 구매를 중단했는데, 제가 뭔가를 살 때마다 리카르도가 놀리곤 했기 때문입니다. "당신이 입고 있는 그 제품은 6개 컬렉션 전 제품이에요"라고 말이죠. 하지만 실제로 계산해보면, 의류는 계절 상품이기 때문에 숫자상으로 멀티브랜드가 모든 제품을 판매하지 못하는 것이 사실입니다. 일부 제품이 할인 판매될 수는 있지만, 전체 생산량과 비교하면 그 규모가 매우 작기 때문에 제 생각에는 희소성(exclusivity)이라는 개념이 전혀 훼손되지 않습니다. 매우 제한적이고 간헐적인 물량에 대해서만 이야기하고 있는 것이니까요. 하지만 실제로 신경을 쓰시는지 궁금합니다. 이것이 제 질문입니다. 이에 대해 관심을 갖고 조치를 취하시는지, 아니면 물량이 너무 적어서 특별히 하시는 것이 없으신지요?
Brunello Cucinelli: Executive Chairman & Creative Director [Interpreted] Well, on the behavior, you see we never say anything about the major names in multi-brands because they know they basically lose if they do something like that. If Lane Crawford, if they sell something at a huge discount, their image is blemished. So if BRAUN or Unger in Germany, if they sell something at a huge discount, they jeopardize their own image. That's why I say that I never came across anyone who was willing to basically jeopardize their image. Of course, 1 year it's the miniskirt, the second year is the long skirt. So if you have six miniskirts, the second season, you sell them at a discount. So that's why you will find more ladies clothing than men's because ladies are very seasonal. If you do not sell this miniskirt by -- at the end of that month, that's it. But thank you for your question. Multi-brand is my passion. You should -- you can always trust -- you must always trust the feedback of the multi-brands. I never trust what our store managers say when they say, wow, it's beautiful, it's great. No, it's up to the multi-brands to say -- to have me say thank you.	Brunello Cucinelli: 행동 패턴에 대해 말씀드리자면, 멀티브랜드 매장의 주요 업체들에 대해서는 절대 언급하지 않습니다. 왜냐하면 그들도 그런 행동을 하면 결국 손해라는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 레인 크로포드(Lane Crawford)가 엄청난 할인가에 제품을 판매한다면, 그들의 이미지가 손상됩니다. 독일의 브라운(BRAUN)이나 웅거(Unger)도 마찬가지입니다. 큰 폭의 할인 판매를 하면 자신들의 이미지를 위태롭게 만드는 것입니다. 그래서 제가 자신의 이미지를 기꺼이 훼손하려는 업체를 본 적이 없다고 말씀드리는 겁니다. 물론 패션 트렌드는 변합니다. 올해는 미니스커트가 유행하고, 다음 해는 롱스커트가 유행하죠. 그래서 미니스커트 6벌을 가지고 있다면, 다음 시즌에는 할인가에 판매하게 됩니다. 이런 이유로 남성복보다 여성복에서 할인 판매를 더 많이 볼 수 있습니다. 여성복이 훨씬 더 계절성이 강하기 때문입니다. 그 달 말까지 이 미니스커트를 팔지 못하면, 그걸로 끝입니다. 질문 감사합니다. 멀티브랜드는 제 열정입니다. 멀티브랜드의 피드백은 항상 신뢰할 수 있고, 또 신뢰해야 합니다. 저는 우리 매장 매니저들이 "와, 아름답네요, 정말 좋아요"라고 말하는 것은 절대 믿지 않습니다. 아닙니다. 멀티브랜드가 제게 감사하다는 말을 하게 만들어야 합니다.
Operator: [Operator Instructions].	Operator: [교환원 안내 사항].
Unknown Executive: [Interpreted] So there seems to be no further questions. We'd like to thank you immensely. And -- so the reason why we brought the conference call forward was, yes, to provide you with the preliminary data, but also to tackle this issue. Of course, had it not happened, it would have been felt better. But this is the rule of the games. So best greetings, best wishes. But one last thing. So we were sitting at the bar once and a foreigner turned up, and he was really dealing the best cars. He was really great at playing cards. So he stayed at our local cafe for 3 or 4 days, and he won and counted and deceived everybody, not me because I refused point blank to play with him. But you see this is the rule of the game, and we tend to comply with it. So it was plus 50% on our first trading day. And so this means that these are the rules. You go -- there are ups and downs. Thank you very much.	Unknown Executive: 더 이상 질문이 없으신 것 같습니다. 정말 감사드립니다. 컨퍼런스콜을 앞당긴 이유는 예비 데이터를 제공하기 위함도 있었지만, 이 이슈를 직접 다루기 위함이기도 했습니다. 물론 이런 일이 없었다면 더 좋았겠지만, 이것이 게임의 룰입니다. 건승을 기원합니다. 마지막으로 한 가지만 말씀드리겠습니다. 예전에 우리가 바에 앉아 있었는데, 외국인 한 명이 나타났습니다. 그는 정말 카드를 잘 다루더군요. 정말 대단했습니다. 그는 우리 동네 카페에 3~4일 정도 머물렀는데, 계속 이기고 돈을 세고 모두를 속였습니다. 저만 빼고요. 저는 그와 게임하는 것을 단호히 거절했거든요. 하지만 이것이 게임의 룰이고, 우리는 그것을 따르는 경향이 있습니다. 상장 첫날 주가가 50% 상승했습니다. 이것이 바로 규칙입니다. 부침이 있기 마련이죠. 대단히 감사합니다.
Operator: [Interpreted] This is the end of the conference call. You can now disconnect your phones. Thank you. [Statements in English on this transcript were spoken by an interpreter present on the live call.]	Operator: [통역] 컨퍼런스 콜이 종료되었습니다. 이제 전화를 끊으셔도 됩니다. 감사합니다. [본 스크립트의 영어 발언은 실시간 통화에 참여한 통역사가 말한 내용입니다.]

📌 요약

# Brunello Cucinelli 3Q25 실적 컨퍼런스콜 요약

## 주요 내용

• **지역별 실적 호조**: 3분기 소매 매출이 2분기 대비 가속화되었으며, 특히 아시아(일본 포함) 지역이 강세를 보임. 미국 시장도 양호한 성과를 기록했으며, 유럽 전역(프랑스, 독일, 영국, 이탈리아)에서 계절적 요인에 힘입어 긍정적인 출발을 보임. 중국 시장은 전체 매출의 13%를 차지하며 "강력하고 균형잡힌" 성장세 유지.

• **러시아 관련 해명**: 러시아 매출 비중은 전체의 1%에 불과하며, 2022년 이후 100회 이상의 세관 검사를 받았으나 문제가 발견된 적 없음을 강조. 숏셀러 보고서에 대해 내부 통제 시스템 재검토 중이며, 외부 법률자문을 통한 검증 진행 중. 현재까지 이탈리아 당국의 조사는 없으며, 고객 및 도매 파트너와의 관계에도 영향 없음.

• **도매 채널 전략 재확인**: 전 세계 400개 최고급 멀티브랜드 매장과의 관계를 중시하며, 이들이 브랜드의 창의성과 시장 포지셔닝에 핵심적 역할을 한