📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Dutch Bros Inc. (BROS) Q3 2025 Earnings Call November 5, 2025 5:00 PM EST Company Participants Neil Patel Christine Barone - CEO, President & Director Joshua Guenser - Chief Financial Officer Conference Call Participants Hyun Jin Cho - Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Dennis Geiger - UBS Investment Bank, Research Division Andrew Barish - Jefferies LLC, Research Division Andrew Charles - TD Cowen, Research Division Sara Senatore - BofA Securities, Research Division David Tarantino - Robert W. Baird & Co.	더치 브로스 (BROS) 2025년 3분기 실적 발표 컨퍼런스 콜 2025년 11월 5일 오후 5시 (미국 동부 표준시) 회사 참석자 닐 파텔 크리스틴 바론 - CEO, 사장 겸 이사 조슈아 귄서 - 최고재무책임자 컨퍼런스 콜 참석 애널리스트 현진 조 - 골드만삭스 그룹, 리서치 부문 데니스 가이거 - UBS 인베스트먼트 뱅크, 리서치 부문 앤드류 배리시 - 제프리스 LLC, 리서치 부문 앤드류 찰스 - TD 코웬, 리서치 부문 사라 세나토레 - 뱅크오브아메리카 증권, 리서치 부문 데이비드 타란티노 - 로버트 W. 베어드
Incorporated, Research Division Brian Harbour - Morgan Stanley, Research Division Sharon Zackfia - William Blair & Company L.L.C., Research Division John Ivankoe - JPMorgan Chase & Co, Research Division Gregory Francfort - Guggenheim Securities, LLC, Research Division Jeffrey Farmer - Gordon Haskett Research Advisors Jeffrey Bernstein - Barclays Bank PLC, Research Division Logan Reich - RBC Capital Markets, Research Division Nerses Setyan - Mizuho Securities USA LLC, Research Division Christopher O'Cull - Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Presentation Operator Thank you for standing by, and welcome to the Dutch Bros Third Quarter 2025 Earnings Conference Call and Webcast.	# Dutch Bros 2025년 3분기 실적 발표 컨퍼런스 콜 및 웹캐스트 ## 참석 애널리스트 Morgan Stanley, 리서치 부문 Brian Harbour - 애널리스트 William Blair & Company L.L.C., 리서치 부문 Sharon Zackfia - 애널리스트 JPMorgan Chase & Co, 리서치 부문 John Ivankoe - 애널리스트 Guggenheim Securities, LLC, 리서치 부문 Gregory Francfort - 애널리스트 Gordon Haskett Research Advisors Jeffrey Farmer - 애널리스트 Barclays Bank PLC, 리서치 부문 Jeffrey Bernstein - 애널리스트 RBC Capital Markets, 리서치 부문 Logan Reich - 애널리스트 Mizuho Securities USA LLC, 리서치 부문 Nerses Setyan - 애널리스트 Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, 리서치 부문 Christopher O'Cull - 애널리스트 --- ## 발표 오퍼레이터 기다려 주셔서 감사합니다. Dutch Bros 2025년 3분기 실적 발표 컨퍼런스 콜 및 웹캐스트에 오신 것을 환영합니다.
This conference call and webcast is being recorded today. November 5, 2025, at 5 p.m. Eastern Time and will be available for replay shortly after it has concluded. [Operator Instructions] I would now like to turn the call over to Neil Patel, Dutch Bros Senior Manager, Investor Relations. Please go ahead. Neil Patel Good afternoon, and welcome. I'm joined by Christine Barone, CEO and President; and Josh Guenser, CFO. We issued our earnings press release for the quarter ended September 30, 2025, after the market closed today. The earnings press release, along with a supplemental information deck have been posted to our Investor Relations website at investors.dutchbros.com.	이 컨퍼런스 콜과 웹캐스트는 오늘 2025년 11월 5일 동부 표준시 오후 5시에 녹음되고 있으며, 종료 직후 다시 들으실 수 있습니다. [운영자 안내사항] 이제 Dutch Bros의 투자자 관계 담당 선임 매니저인 Neil Patel에게 연결하겠습니다. 말씀하시죠. Neil Patel 안녕하십니까, 환영합니다. 오늘 저와 함께 Christine Barone CEO 겸 사장님과 Josh Guenser CFO가 참석했습니다. 저희는 2025년 9월 30일 마감 분기의 실적 보도자료를 오늘 장 마감 후 발표했습니다. 실적 보도자료와 보충 정보 자료는 저희 투자자 관계 웹사이트 investors.dutchbros.com에 게시되었습니다.
Please be aware that all statements in our prepared remarks and in response to your questions, other than those of historical fact are forward-looking statements and are subject to risks, uncertainties and assumptions that may cause actual results to differ materially. They are qualified by the cautionary statements in our earnings press release and the risk factors in our latest SEC filings, including our most recent annual report on Form 10-K and quarterly report on Form 10-Q. We assume no obligation to update any forward-looking statements. We will also reference non-GAAP financial measures on today's call.	준비된 발언 및 질의응답에서 역사적 사실 이외의 모든 진술은 미래예측진술이며, 실제 결과가 중대하게 달라질 수 있는 위험, 불확실성 및 가정을 포함하고 있음을 유의해 주시기 바랍니다. 이러한 진술들은 당사의 실적 보도자료에 포함된 주의 문구 및 최근 연차보고서(Form 10-K) 및 분기보고서(Form 10-Q)를 포함한 최신 SEC 제출 서류의 위험 요인에 의해 제한됩니다. 당사는 미래예측진술을 업데이트할 의무를 지지 않습니다. 또한 오늘 컨퍼런스 콜에서는 비-GAAP 재무지표를 언급할 예정입니다.
As a reminder, non-GAAP measures are neither substitutes for nor superior to measures that are prepared under GAAP. Please review the reconciliation of non-GAAP measures to comparable GAAP results in our earnings press release. Before I pass it off, I'd like to take a moment to acknowledge Paddy Warren, our former Senior Director of Investor Relations and Capital Markets, who has made a significant impact on Dutch Bros since the IPO. We are grateful for his contributions and look forward to continuing the dialogue with many of you at upcoming investor-focused events. With that, I would now like to turn the call over to Christine.	알려드리자면, 비-GAAP 지표는 GAAP 기준으로 작성된 지표를 대체하거나 우월한 것이 아닙니다. 실적 보도자료에서 비-GAAP 지표와 비교 가능한 GAAP 결과의 조정 내역을 검토해 주시기 바랍니다. 발표를 넘기기 전에, 잠시 시간을 내어 IPO 이후 Dutch Bros에 큰 기여를 해주신 전임 투자자관계 및 자본시장 담당 이사였던 Paddy Warren에게 감사의 말씀을 전하고자 합니다. 그의 기여에 감사드리며, 다가오는 투자자 중심 행사에서 여러분과 계속해서 대화를 이어갈 수 있기를 기대합니다. 그럼 이제 Christine에게 발표를 넘기겠습니다.
Christine Barone CEO, President & Director Thank you, Neil, and good afternoon, everyone. Dutch Bros continues to exceed expectations, driven by the passion our Broistas bring to our shops every day and a focused set of transaction-driving initiatives that provide multiyear growth visibility. Our differentiated culture, our long-term shop growth model and our superior 4-wall economics reinforce that Dutch Bros is in a category of its own. Our third quarter results reaffirm the strength of our differentiated strategy, one that continues to fuel our momentum and unlock meaningful long-term value creation.	크리스틴 바론 CEO, 사장 겸 이사 닐, 감사합니다. 그리고 여러분 안녕하세요. Dutch Bros는 매일 매장에서 우리 Broista들이 보여주는 열정과 다년간의 성장 가시성을 제공하는 집중된 거래 촉진 이니셔티브에 힘입어 계속해서 기대치를 초과하고 있습니다. 우리의 차별화된 문화, 장기 매장 성장 모델, 그리고 우수한 4-wall 경제성은 Dutch Bros가 독보적인 위치에 있음을 입증합니다. 3분기 실적은 우리의 차별화된 전략의 강점을 재확인시켜 주며, 이는 계속해서 우리의 모멘텀을 강화하고 의미 있는 장기 가치 창출을 실현하고 있습니다.
The road ahead is both exciting and full of opportunity, and we are just getting started. In Q3, we delivered revenue growth of 25%, system same-shop sales growth of 5.7% and company-operated same-shop sales growth of 7.4%, reflecting the strength of our strategic focus and continued customer demand. Our transaction-driving initiatives continue to demonstrate outstanding results, with growth across all dayparts. System transaction growth was 4.7% and company-operated transaction growth was 6.8% in the quarter. Q3 marked our fifth consecutive quarter of transaction growth, making us a clear outlier in the current environment and putting Dutch Bros in a category of its own.	앞으로의 여정은 흥미진진하고 기회로 가득 차 있으며, 우리는 이제 막 시작했을 뿐입니다. 3분기에 우리는 매출 성장률 25%, 시스템 기준 동일매장 매출 성장률 5.7%, 직영점 동일매장 매출 성장률 7.4%를 달성했으며, 이는 우리의 전략적 집중과 지속적인 고객 수요의 강점을 반영합니다. 우리의 거래 증대 이니셔티브는 모든 시간대에서 성장을 보이며 탁월한 성과를 계속 입증하고 있습니다. 시스템 기준 거래 성장률은 4.7%였고 직영점 거래 성장률은 분기 중 6.8%를 기록했습니다. 3분기는 5분기 연속 거래 성장을 기록한 분기로, 현재 환경에서 우리를 명백한 이례적 기업으로 만들었으며 Dutch Bros를 독보적인 위치에 올려놓았습니다.
This performance underscores our ability to drive durable growth through a focused set of idiosyncratic transaction drivers. New shop productivity remains elevated with system-wide AUVs at record highs. We continue to see consistently long lines and strong customer demand as we expand into the Midwest and Southeast. These results underscore the broad appeal and portability of our brand across diverse geographies. Our long-term system shop opening cadence remains firmly on track and we remain highly confident in our goal of 2,029 shops in 2029. We've successfully expanded into six continuous new states this year, including five in the third quarter, bringing our total presence to 24 states.	이러한 실적은 집중된 고유한 거래 동인들을 통해 지속 가능한 성장을 견인하는 우리의 역량을 입증합니다. 신규 매장 생산성은 높은 수준을 유지하고 있으며, 전체 시스템의 평균 단위 매출(AUV)은 사상 최고치를 기록하고 있습니다. 중서부와 남동부 지역으로 확장하면서 지속적으로 긴 대기줄과 강력한 고객 수요를 확인하고 있습니다. 이러한 결과는 다양한 지역에 걸쳐 우리 브랜드의 폭넓은 매력과 이식 가능성을 보여줍니다. 우리의 장기 시스템 매장 개점 속도는 계획대로 확고히 진행되고 있으며, 2029년까지 2,029개 매장 달성이라는 목표에 대해 매우 확신하고 있습니다. 올해 6개의 연속된 신규 주로 성공적으로 확장했으며, 이 중 5개 주는 3분기에 진출했고, 이로써 총 24개 주에 진출하게 되었습니다.
I'm very excited to share that our shop opening cadence is expected to accelerate heading into next year, with approximately 175 new system shops projected to open in 2026. We continue to step forward in our growth journey, reflecting the strength of our pipeline, our confidence in our 4-wall model, our continued performance of shops in new markets and an annual growth rate consistent with our mid-teens new shop target. We've also made continued investments in people, tools and processes and market planning over the last 24 months. These investments enhance our ability to execute with discipline and transition us to a place of accelerating our pipeline.	매우 기쁜 소식을 전하게 되어 흥분됩니다. 내년을 향해 매장 오픈 속도가 가속화될 것으로 예상되며, 2026년에는 약 175개의 신규 시스템 매장이 오픈할 것으로 전망됩니다. 우리는 성장 여정에서 계속 전진하고 있으며, 이는 탄탄한 파이프라인의 강점, 4-wall 모델에 대한 확신, 신규 시장에서의 지속적인 매장 성과, 그리고 중간 10%대 신규 매장 목표와 일치하는 연간 성장률을 반영하고 있습니다. 또한 지난 24개월 동안 인력, 도구, 프로세스 및 시장 계획에 지속적인 투자를 해왔습니다. 이러한 투자는 규율 있는 실행 능력을 강화하고, 파이프라인을 가속화할 수 있는 단계로 전환시켜 주고 있습니다.
Our pipeline, which has now reached record levels, has approved shops at a pace of 30-plus potential sites per month over the last 6 months as the investments in our real estate team and strong AUVs continue to reinforce our confidence in reaching our goal of 2,029 shops in 2029. Momentum is continuing to build, and I've never been more confident in our ability to execute on our ambitious growth plans. Our Q3 results set a strong tone for the year and the strength has continued through October.	현재 기록적인 수준에 도달한 우리의 파이프라인은 지난 6개월간 매월 30개 이상의 잠재적 입지를 승인해왔으며, 부동산 팀에 대한 투자와 견고한 AUV(점포당 평균 매출)가 2029년까지 2,029개 매장 달성이라는 목표에 대한 확신을 지속적으로 강화하고 있습니다. 모멘텀은 계속 구축되고 있으며, 저는 우리의 야심찬 성장 계획을 실행할 수 있는 능력에 대해 그 어느 때보다 확신하고 있습니다. 3분기 실적은 올해의 강력한 기조를 보여주었으며, 이러한 강세는 10월까지 지속되고 있습니다.
We are raising our full year guidance for total revenues and same-shop sales growth, reflecting the confidence in the long-term durability of our model and the effectiveness of our transaction-driving initiatives. Josh will share more details shortly. Let's begin today's business update by talking about what differentiates our brand. Our culture and our baristas are the heartbeat of our brand. It's something that simply cannot be replicated. It is not just what we do, but how we do it that sets us apart. From the moment the customer pulls into our drive-thru, they experience energy, authenticity and a genuine sense of belonging.	저희는 연간 전체 매출과 동일 매장 매출 성장률에 대한 가이던스를 상향 조정합니다. 이는 저희 모델의 장기적 지속가능성과 거래 증대 이니셔티브의 효과성에 대한 확신을 반영한 것입니다. Josh가 곧 더 자세한 내용을 공유할 예정입니다. 오늘 사업 현황 업데이트를 저희 브랜드를 차별화하는 요소에 대한 이야기로 시작하겠습니다. 저희의 기업문화와 바리스타들은 저희 브랜드의 심장입니다. 이것은 단순히 복제할 수 없는 것입니다. 저희를 차별화하는 것은 저희가 무엇을 하는가뿐만 아니라 어떻게 하는가입니다. 고객이 드라이브스루에 차를 대는 순간부터, 그들은 에너지, 진정성, 그리고 진정한 소속감을 경험합니다.
We are in the business of making people feel seen, heard and appreciated. Our baristas create a high-energy welcoming environment that turns a stop at a drive-thru into a memorable moment. Our service model is built around authentic interactions and fostering real relationships. This deep emotional connection keeps our customers coming back day after day. We have a simple but very powerful mission. It is to be a fun loving, mind-blowing company that makes a massive difference one cup at a time. During every interaction, our baristas have an opportunity to brighten someone's day by living our core values of radiate kindness, get up early, stay up late and change the world.	우리는 사람들이 존중받고, 경청받고, 인정받는다고 느끼게 만드는 비즈니스를 하고 있습니다. 우리의 바리스타들은 드라이브 스루 방문을 기억에 남는 순간으로 바꾸는 활기차고 환영하는 분위기를 조성합니다. 우리의 서비스 모델은 진정성 있는 상호작용과 진실한 관계 형성을 중심으로 구축되어 있습니다. 이러한 깊은 감정적 유대감이 고객들이 매일매일 다시 찾아오게 만듭니다. 우리는 단순하지만 매우 강력한 미션을 가지고 있습니다. 한 잔 한 잔을 통해 엄청난 변화를 만들어내는 즐겁고 사랑스러우며 놀라운 회사가 되는 것입니다. 모든 상호작용에서 우리의 바리스타들은 '친절을 발산하고, 일찍 일어나고, 늦게까지 깨어있고, 세상을 변화시킨다'는 우리의 핵심 가치를 실천함으로써 누군가의 하루를 밝게 만들 기회를 갖습니다.
Our drive-thru model is purpose-built to deliver an exceptional experience that balances the interplay of speed, quality and service. This one-of-a-kind approach allows us to serve high quality, handcrafted, customized beverages with remarkable efficiency and consistency without compromising on our customer experience. Since 1992, we've been hand pulling espresso shots, crafting beverages and serving love with precision and care. Our ability to offer extensive customization is unmatched, empowering customers to create drinks that are uniquely theirs, turning every drive-thru interaction into a moment of powerful emotional connection.	우리의 드라이브스루 모델은 속도, 품질, 서비스의 상호작용을 균형있게 제공하는 탁월한 경험을 전달하기 위해 특별히 설계되었습니다. 이러한 독보적인 접근방식을 통해 우리는 고객 경험을 저해하지 않으면서도 놀라운 효율성과 일관성으로 고품질의 수제 맞춤형 음료를 제공할 수 있습니다. 1992년부터 우리는 에스프레소 샷을 직접 추출하고, 음료를 정성껏 만들며, 정확성과 세심함으로 사랑을 제공해왔습니다. 광범위한 맞춤화를 제공하는 우리의 역량은 타의 추종을 불허하며, 고객들이 자신만의 독특한 음료를 만들 수 있도록 하여 모든 드라이브스루 경험을 강력한 감정적 교감의 순간으로 만들어줍니다.
This level of customization, paired with our high energy service model continues to resonate with our customers. It is about the connection, the excitement and the consistency of our experience that keeps the Dutch Bros customer emotional connection so powerful. And our customization-forward approach is improving with our focus on throughput. The sequential transaction growth we saw in Q3 showed clear progress on this initiative as we begin translating our efforts into results. Our training programs for shop leadership are driving smarter labor deployment decisions across production zones and dayparts, improving quality and elevating the customer experience through consistency.	이러한 수준의 맞춤화는 우리의 고에너지 서비스 모델과 결합되어 고객들에게 지속적으로 공감을 얻고 있습니다. Dutch Bros 고객과의 강력한 감정적 유대를 유지하는 것은 바로 연결감, 설렘, 그리고 일관된 경험입니다. 그리고 우리의 맞춤화 중심 접근방식은 처리량(throughput)에 대한 집중을 통해 개선되고 있습니다. 3분기에 나타난 순차적 거래 건수 증가는 우리의 노력이 성과로 전환되기 시작하면서 이 이니셔티브에서 명확한 진전을 보여주었습니다. 매장 리더십을 위한 우리의 교육 프로그램은 생산 구역과 시간대별로 더 현명한 인력 배치 결정을 이끌어내고 있으며, 일관성을 통해 품질을 개선하고 고객 경험을 향상시키고 있습니다.
We are beginning to see a shift in peak demand patterns, driven by our transaction-driving initiatives. With improved labor deployment, we are now better positioned to meet this evolving demand. Enhanced shop dashboards are empowering shop leaders to make better deployment decisions during peak and off-peak hours. And as a result, we're gaining better traction across order taking, order making and order handoffs, all while delivering industry-leading customer service. Let me take a moment to highlight how we ensure a consistent customer experience. Before Broistas ever make any beverage, they're immersed in our purpose. They learn what makes Dutch Bros so unique.	저희는 거래 촉진 이니셔티브를 통해 피크 수요 패턴의 변화를 목격하기 시작했습니다. 개선된 인력 배치로 인해 이제 이러한 진화하는 수요를 충족시킬 수 있는 더 나은 위치에 있습니다. 향상된 매장 대시보드는 매장 리더들이 피크 시간대와 비피크 시간대에 더 나은 배치 결정을 내릴 수 있도록 지원하고 있습니다. 그 결과, 업계 최고 수준의 고객 서비스를 제공하면서 주문 접수, 주문 제조, 주문 전달 전반에 걸쳐 더 나은 성과를 거두고 있습니다. 저희가 어떻게 일관된 고객 경험을 보장하는지 잠시 설명드리겠습니다. 브로이스타(Broistas)들이 음료를 만들기 전에, 그들은 먼저 저희의 목적에 몰입합니다. 그들은 Dutch Bros를 특별하게 만드는 요소가 무엇인지 배웁니다.
It's the connection, service and energy. Only then do they begin our training, mastering not only the beverage-making process, but learning every role in the shop. We've built a shop environment that is electric, fun and unmistakably Dutch. It's this energetic environment that fuels a positive Broista experience which in turn drives a consistent differentiated experience for every customer. Our company-operated model provides a clear path for growth, whether it's through the operator pathway or becoming a leader for our MOB training teams. Today, we have over 475 operators in the pipeline, with an average tenure of approximately 7.5 years.	그것은 연결, 서비스, 그리고 에너지입니다. 그런 다음에야 비로소 우리의 교육이 시작되며, 음료 제조 과정뿐만 아니라 매장 내 모든 역할을 마스터하게 됩니다. 우리는 활기차고, 재미있으며, 명백히 더치다운 매장 환경을 구축했습니다. 이러한 에너지 넘치는 환경이 긍정적인 브로이스타(Broista) 경험을 만들어내고, 이는 결과적으로 모든 고객에게 일관되고 차별화된 경험을 제공합니다. 우리의 직영 모델은 오퍼레이터 경로를 통하든 MOB 교육팀의 리더가 되든 명확한 성장 경로를 제공합니다. 현재 우리는 평균 근속연수 약 7.5년의 475명 이상의 오퍼레이터들이 파이프라인에 있습니다.
It's this clear pathway that allows us to build depth and experience and to scale our culture effectively, and it's working. In the 2025 InTouch Insight's QSR drive-thru report, we ranked #1 in order accuracy, satisfaction and beverage quality across beverage players. Dutch Bros also earned the top spot in Forbes 2026 Best Customer Service list in the beverage category within restaurants. That is the power of investing in our people, and the Dutch Bros' difference. We're thoughtfully expanding our beverage-first concept through our food program, which has evolved from a pilot into a broader rollout as we close out 2025 and head into 2026.	이러한 명확한 경로는 우리가 깊이 있는 경험을 구축하고 기업 문화를 효과적으로 확장할 수 있게 해주며, 실제로 효과를 거두고 있습니다. 2025년 InTouch Insight의 QSR 드라이브 스루 리포트에서 우리는 음료 업체들 중 주문 정확도, 만족도, 음료 품질 부문에서 1위를 차지했습니다. 또한 Dutch Bros는 Forbes 2026년 최고 고객 서비스 리스트에서 레스토랑 내 음료 카테고리 부문 1위를 차지했습니다. 이것이 바로 우리 직원들에 대한 투자의 힘이며, Dutch Bros만의 차별점입니다. 우리는 음료 중심 컨셉을 푸드 프로그램을 통해 신중하게 확장하고 있으며, 이 프로그램은 파일럿 단계에서 2025년 말과 2026년으로 접어들면서 더 광범위한 출시 단계로 발전했습니다.
Our food program rollout is designed to strengthen our beverage offering by driving breakfast and morning daypart occasions, a time of the day where we have tremendous opportunity. As we expand the food program throughout 2026, we're aiming to be a one-stop shop during the morning daypart. We continue to see both ticket and transaction lift from our food program, which expanded to approximately 160 shops by the end of Q3. We are regularly measuring customer feedback KPIs such as quality, likelihood to recommend and value and we are very pleased with the results, which have remained consistent or improved with each successive phase of the rollout.	저희 푸드 프로그램 출시는 아침 식사와 오전 시간대 방문 기회를 확대함으로써 음료 제공을 강화하도록 설계되었습니다. 이는 저희에게 엄청난 기회가 있는 시간대입니다. 2026년 내내 푸드 프로그램을 확대해 나가면서, 저희는 오전 시간대의 원스톱 쇼핑 장소가 되는 것을 목표로 하고 있습니다. 3분기 말까지 약 160개 매장으로 확대된 푸드 프로그램을 통해 객단가와 거래 건수 모두에서 지속적인 증가를 확인하고 있습니다. 저희는 품질, 추천 의향, 가치와 같은 고객 피드백 핵심성과지표(KPI)를 정기적으로 측정하고 있으며, 각 단계별 출시마다 일관되게 유지되거나 개선된 결과에 매우 만족하고 있습니다.
Looking forward, our 2026 rollout cadence will follow a strategic and methodical approach, with plans to complete the rollout by the end of the year. Due to shop layout constraints, we expect that approximately 25% of our 2025 year-end shop count may not be able to accommodate hot food. However, that percentage will decline over time as our new shops are being built to accommodate hot food. Our strategic push into breakfast in the morning daypart through our focused food rollout only strengthens the Dutch Bros model, making it even more compelling. We have built a strong and differentiated digital presence, powered by our initiatives that are continuing to translate to transaction strength.	향후 전망을 보면, 2026년 도입 일정은 전략적이고 체계적인 접근 방식을 따를 것이며, 연말까지 도입을 완료할 계획입니다. 매장 레이아웃 제약으로 인해 2025년 말 기준 매장 수의 약 25%는 핫푸드를 수용하지 못할 것으로 예상됩니다. 그러나 신규 매장들이 핫푸드를 수용할 수 있도록 설계되고 있어 이 비율은 시간이 지남에 따라 감소할 것입니다. 집중적인 푸드 도입을 통한 조식 및 모닝 데이파트(morning daypart)로의 전략적 진출은 더치브로스 모델을 더욱 강화하여 더욱 매력적으로 만들고 있습니다. 우리는 강력하고 차별화된 디지털 입지를 구축했으며, 이는 우리의 이니셔티브를 통해 지속적으로 거래 강세로 이어지고 있습니다.
Our enhanced paid advertising strategy to build brand awareness continues to deliver impressive results across our shop base, especially in our newer markets and vintages. These efforts are fueling our transaction momentum, and we expect this trend to continue as we pursue our TAM in parallel with strategic paid media investments. We believe there is a sizable room for aided and unaided awareness to grow long term, and we are at the early innings of our momentum. Order Ahead is continuing to gain traction and our investments are making accessing Dutch Bros seamless across multiple touch points.	저희의 브랜드 인지도 구축을 위한 강화된 유료 광고 전략은 전체 매장 기반, 특히 신규 시장과 신규 매장에서 인상적인 성과를 지속적으로 달성하고 있습니다. 이러한 노력들은 거래 모멘텀을 촉진하고 있으며, 전략적 유료 미디어 투자와 병행하여 TAM(총 유효 시장)을 추구함에 따라 이러한 추세가 지속될 것으로 예상합니다. 저희는 장기적으로 보조 인지도와 비보조 인지도 모두 성장할 수 있는 상당한 여지가 있다고 믿으며, 현재 모멘텀의 초기 단계에 있습니다. Order Ahead(사전 주문)는 지속적으로 견인력을 얻고 있으며, 저희의 투자로 인해 여러 접점에서 Dutch Bros에 대한 접근이 원활해지고 있습니다.
We're adding meaningful sophistication to our analytics engine, setting Dutch Bros apart even at this early stage. At the end of Q3, our Order Ahead mix reached 13% with some new markets mixing at nearly double the system average. This growth highlights the natural strength of our program and the enthusiasm our customers have for Dutch Bros. To build on this momentum, we recently enhanced the user experience by introducing a more precise order pickup time feature, which has already led to improvements in order readiness and an increase in scheduled orders. The increasing Order Ahead mix has also created a powerful on-ramp for our Dutch Rewards program.	우리는 분석 엔진에 의미 있는 정교함을 더하고 있으며, 이는 이 초기 단계에서도 Dutch Bros를 차별화시키고 있습니다. 3분기 말 기준, 우리의 사전주문(Order Ahead) 비중은 13%에 도달했으며, 일부 신규 시장에서는 전체 시스템 평균의 거의 두 배에 달하는 비중을 보이고 있습니다. 이러한 성장은 우리 프로그램의 본질적인 강점과 Dutch Bros에 대한 고객들의 열정을 잘 보여줍니다. 이러한 모멘텀을 기반으로, 우리는 최근 더욱 정확한 주문 픽업 시간 기능을 도입하여 사용자 경험을 개선했으며, 이는 이미 주문 준비도 향상과 예약 주문 증가로 이어지고 있습니다. 증가하는 사전주문 비중은 또한 우리의 Dutch Rewards 프로그램으로 가는 강력한 진입로를 만들어내고 있습니다.
This program continues to remain a key engine for driving transaction growth over the long term. In Q3, approximately 72% of system transactions were attributed to Dutch Rewards, marking a 5-point improvement year-over-year. With Order Ahead feeding into this ecosystem, we're now focused on unlocking the full potential of segmentation, deepening engagement and driving transaction growth by confidently reaching the right customer at the right time.	이 프로그램은 장기적으로 거래 성장을 견인하는 핵심 동력으로 계속 자리매김하고 있습니다. 3분기에는 전체 시스템 거래의 약 72%가 Dutch Rewards에서 발생했으며, 이는 전년 동기 대비 5%포인트 개선된 수치입니다. Order Ahead가 이 생태계에 통합됨에 따라, 우리는 이제 세분화의 잠재력을 최대한 활용하고, 적시에 적절한 고객에게 확실하게 도달함으로써 고객 참여를 심화하고 거래 성장을 촉진하는 데 집중하고 있습니다.
Notably, in Q3, Dutch Rewards contributed to transaction growth with us running almost exclusively segmented offers, further underscoring the organic strength behind our loyalty platform and the ability to manage discounts strategically year-over-year. Even more encouraging is the momentum we're seeing from younger cohorts within Dutch Rewards, highlighting the strength and long-term potential of our loyalty program. In addition to a strong digital presence, we have a differentiated innovation platform. Since 1992, our commitment to beverage innovation has been a cornerstone of our success.	특히 3분기에는 Dutch Rewards가 거래 성장에 기여했으며, 당사는 거의 전적으로 세분화된 오퍼를 운영했습니다. 이는 로열티 플랫폼의 유기적 강점과 전년 대비 전략적으로 할인을 관리할 수 있는 능력을 더욱 부각시켰습니다. 더욱 고무적인 것은 Dutch Rewards 내 젊은 고객층에서 나타나는 모멘텀으로, 이는 당사 로열티 프로그램의 강점과 장기적 잠재력을 보여줍니다. 강력한 디지털 입지 외에도, 당사는 차별화된 혁신 플랫폼을 보유하고 있습니다. 1992년 이래로 음료 혁신에 대한 당사의 헌신은 성공의 초석이 되어 왔습니다.
We have seen success in leading the industry in beverage trends and delivering exceptional experiences across our coffee, energy and refreshment offerings. In July, we introduced three exciting new beverages, Blue Lagoon with Strawberry Fruit, Mudslide Mocha and Strawberry Colada, demonstrating the breadth and strength of our innovation across the entire menu. We kept the buzz going throughout the quarter with engaging brand activations, including the launch of the FUNBOY drink floatie, National Dog Day Bandanna and Car Coasters, all designed to deepen customer connection and drive brand love.	우리는 음료 트렌드를 선도하고 커피, 에너지 음료, 리프레시먼트 제품 전반에 걸쳐 탁월한 경험을 제공하는 데 있어 업계를 선도하는 성과를 거두었습니다. 7월에는 블루 라군 위드 스트로베리 프루트(Blue Lagoon with Strawberry Fruit), 머드슬라이드 모카(Mudslide Mocha), 스트로베리 콜라다(Strawberry Colada) 등 세 가지 흥미로운 신제품을 출시하여 전체 메뉴에 걸친 혁신의 폭과 강점을 입증했습니다. 분기 내내 FUNBOY 드링크 플로티(drink floatie), 내셔널 독 데이 반다나(National Dog Day Bandanna), 차량용 코스터(Car Coasters) 출시를 포함한 매력적인 브랜드 활성화 활동을 통해 고객과의 유대감을 강화하고 브랜드 선호도를 높이는 데 주력했습니다.
In August, we brought back fall LTO offerings like the Caramel Pumpkin Brûlée and Cookie Butter Latte, alongside the Candied Cherry Rebel, reinforcing our commitment to category-wide innovation and customer relevance. This LTO lineup was our most successful fall LTO launch to date. At Dutch Bros, innovation goes far beyond beverages. Our value proposition is about the experience, the connection and the energy our customers feel every time they visit. We pioneered the drive-thru innovation platform, and these limited time offerings provide that unforgettable moment.	8월에는 카라멜 펌킨 브륄레(Caramel Pumpkin Brûlée)와 쿠키 버터 라떼(Cookie Butter Latte), 캔디드 체리 레벨(Candied Cherry Rebel)과 같은 가을 한정 메뉴를 선보이며, 전 카테고리에 걸친 혁신과 고객 관련성에 대한 우리의 의지를 강화했습니다. 이번 한정 메뉴 라인업은 지금까지 가장 성공적인 가을 한정 메뉴 출시였습니다. 더치브로스에서 혁신은 음료를 훨씬 넘어섭니다. 우리의 가치 제안은 고객들이 매장을 방문할 때마다 느끼는 경험, 연결감, 그리고 에너지에 관한 것입니다. 우리는 드라이브스루 혁신 플랫폼의 선구자이며, 이러한 한정 메뉴들은 잊을 수 없는 순간을 제공합니다.
In addition to our differentiated innovation engine and robust digital presence, we've reached an incredible and advantageous scale. Just 4 years ago, we celebrated our 500th shop opening in Texas during the year of our IPO. This year, we surpassed 1,000 shops and we're well on our way to doubling that as part of our multiyear journey to reach 2,029 shops in 2029. Beyond shop growth, we've successfully scaled system-wide AUVs, which are at record levels and significantly improved adjusted EBITDA, clear indicators of the durability of the Dutch Bros brand. We've also assembled a management team with experience at scale, positioning us to execute on our rapid growth ambitions with confidence.	우리의 차별화된 혁신 엔진과 강력한 디지털 입지에 더해, 우리는 놀라운 규모의 경제와 이에 따른 이점을 달성했습니다. 불과 4년 전, IPO를 진행한 해에 텍사스에서 500번째 매장 오픈을 축하했습니다. 올해 우리는 1,000개 매장을 돌파했으며, 2029년까지 2,029개 매장 달성이라는 다년간의 여정의 일환으로 이를 두 배로 늘리는 과정에 있습니다. 매장 성장을 넘어, 우리는 시스템 전체 AUV(평균 단위 매출)를 성공적으로 확대했으며, 이는 기록적인 수준에 도달했고 조정 EBITDA도 크게 개선되었습니다. 이는 Dutch Bros 브랜드의 지속가능성을 보여주는 명확한 지표입니다. 또한 우리는 대규모 운영 경험을 갖춘 경영진을 구성하여, 우리의 빠른 성장 목표를 자신감 있게 실행할 수 있는 위치에 있습니다.
Our team brings depth, enabling us to successfully make agile strategic decisions that support our long-term vision. We are investing in advanced analytics, tools and processes to maintain differentiated momentum as we scale, laying the foundation for disciplined, self-funded growth. In closing, the momentum in our business remains strong, and we are just getting started. We're in the early innings of a multiyear journey, and our focused strategy is clear and working. We are built around culture. It's the engine of our differentiated customer experience.	우리 팀은 깊이 있는 역량을 보유하고 있어 장기 비전을 뒷받침하는 민첩한 전략적 의사결정을 성공적으로 수행할 수 있습니다. 우리는 규모 확대 과정에서 차별화된 모멘텀을 유지하기 위해 고급 분석, 도구 및 프로세스에 투자하고 있으며, 이를 통해 규율 있는 자체 자금 조달 성장의 기반을 마련하고 있습니다. 결론적으로, 우리 사업의 모멘텀은 여전히 강력하며, 이제 막 시작 단계에 있습니다. 우리는 수년에 걸친 여정의 초기 단계에 있으며, 우리의 집중된 전략은 명확하고 효과를 발휘하고 있습니다. 우리는 문화를 중심으로 구축되어 있습니다. 문화는 우리의 차별화된 고객 경험을 이끄는 엔진입니다.
Our Broistas bring this culture, energy and connection to life every single day, delivering magic at the window that continues to connect deeply with our customers. We are focused on delighting our customers and growing sales and it's paying off. Our multiyear transaction-driving initiatives continue to resonate, marking our fifth consecutive quarter of transaction growth. We have a differentiated innovation engine and strong digital presence that isn't easily replicated. From high-velocity LTOs to the virality of our product in merch drops, we're delivering a best-in-class experience that is setting us apart and positioning us to naturally take share.	우리의 바리스타들은 매일 이러한 문화, 에너지, 그리고 유대감을 실현하며, 드라이브스루 창구에서 고객들과 깊은 공감대를 형성하는 마법 같은 경험을 선사하고 있습니다. 우리는 고객 만족과 매출 성장에 집중하고 있으며, 이는 성과로 이어지고 있습니다. 우리의 다년간 거래 증대 이니셔티브는 지속적으로 호응을 얻고 있으며, 5분기 연속 거래 건수 증가를 기록했습니다. 우리는 쉽게 모방할 수 없는 차별화된 혁신 엔진과 강력한 디지털 입지를 보유하고 있습니다. 빠른 회전율의 기간 한정 메뉴(LTO)부터 제품 및 굿즈 출시의 바이럴 효과까지, 우리는 업계 최고 수준의 경험을 제공하며 차별화를 이루고 있고, 이는 자연스럽게 시장 점유율을 확대할 수 있는 위치에 우리를 올려놓고 있습니다.
We are on track to have 2,029 shops in 2029. Our AUVs are at record levels, highlighting the portability of our brand. Our long-term 4-pronged strategy is simple and powerful; grow our people, grow our shop base, grow our transactions and grow our margins. We are playing the long game, and we're executing. We are on the offensive and our efforts are positioning us to win. With that, I will turn it to Josh, who will discuss our financial results. Joshua Guenser Chief Financial Officer Thanks, Christine. I'll provide a recap of our third quarter results, along with an updated outlook for 2025.	우리는 2029년까지 2,029개 매장을 보유할 계획을 순조롭게 진행하고 있습니다. 우리의 AUV(평균 단위 매출)는 기록적인 수준에 도달했으며, 이는 우리 브랜드의 확장 가능성을 잘 보여줍니다. 우리의 장기 4대 전략은 간단하면서도 강력합니다: 인력 성장, 매장 기반 확대, 거래 건수 증가, 그리고 마진 개선입니다. 우리는 장기적 관점에서 사업을 운영하고 있으며, 이를 실행하고 있습니다. 우리는 공격적으로 나아가고 있으며, 우리의 노력은 우리를 승리로 이끌 수 있는 위치에 올려놓고 있습니다. 이제 Josh에게 마이크를 넘기겠습니다. 그가 우리의 재무 실적에 대해 설명할 것입니다. Joshua Guenser 최고재무책임자 감사합니다, Christine. 3분기 실적을 요약하고 2025년 업데이트된 전망을 말씀드리겠습니다.
Our third quarter performance built on the strong momentum from Q2 and reinforced that a differentiated model is resonating with customers. With our digital presence and our other transaction-driving initiatives still in the early stages, we remain confident in the long-term growth potential of our business. Third quarter revenue was $424 million, an increase of 25% or $85 million over the third quarter of last year. System same-shop sales growth was 5.7%, driven by an exceptional 4.7% transaction growth. We saw strength across our transaction-driving initiatives throughout the quarter. particularly Order Ahead and Dutch Rewards, which contributed to the Q3 momentum.	3분기 실적은 2분기의 강력한 모멘텀을 이어가며 차별화된 비즈니스 모델이 고객들에게 호응을 얻고 있음을 재확인시켜 주었습니다. 디지털 채널과 기타 거래 증대 이니셔티브가 아직 초기 단계에 있는 만큼, 당사는 사업의 장기 성장 잠재력에 대해 확신을 갖고 있습니다. 3분기 매출은 4억 2,400만 달러로 전년 동기 대비 25% 또는 8,500만 달러 증가했습니다. 전체 시스템 기준 동일매장매출(same-shop sales) 성장률은 5.7%를 기록했으며, 이는 탁월한 4.7%의 거래 건수 증가에 힘입은 것입니다. 3분기 내내 거래 증대 이니셔티브 전반에 걸쳐 강세를 보였으며, 특히 사전주문(Order Ahead)과 더치 리워즈(Dutch Rewards) 프로그램이 3분기 모멘텀에 기여했습니다.
With Q4 off to a great start, we are raising our full year system same-shop sales growth guidance to approximately 5%. This implies approximately 3% to 4% system same-shop sales growth in the fourth quarter, which includes the continued momentum we have seen in October, the early positive impact we are seeing from shops that have the new hot food program, a full quarter lap of Order Ahead and the impact of cycling a strong Q4 from last year. We remain excited about the opportunity with food. Early shop results suggest that we could expect an approximate 4% comp lift in shops that have food, with about 1/4 of that coming from transaction growth.	4분기가 좋은 출발을 보이면서, 저희는 연간 시스템 기준 동일매장 매출 성장률 가이던스를 약 5%로 상향 조정합니다. 이는 4분기 시스템 기준 동일매장 매출 성장률이 약 3%~4%가 될 것임을 의미하며, 여기에는 10월에 확인된 지속적인 모멘텀, 새로운 핫푸드 프로그램을 도입한 매장들에서 나타나고 있는 초기 긍정적 효과, Order Ahead의 전체 분기 기저효과, 그리고 작년 4분기 강세 실적과의 비교 영향이 포함되어 있습니다. 저희는 푸드 사업의 기회에 대해 여전히 기대하고 있습니다. 초기 매장 실적들은 푸드를 도입한 매장들에서 약 4%의 동일매장 매출 증가를 기대할 수 있음을 시사하고 있으며, 이 중 약 1/4은 거래 건수 증가에서 비롯될 것으로 보입니다.
We plan to continue rolling this out to shops that can support hot food throughout 2026. So we would expect that lift to be phased in throughout the year. During the quarter, we opened 38 new shops, bringing our total system shop count to 1,081 shops. In Q3, a substantial portion of our openings occurred later in the quarter, and we anticipate a similar situation in Q4. Any new openings below 160 in 2025 are expected to be incremental to our 2026 target of approximately 175 system shops. As Christine mentioned, our development pipeline is at record levels. And the pace at which we are adding to our pipeline provides strong visibility on our path towards 2,029 shops in 2029.	저희는 2026년 내내 온열 음식을 지원할 수 있는 매장들로 이를 계속 확대해 나갈 계획입니다. 따라서 이러한 매출 증대 효과는 연중 단계적으로 나타날 것으로 예상됩니다. 분기 중 38개의 신규 매장을 오픈하여 전체 시스템 매장 수는 1,081개가 되었습니다. 3분기에는 상당수의 오픈이 분기 후반에 이루어졌으며, 4분기에도 유사한 상황이 예상됩니다. 2025년에 160개 미만으로 신규 오픈되는 매장은 모두 2026년 목표인 약 175개 시스템 매장에 추가될 것으로 예상됩니다. Christine이 언급했듯이, 저희 개발 파이프라인은 사상 최고 수준입니다. 그리고 파이프라인에 추가되는 속도를 볼 때, 2029년까지 2,029개 매장이라는 목표를 향한 경로에 대한 강력한 가시성을 확보하고 있습니다.
In the quarter, adjusted EBITDA was $78 million, an increase of 22% or $14 million over the third quarter of last year. Switching to our company-operated shops. Revenue in Q3 was $393 million, an increase of 27% or $85 million over the third quarter of last year. Company-operated same-shop sales growth was an outstanding 7.4% with 6.8% coming from transaction growth. Company-operated shop contribution was $109 million, an increase of 20% or $18 million year-over-year. Company-operated shop contribution margin was 27.8%. Beverage, food and packaging costs were 25.9% of company-operated shop revenue, which is 60 basis points unfavorable year-over-year, driven primarily by higher coffee costs.	이번 분기 조정 EBITDA는 7,800만 달러로, 전년 동기 대비 22% 또는 1,400만 달러 증가했습니다. 직영점 실적으로 넘어가겠습니다. 3분기 매출은 3억 9,300만 달러로, 전년 동기 대비 27% 또는 8,500만 달러 증가했습니다. 직영점 동일매장 매출 성장률은 7.4%로 매우 우수한 실적을 기록했으며, 이 중 6.8%는 거래 건수 증가에서 비롯되었습니다. 직영점 기여이익은 1억 900만 달러로, 전년 대비 20% 또는 1,800만 달러 증가했습니다. 직영점 기여이익률은 27.8%였습니다. 음료, 식품 및 포장재 비용은 직영점 매출의 25.9%를 차지했으며, 이는 전년 대비 60bp 불리한 수치로, 주로 커피 원가 상승에 기인합니다.
We continue to expect the impact of coffee costs to accelerate into Q4 and as of now anticipate that coffee costs may remain elevated into 2026. We would also expect elevated costs associated with our broader hot food rollout to begin in Q4 of 2025. Labor costs were 27.5% of company-operated shop revenue, which is 10 basis points favorable year-over-year, primarily driven by sales leverage and partially offset by the impact of labor investments made earlier in the year to support our long-term growth. Looking into Q4, we are anticipating the quarter to be impacted by approximately 50 basis points from regulatory changes, resulting in higher employer payroll taxes in the state of California.	커피 원가의 영향이 4분기로 갈수록 가속화될 것으로 계속 예상하고 있으며, 현재로서는 커피 원가가 2026년까지 높은 수준을 유지할 수 있을 것으로 전망하고 있습니다. 또한 당사의 광범위한 핫푸드 출시와 관련된 높은 비용이 2025년 4분기부터 시작될 것으로 예상합니다. 인건비는 직영 매장 매출의 27.5%로, 전년 대비 10bp 개선되었습니다. 이는 주로 매출 레버리지에 의한 것이며, 장기 성장을 지원하기 위해 연초에 단행한 인력 투자의 영향으로 부분적으로 상쇄되었습니다. 4분기를 전망하면, 캘리포니아주의 규제 변경으로 인한 고용주 급여세 증가로 약 50bp의 영향을 받을 것으로 예상하고 있습니다.
Occupancy and other costs were 17% of company-operated shop revenue, which is 60 basis points unfavorable year-over-year, driven largely from the impact of occupancy rates from new shops as we have made great progress in shifting our portfolio to more capital-efficient, build-to-suit lease arrangements. We expect this impact to continue in Q4 and into 2026 as we maintain this momentum. Preopening expenses were 1.8% of company-operated shop revenue, which is 60 basis points unfavorable year-over-year, driven by the proportion of shops in newer markets and the associated cost of sending our training teams to support these openings.	점포 운영비 및 기타 비용은 직영점 매출의 17%를 차지했으며, 이는 전년 대비 60bp 악화된 수치입니다. 이는 주로 신규 점포의 점유율 영향에 기인하는데, 당사가 포트폴리오를 보다 자본 효율적인 맞춤형 임대 계약(build-to-suit lease) 방식으로 전환하는 데 큰 진전을 이루었기 때문입니다. 이러한 영향은 4분기와 2026년까지 지속될 것으로 예상되며, 당사는 이러한 모멘텀을 유지할 계획입니다. 개점 준비 비용은 직영점 매출의 1.8%를 기록했으며, 이는 전년 대비 60bp 악화된 수치입니다. 이는 신규 시장 내 점포 비중 증가와 이러한 개점을 지원하기 위해 교육팀을 파견하는 데 따른 비용 증가에 기인합니다.
Given our planned openings for Q4, we would expect preopening expenses on a per shop basis to remain relatively consistent with what we experienced in Q3. Moving down the P&L. Adjusted SG&A was $58 million or 13.6% of total revenue. We continue to be thoughtful about investments we make in SG&A while driving consistent leverage as we grow the top line. Given the continued momentum here, we now expect approximately 110 basis points of leverage on adjusted SG&A for 2025. For the quarter, we delivered $0.19 of adjusted EPS, up from $0.16 or 19% from Q3 of last year. Let me now provide an update on our balance sheet, cash flow and liquidity.	4분기 예정된 매장 오픈을 고려할 때, 매장당 개점 전 비용은 3분기에 경험했던 수준과 비교적 일관되게 유지될 것으로 예상합니다. 손익계산서 하단으로 이동하겠습니다. 조정 판매관리비는 5,800만 달러로 총매출의 13.6%를 차지했습니다. 우리는 매출 성장을 견인하면서 일관된 레버리지를 달성하는 동시에 판매관리비에 대한 투자에 신중을 기하고 있습니다. 이러한 지속적인 모멘텀을 감안하여, 2025년 조정 판매관리비에서 약 110bp의 레버리지를 예상합니다. 이번 분기 조정 주당순이익은 0.19달러를 기록하여 작년 3분기 0.16달러 대비 19% 증가했습니다. 이제 대차대조표, 현금흐름 및 유동성에 대한 업데이트를 제공하겠습니다.
As of September 30, we have approximately $706 million in total liquidity. This liquidity includes $267 million in cash and cash equivalents and approximately $440 million in our undrawn revolver. During the quarter, our net cash position sequentially increased by approximately $14 million from Q2, driven by strong cash flow from operations. In Q3, our average CapEx per shop was $1.4 million, clearly demonstrating our ability to transition our portfolio to more capital-efficient, build-to-suit lease arrangements. This gives us strong visibility and confidence into positive cash flow generation, reinforcing the scale and strength of our long-term financial model.	9월 30일 기준, 당사는 약 7억 600만 달러의 총 유동성을 보유하고 있습니다. 이 유동성은 현금 및 현금성자산 2억 6,700만 달러와 미사용 리볼버 약 4억 4,000만 달러를 포함합니다. 분기 중 당사의 순현금 포지션은 강력한 영업현금흐름에 힘입어 2분기 대비 약 1,400만 달러 증가했습니다. 3분기 매장당 평균 자본적지출(CapEx)은 140만 달러로, 당사 포트폴리오를 보다 자본효율적인 맞춤형 리스 계약(build-to-suit lease arrangements)으로 전환할 수 있는 역량을 명확히 보여주고 있습니다. 이는 긍정적인 현금흐름 창출에 대한 강력한 가시성과 확신을 제공하며, 당사 장기 재무 모델의 규모와 강점을 더욱 강화하고 있습니다.
Now let me provide an update on our 2025 guidance. In light of our strong performance throughout the third quarter and into October, we are raising our full year guidance for total revenues and system same-shop sales growth. Total revenues are now projected to be between $1.61 billion and $1.615 billion. System same-shop sales growth is now expected to be approximately 5%. Adjusted EBITDA remains in the range of $285 million to $290 million. Total system shop openings in 2025 are targeted to be 160. Any new shop openings below 160 in 2025 are expected to be incremental to our 2026 target of approximately 175 shops, reflecting confidence in our shop growth trajectory.	이제 2025년 가이던스에 대한 업데이트를 말씀드리겠습니다. 3분기와 10월까지 이어진 강력한 실적에 힘입어, 당사는 연간 총매출과 시스템 기존점 매출 성장률 가이던스를 상향 조정합니다. 총매출은 이제 16억 1천만 달러에서 16억 1천5백만 달러 사이로 전망됩니다. 시스템 기존점 매출 성장률은 약 5%가 될 것으로 예상됩니다. 조정 EBITDA는 2억 8천5백만 달러에서 2억 9천만 달러 범위를 유지합니다. 2025년 전체 시스템 매장 오픈은 160개를 목표로 하고 있습니다. 2025년에 160개 미만으로 신규 오픈되는 매장은 2026년 목표인 약 175개 매장에 추가될 것으로 예상되며, 이는 당사의 매장 성장 궤도에 대한 확신을 반영하는 것입니다.
Capital expenditures remain in the range of $240 million to $260 million. We are energized by the strength of our business. Our people, our resilient financial model and our differentiated transaction-driving initiatives place us in a category of our own. Our high-growth, multiyear trajectory is exceptionally well positioned to deliver consistent, dependable results supported by record high AUVs and a superior 4-wall model. Thank you, everyone. We will now take your questions. Operator, please open the lines.	자본적 지출은 2억 4천만 달러에서 2억 6천만 달러 범위를 유지하고 있습니다. 우리는 사업의 강점에 큰 활력을 느끼고 있습니다. 우리의 인재, 탄력적인 재무 모델, 그리고 차별화된 거래 촉진 이니셔티브는 우리를 독보적인 위치에 놓이게 합니다. 우리의 고성장 다년간 궤적은 사상 최고 수준의 AUV(점포당 평균 매출)와 우수한 4-wall 모델(점포 단위 수익성 모델)의 지원을 받아 일관되고 신뢰할 수 있는 실적을 제공할 수 있는 매우 유리한 위치에 있습니다. 여러분 모두 감사합니다. 이제 질문을 받겠습니다. 교환원님, 회선을 열어주시기 바랍니다.

📌 요약

Based on the Dutch Bros Q3 2025 earnings call transcript, here are the key takeaways:

**재무 성과 및 가이던스 상향**

• 3분기 매출 25% 증장($424M), 시스템 동일점포매출 5.7% 증가(거래건수 4.7% 증가), 조정 EBITDA 22% 증가($78M). 5분기 연속 거래건수 증가를 달성하며 업계 내 독보적 성과 기록. 연간 가이던스를 상향 조정하여 시스템 동일점포매출 성장률을 약 5%로 상향

• 2026년 약 175개 신규 매장 오픈 계획으로 출점 가속화 예고. 2029년까지 2,029개 매장 목표 달성에 대한 강한 자신감 표명. 평균 매장당 CapEx $1.4M으로 자본 효율성 개선, 긍정적 현금흐름 창출 가능성 강화

**경영진 톤 및 전략적 강점**

• 경영진은 매우 낙관적이고 공격적인 톤 유지. "카테고리 자체(category of its own)"라는 표현을 반복하며 차별화된 경쟁력 강조. 디지털 주문(Order Ahead 13% 믹스), 로열티 프로그램(거래의 72%), 음식 프로그램 확대 등 다층적 거래 증대 전략이 초기 단계에서 성과 발휘

• 독특한 기업문화와 바리스타 중심의 고객

❓ Q&A

Original	Translation
Operator: [Operator Instructions] Your first question comes from Christine Cho with Goldman Sachs.	Operator: 200000 [운영자 안내] 첫 번째 질문은 골드만삭스의 크리스틴 조님께서 주시겠습니다.
Hyun Jin Cho: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division So I'd like to kind of understand a little bit better in terms of -- when comparing kind of innovation, paid advertising, Order Ahead, industry awards, all of these things that were catalyst to your traffic year-to-date which are some of the levers do you think have the highest remaining runway? And what 2026 product and platform innovations are most likely to continue as a Bros' multiyear growth algo?	Hyun Jin Cho: 네, 연초 이후 트래픽 증가의 촉매제가 되었던 혁신, 유료 광고, 선주문(Order Ahead), 업계 수상 등 여러 요소들을 비교했을 때, 어떤 레버들이 가장 높은 성장 여력을 가지고 있다고 보시는지 좀 더 자세히 이해하고 싶습니다. 그리고 2026년에는 어떤 제품과 플랫폼 혁신이 Dutch Bros의 다년간 성장 알고리즘을 지속시킬 가능성이 가장 높을까요?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes, Christine, thanks so much for your question. When I look across all of the different levers we have, I actually think we're in early innings in many of them. I look at innovation and how our teams are really looking at each promo period and understanding what worked exceptionally well, where the market is going and what they can tweak to add to that. We just had our strongest fall LTO launch and brought back a number of the drinks for last year and just executed them really well. With paid advertising, I think we're continuing to do a lot of learning in which channels work best for us, where we spend versus the maturity of the market. And so again, early innings there as we continue to learn analytically just where to place those -- place our dollars in that paid advertising. And just as a reminder, we're really using paid advertising to grow brand awareness. It's that on-ramp for the brand that we then get customers into Dutch Rewards, where 72% of our transactions are Dutch Rewards transaction. So we really have this very efficient channel to speak with them. On Dutch Rewards, we've really made the transition this year in moving from all broad-based offers to more segmented offers. We have a lot of runway still ahead to further segment that customer base, learning what drives different customers to increase their frequency. So a lot of runway still there as well. Then looking at mobile order, again, we continue to see that nice steady march up in mobile order. And we are really learning like operationally as we hit some very high penetration levels, especially in newer markets. how to split our KDSes between different stations to deliver on those. And then we're at the very beginning of food, but incredibly encouraged by what we're seeing early on. The love from both our Broistas and our customers for that program. So when I look across the board, I actually think we still have a lot to go in each of our areas to drive transactions.	Christine Barone: 네, Christine, 질문 감사합니다. 우리가 가진 다양한 레버들을 전체적으로 살펴보면, 사실 많은 부분에서 아직 초기 단계에 있다고 생각합니다. 혁신 측면을 보면, 우리 팀들이 각 프로모션 기간마다 무엇이 특히 효과적이었는지, 시장이 어디로 향하고 있는지, 그리고 무엇을 조정하고 추가할 수 있는지를 면밀히 분석하고 있습니다. 최근 가을 시즌 한정 메뉴(LTO) 출시가 가장 성공적이었는데, 작년 음료들을 다시 선보이면서 정말 훌륭하게 실행했습니다. 유료 광고의 경우, 어떤 채널이 우리에게 가장 효과적인지, 시장 성숙도에 따라 어디에 지출할 것인지에 대해 계속해서 많은 것을 배워가고 있습니다. 유료 광고에 대한 투자 배분을 분석적으로 학습하면서 아직 초기 단계에 있습니다. 다시 한번 말씀드리자면, 유료 광고는 브랜드 인지도를 높이기 위해 활용하고 있습니다. 이는 브랜드로의 진입로 역할을 하며, 이를 통해 고객들을 Dutch Rewards로 유입시키고 있습니다. 현재 전체 거래의 72%가 Dutch Rewards 거래입니다. 따라서 고객들과 소통할 수 있는 매우 효율적인 채널을 확보하고 있는 셈입니다. Dutch Rewards의 경우, 올해 모든 고객 대상의 광범위한 오퍼에서 세분화된 오퍼로 전환을 완료했습니다. 고객층을 더욱 세분화할 여지가 많이 남아있으며, 각기 다른 고객들의 방문 빈도를 높이는 요인이 무엇인지 학습하고 있습니다. 이 부분에서도 아직 갈 길이 많이 남아있습니다. 모바일 주문을 보면, 계속해서 꾸준한 성장세를 보이고 있습니다. 특히 신규 시장에서 매우 높은 침투율을 기록하면서, 운영 측면에서 많은 것을 배우고 있습니다. 각 스테이션별로 KDS(주방디스플레이시스템)를 어떻게 분산 배치해야 효율적으로 주문을 처리할 수 있는지 노하우를 쌓아가고 있죠. 푸드 부문은 이제 막 시작 단계입니다만, 초기 결과가 정말 고무적입니다. 바리스타들과 고객 모두 이 프로그램을 정말 좋아하고 있습니다. 전반적으로 보면, 각 영역에서 거래 건수를 늘릴 수 있는 여지가 아직 상당히 많다고 생각합니다.
Hyun Jin Cho: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division We've heard some of the peers highlight consumers under 35 as kind of particularly challenged cohort in the recent months, driven by unemployment and student loan repayment, et cetera. So given kind of your exposure to this age cohort, could you kind of talk to any changes in consumer spending behavior that you're seeing amongst the younger consumers, although your numbers really seems to suggest that, that's not the case for you?	Hyun Jin Cho: 골드만삭스 그룹 리서치 부문에서 질문 주신 내용은, 최근 몇 달간 동종업계에서 35세 미만 소비자들이 실업과 학자금 대출 상환 등으로 인해 특히 어려움을 겪고 있는 집단이라고 언급한 바 있습니다. 귀사가 이 연령대에 상당한 노출도를 가지고 있는 점을 감안할 때, 젊은 소비자층에서 나타나는 소비 행태 변화에 대해 말씀해 주실 수 있으신지요? 물론 귀사의 실적 수치를 보면 그러한 영향이 나타나지 않는 것으로 보이긴 합니다만.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So as you can see, we had an incredibly strong quarter with 5.7% system same-shop sales growth. When we look across our younger cohorts, again, with 75% of those transactions coming from Dutch Rewards, we can segment that by age cohort. And we're seeing really incredible performance out of those younger cohorts. I think that during times like this, customers are choosing the brands that they love the most and really deciding to spend their dollars there. And what we're seeing out of gen Z and that continued growth and that huge in that cohort is really encouraging.	Christine Barone: 네, 보시다시피 우리는 5.7%의 시스템 동일매장 매출 성장률을 기록하며 매우 강력한 분기 실적을 달성했습니다. 젊은 고객층을 살펴보면, 전체 거래의 75%가 더치 리워즈(Dutch Rewards)를 통해 발생하고 있어 연령대별로 세분화해서 분석할 수 있습니다. 그리고 젊은 고객층에서 정말 놀라운 성과가 나타나고 있습니다. 이런 시기에 고객들은 자신이 가장 사랑하는 브랜드를 선택하고 그곳에 지갑을 여는 경향이 있다고 봅니다. Z세대에서 나타나는 지속적인 성장과 이 집단의 엄청난 규모는 정말 고무적입니다.
Operator: [Operator Instructions] Next question comes from Dennis Geiger with UBS.	Operator: [운영자 안내] 다음 질문은 UBS의 Dennis Geiger로부터 받겠습니다.
Dennis Geiger: UBS Investment Bank, Research Division Congrats on the strong results, guys. Very helpful data points on the food offering. I was wondering if you could speak a little bit more to what you're seeing from a customer feedback standpoint. Employees, how that's working. I'm curious, anything else on sort of attachment for mentality. I mean you gave us the important numbers, I know. And just related to that, that 25% that won't get food, can you give us a breakdown of company versus license there and what that looks like? And I guess last, just on the food. If you could touch at all more on the food costs in the fourth quarter, the hot food costs that you spoke to.	Dennis Geiger: 좋은 실적 축하드립니다. 음식 서비스 관련해서 매우 유용한 데이터를 제공해 주셨는데요. 고객 피드백 측면에서 어떤 반응을 보고 계신지 좀 더 말씀해 주실 수 있을까요? 직원들 입장에서는 어떻게 운영되고 있는지요. 그리고 부가 구매 성향 같은 부분도 궁금합니다. 중요한 수치들은 이미 말씀해 주신 걸로 알고 있습니다만. 그리고 관련해서, 음식 서비스를 도입하지 않을 25% 매장에 대해서 직영점과 가맹점 비중이 어떻게 되는지 구체적으로 알려주실 수 있을까요? 마지막으로 음식 관련해서, 4분기에 말씀하셨던 따뜻한 음식 원가에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있으신지요?
Christine Barone: CEO, President & Director Thanks so much, Dennis. I'll start with customer and Broista feedback. So that's something that we're carefully managing. We actually have trackers in place to manage that every single week. One of the things I'm really encouraged by is, as we are rolling this out in successive markets, we're actually seeing improvements in both Broista feedback and in customer feedback as we continue to roll this out. So I think we have just an incredible launch and start of the hot food program. I am incredibly impressed with how our Broistas are embracing the program and rolling this out to our customers. I'll give it to Josh for some of the margin questions.	Christine Barone: 정말 감사합니다, Dennis. 먼저 고객과 바리스타 피드백에 대해 말씀드리겠습니다. 이 부분은 저희가 매우 신중하게 관리하고 있는 영역입니다. 실제로 매주 이를 관리하기 위한 추적 시스템을 운영하고 있습니다. 특히 고무적인 점은, 순차적으로 시장에 출시하면서 바리스타 피드백과 고객 피드백 모두에서 개선이 나타나고 있다는 것입니다. 핫푸드 프로그램의 론칭과 시작이 정말 훌륭했다고 생각합니다. 저희 바리스타들이 이 프로그램을 받아들이고 고객들에게 선보이는 모습이 정말 인상적입니다. 마진 관련 질문은 Josh에게 넘기겠습니다.
Chief Financial Officer: Yes.Well, and the question on the kind of the breakout between company franchise, really, that limitation is related to space constraints and the size of the shop. So we haven't given the specific breakdown of what that looks like. But you can imagine in the older shops that where there are more franchise shops, that's where there would be challenges in being able to launch hot food. On the margin specific, we're in 160 shops at the end of Q3. So you can imagine just on a relative percentage basis, it is a smaller impact, but as you might expect, COGS for food is relatively higher than beverage. So I would assume a slight amount of pressure coming into Q4 and then as we roll this out that adding to it in 2026 as well.	Chief Financial Officer: 네, 회사 직영점과 가맹점 간의 구분에 대한 질문인데요, 실제로 이러한 제약은 공간적 한계와 매장 규모와 관련이 있습니다. 구체적인 비율 분석은 공개하지 않았습니다만, 가맹점이 더 많은 오래된 매장들의 경우 핫푸드 출시에 어려움이 있을 것으로 보시면 됩니다. 마진과 관련해서는, 3분기 말 기준으로 160개 매장에서 운영 중입니다. 상대적인 비율로 보면 영향이 크지 않다고 볼 수 있지만, 예상하시다시피 음식의 매출원가(COGS)가 음료보다 상대적으로 높습니다. 따라서 4분기에 약간의 압박이 있을 것으로 보고 있으며, 2026년에 이를 확대 전개하면서 추가적인 영향이 있을 것으로 예상합니다.
Operator: Next question, Andy Barish with Jefferies.	Operator: 다음 질문은 제프리스의 앤디 배리시입니다.
Andrew Barish: Jefferies LLC, Research Division Could you give us a little more color just sort of on the ticket dynamic or check dynamics? Obviously, you're seeing a negative mix with pricing, I think, around 2% or so. What's going on there? And then as you look out to '26, I'm assuming food could be a part of getting that going back in the right direction.	Andrew Barish: 매출 구성(mix)과 가격 책정에 대해 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까? 현재 가격이 약 2% 수준에서 부정적인 믹스를 보이고 있는 것으로 보입니다. 어떤 상황인지 궁금합니다. 그리고 26년을 전망할 때, 식음료(food)가 이를 긍정적인 방향으로 되돌리는 데 일부 역할을 할 것으로 예상하시는지요?
Chief Financial Officer: Yes, Andy, thanks for the question. As you pointed out, yes, we're sitting on about 2 points of price, that's being offset by about 1 point of mix. That has been fairly persistent, consistent throughout the year. So we've seen a bit of offset coming from mix, largely driven by lower items per transaction, certainly contributing to that as we've launched Order Ahead, that is targeting more of an individual type occasion. So that would be an element of it as well. Certainly, not providing guidance on 2026 comp yet, but what I would share is we're sitting on about 2 points of price. We roll off about half of that in January and the other half in July. Going to be very thoughtful about how we think about our overall value prop for the year, but feel really good about how we're positioning ourselves heading into next year.	Chief Financial Officer: 네, Andy, 질문 감사합니다. 말씀하신 대로 현재 약 2포인트의 가격 인상 효과를 보유하고 있고, 이는 약 1포인트의 믹스 효과로 상쇄되고 있습니다. 이러한 패턴은 연중 내내 상당히 지속적이고 일관되게 나타났습니다. 믹스로 인한 상쇄 효과가 일부 발생했는데, 주로 거래당 품목 수 감소에 기인합니다. 특히 Order Ahead를 출시하면서 개인 소비 상황을 더 많이 타겟팅하게 된 것도 분명히 영향을 미쳤습니다. 2026년 동일매장매출 가이던스는 아직 제공하지 않지만, 말씀드릴 수 있는 것은 현재 약 2포인트의 가격 효과를 보유하고 있다는 점입니다. 이 중 절반은 1월에, 나머지 절반은 7월에 소진될 예정입니다. 연간 전체 가치 제안(value proposition)을 어떻게 구성할지 매우 신중하게 접근할 것입니다. 내년을 향한 우리의 포지셔닝에 대해서는 정말 긍정적으로 보고 있습니다.
Christine Barone: CEO, President & Director And I would just add with that 4% comp lift that we're seeing in food, about 1/4 of that is coming from transaction growth, which we're really excited about. We thought we might be missing a beverage occasion there. So starting to see that and then 3/4 of that coming from ticket and attach.	Christine Barone: 그리고 식품 부문에서 나타나고 있는 4% 매장 동일 매출(comp) 증가와 관련해서 한 가지 덧붙이자면, 이 중 약 4분의 1이 거래 건수 증가에서 나오고 있습니다. 이 부분은 정말 고무적입니다. 우리가 음료 구매 기회를 놓치고 있는 건 아닌가 생각했었는데, 이제 그 부분이 살아나고 있는 것으로 보입니다. 그리고 나머지 4분의 3은 객단가와 추가 구매에서 나오고 있습니다.
Operator: Next question, Andrew Charles with TD Cowen.	Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Andrew Charles입니다.
Andrew Charles: TD Cowen, Research Division Your successes in competition with the largest restaurant in the world, piloting a new line of energy and iced coffee and beverages in Colorado at the start of September. Can you help articulate what you observed in the last 2 months of sales in that market since that pilot launch?	Andrew Charles: 세계 최대 레스토랑과의 경쟁에서 거둔 성과와 관련하여, 9월 초 콜로라도에서 새로운 에너지 음료 및 아이스 커피 음료 라인을 시범 출시하셨습니다. 시범 출시 이후 지난 2개월간 해당 시장에서 관찰하신 매출 현황에 대해 설명해 주시겠습니까?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. Thanks so much for your question, Andrew. So as we actually look across all of our markets and have been paying particular attention to shops in that market, we have not seen any impact on our shops. We continue to have a great quarter and into a great October. And so really excited by what we're seeing overall, but did not see an impact from that test.	Christine Barone: 네, 질문 감사합니다, Andrew. 실제로 저희가 모든 시장을 살펴보고 특히 해당 시장의 매장들을 면밀히 관찰해왔는데요, 저희 매장들에는 어떠한 영향도 보이지 않았습니다. 계속해서 훌륭한 분기 실적을 기록했고 10월도 매우 좋은 성과를 보이고 있습니다. 전반적으로 보이는 결과들에 대해 정말 고무적이며, 해당 테스트로 인한 영향은 전혀 없었습니다.
Operator: Next question, Sara Senatore with Bank of America.	Operator: 다음 질문은 뱅크오브아메리카의 Sara Senatore입니다.
Sara Senatore: BofA Securities, Research Division Hopefully, I can get in a question. The half is just a clarification on, Christine, your comment about your consumers kind of choosing the brands that resonate with them. I guess do you have a sense of coffee, you're sort of really taking share in the coffee segment? Or if coffee broadly is doing better? I guess just trying to put that in the context of this perception that maybe coffee would be more cyclical or more easily kind of given up. But it sounds like actually, there's a lot of strength, and I wasn't sure if that was the segment or Bros particular or both. And the question was about seeing improved transactions during peak hours. Are there any metrics you can share about throughput? I don't know if it's a number of transactions or number of beverages? Just sort of where you are now and what you think a target might be as I think about how throughput might contribute to transaction growth.	Sara Senatore: 네, 질문 드릴 수 있어서 감사합니다. 먼저 확인하고 싶은 부분은 Christine께서 말씀하신 소비자들이 자신들에게 공감되는 브랜드를 선택한다는 부분입니다. 커피 부문에서 실제로 시장 점유율을 확대하고 계신 건지, 아니면 커피 시장 전체가 좋아지고 있는 건지 감이 오시는지 궁금합니다. 커피가 경기에 더 민감하거나 쉽게 포기될 수 있는 품목이라는 인식이 있는데, 그런 맥락에서 이해하려고 합니다. 그런데 실제로는 상당한 강세를 보이는 것 같아서요. 이게 커피 시장 전체의 현상인지, 브로스만의 특징인지, 아니면 둘 다인지 확실하지 않았습니다. 그리고 질문은 피크 시간대에 거래 건수가 개선되고 있다는 부분에 관한 것입니다. 처리량(throughput)에 대해 공유해주실 수 있는 지표가 있으신가요? 거래 건수인지 음료 수량인지는 모르겠지만, 현재 어느 수준인지 그리고 목표치가 어떻게 될지 궁금합니다. 처리량(throughput)이 거래 성장에 어떻게 기여할 수 있을지 생각해보고 있거든요.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So on your first question on the strength of the market, so we do believe it is a strong market overall. We also believe we're performing exceptionally well within that market and able to compete in a way that is likely driving some share gains. I think that we are just super well positioned when you take beverage overall. Both coffee and energy are growing. Energy is -- seems to be growing faster. And we are -- the category creator really of customized energy. So very well positioned in that high-growth space. We're also seeing higher iced, higher customization customers that want that quick interaction, but for it to be quite memorable. So we just believe we're incredibly well positioned across the market. And then from throughput metrics, we haven't shared those, but that is something that we track. So we are tracking transactions at peak. We're tracking things like window time, other things like that. And then we're also very closely looking at how our labor is deployed to really match those demand curves. And all of those things, our teams are just doing a great job to make sure that our customers are having an incredible experience.	Christine Barone: 네, 시장의 강세에 대한 첫 번째 질문에 답변드리겠습니다. 전반적으로 강한 시장이라고 판단하고 있습니다. 또한 우리는 이 시장 내에서 매우 뛰어난 성과를 내고 있으며, 시장 점유율 상승을 견인할 수 있는 방식으로 경쟁하고 있다고 봅니다. 음료 시장 전체를 보면 우리의 포지셔닝이 정말 탁월합니다. 커피와 에너지 음료 모두 성장하고 있고요. 에너지 음료는 더 빠르게 성장하는 것으로 보입니다. 그리고 우리는 커스터마이징 에너지 음료 카테고리를 실질적으로 창조한 기업입니다. 따라서 이 고성장 영역에서 매우 유리한 위치를 점하고 있습니다. 아이스 음료에 대한 수요 증가, 커스터마이징 증가 추세도 보이고 있고, 고객들은 빠른 상호작용을 원하면서도 그것이 상당히 기억에 남기를 원합니다. 그래서 우리는 시장 전반에 걸쳐 믿을 수 없을 만큼 유리한 포지션을 갖추고 있다고 확신합니다. 처리량 지표(throughput metrics)와 관련해서는 아직 공개하지 않았지만, 저희가 면밀히 추적하고 있는 부분입니다. 피크 시간대 거래량을 추적하고 있고, 창구 대기 시간 같은 것들, 그 외 여러 지표들을 모니터링하고 있습니다. 또한 수요 곡선에 정확히 맞춰 인력을 어떻게 배치할지도 매우 면밀히 검토하고 있습니다. 이 모든 부분에서 저희 팀들이 정말 훌륭하게 해내고 있으며, 고객들이 최상의 경험을 하실 수 있도록 만전을 기하고 있습니다.
Operator: Next question, David Tarantino with Baird.	Operator: 다음 질문은 Baird의 David Tarantino입니다.
David Tarantino: Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division Congrats on great results here. Josh, I was wondering if you could comment on why the EBITDA guidance range didn't increase in the sales guidance range. I'm just wondering what some of the cost offsets were that you didn't contemplate previously?	David Tarantino: 좋은 실적 축하드립니다. Josh, 매출 가이던스 범위는 상향 조정되었는데 EBITDA 가이던스 범위는 그대로 유지된 이유에 대해 말씀해 주시겠습니까? 이전에 고려하지 않았던 비용 상쇄 요인들이 무엇인지 궁금합니다.
Chief Financial Officer: Yes. Great question, David. So we've been really thrilled with the overall performance of the business and the strength of our 4-wall model that supported us to the ability to make some investments. In particular, if you look at our preopening costs, we are continuing just to see incredible openings as we go into these new markets. We continue to be met with really long lines. So we're sending our training teams out to -- in support of those openings, just to really set our teams up for success. So as we commented, we validated preopening costs in Q3, and we'd anticipate seeing on a per shop basis, preopening costs being consistent in Q4 with what we saw in Q3. Certainly, with a greater number of openings in Q4, that's higher absolute dollar basis as well. The other side of that is we've continued to see accelerated coffee costs coming into the P&L. That will accelerate into Q4. Certainly previously contemplated, but it is one that will continue to accelerate into Q4. And then the third piece that is impacting is the higher taxes that I referenced in the State of California, putting about 50 basis points of margin pressure in the labor line. And that's really kind of a full year amount that we're expecting to impact the individual quarter.	Chief Financial Officer: 네, 좋은 질문입니다. 저희는 전반적인 사업 성과와 견고한 4-wall 모델(매장 단위 수익성 모델)에 매우 만족하고 있으며, 이를 바탕으로 일부 투자를 진행할 수 있었습니다. 특히 개점 전 비용을 보시면, 신규 시장 진출 시 정말 놀라운 반응을 지속적으로 경험하고 있습니다. 매번 긴 대기 줄을 목격하고 있죠. 그래서 저희 교육팀을 현장에 파견해서 개점을 지원하고 있으며, 이를 통해 매장 팀들이 성공적으로 출발할 수 있도록 만전을 기하고 있습니다. 말씀드린 것처럼 3분기에 개점 전 비용을 검증했고, 4분기에도 매장당 개점 전 비용은 3분기와 비슷한 수준을 예상하고 있습니다. 물론 4분기에 더 많은 매장을 오픈하기 때문에 절대 금액 기준으로는 더 높아질 것입니다. 다른 측면으로는 손익계산서에 반영되는 커피 원가 상승이 계속 가속화되고 있다는 점입니다. 이는 4분기에 더욱 가속화될 것입니다. 물론 이전에 이미 예상했던 부분이지만, 4분기까지 계속 가속화될 것으로 보입니다. 그리고 세 번째로 영향을 미치는 요인은 제가 언급한 캘리포니아주의 세금 인상인데, 이것이 인건비 항목에서 약 50bp의 마진 압박을 주고 있습니다. 이는 연간 기준으로 각 분기에 영향을 미칠 것으로 예상하는 수준입니다.
Operator: Next question, Brian Harbour with Morgan Stanley.	Operator: 다음 질문은 Morgan Stanley의 Brian Harbour입니다.
Brian Harbour: Morgan Stanley, Research Division When you talk about the left from food, is that basically -- is that like the original cohort of stores that had it measured after 6 or 12 months. Could you just talk about how you arrived at that? And then is -- do you think that you can sort of augment that over time? Like obviously, once you have it more broadly rolled out, maybe awareness goes up, you could advertise it? Like how do you think about continuing to drive food over time?	Brian Harbour: 모건스탠리 리서치 부문 질문입니다. 식품 부문에서 남은 성장 여력에 대해 말씀하실 때, 그게 기본적으로 6개월이나 12개월 후에 측정한 최초 매장 코호트를 의미하는 건가요? 어떻게 그 수치에 도달하셨는지 설명해 주실 수 있나요? 그리고 시간이 지나면서 그 성과를 더 개선할 수 있다고 보시나요? 더 광범위하게 출시되면 인지도가 높아지고 광고도 할 수 있을 텐데요. 장기적으로 식품 부문 성장을 어떻게 지속적으로 견인할 계획이신가요?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So as we look at the lift from food and how we're measuring that, we are measuring a kind of pre-post versus control. We're looking at absolute transaction growth. We're looking at overall same-shop sales growth in those markets and have had the food program in some shops for a longer period of time now. So giving us confidence to share the numbers at that point. And then I think the way to think about food is it's really a program that we're just getting started with. We've had traditionally about 4 SKUs within our shops, the 3 Muffin tops and the granola bar. This initial food rollout is just moving us to 8 SKUs, so just adding 4 SKUs there. But what it is, if it's providing a capability where we now have ovens. We're putting in the inventory management required to have that food program. So I think of it as really serving as a base for what this could be over time and think that it has huge potential as we go forward.	Christine Barone: 네, 푸드 부문의 성과를 어떻게 측정하고 있는지 말씀드리겠습니다. 저희는 대조군 대비 전후 비교 방식을 사용하고 있고요, 절대적인 거래 건수 증가를 보고 있습니다. 또한 해당 시장들의 전반적인 동일 매장 매출 성장률도 살펴보고 있는데, 일부 매장에서는 푸드 프로그램을 더 오랜 기간 운영해왔기 때문에 이제 그 수치들을 자신 있게 공유할 수 있게 되었습니다. 푸드 부문에 대해서는 이렇게 생각하시면 됩니다. 이건 사실 이제 막 시작한 프로그램입니다. 전통적으로 저희 매장에는 약 4개의 SKU만 있었습니다. 머핀탑 3종과 그래놀라 바 1종이었죠. 이번 초기 푸드 출시는 단지 8개 SKU로 늘리는 것, 즉 4개 SKU를 추가하는 것에 불과합니다. 하지만 중요한 건, 이제 저희가 오븐을 갖추게 되었다는 점입니다. 해당 식품 프로그램을 운영하는 데 필요한 재고 관리 시스템을 구축하고 있습니다. 이것이 향후 어떻게 발전할 수 있을지에 대한 기반을 마련하는 것으로 보고 있으며, 앞으로 엄청난 잠재력을 가지고 있다고 생각합니다.
Operator: Next question, Sharon Zackfia with William Blair.	Operator: 다음 질문은 William Blair의 Sharon Zackfia입니다.
Sharon Zackfia: William Blair & Company L.L.C., Research Division I'm curious, as you've been expanding into the Southeast and now into the Midwest, by the way, welcome to Greater Chicago. Are you seeing kind of a similar customer demographic? And anything that surprises you in the way that customers are using Dutch or the dayparts or the product mix? Just wondering what you're learning as you're growing further nationally.	Sharon Zackfia: 동남부 지역으로 확장하고 이제 중서부까지 진출하시면서, 그런데 시카고 대도시권 진출을 환영합니다. 고객 인구통계가 비슷한 양상을 보이고 있는지 궁금합니다. 그리고 고객들이 Dutch를 이용하는 방식이나 시간대별 이용 패턴, 제품 믹스 측면에서 예상 밖의 특이점이 있으신가요? 전국적으로 성장하시면서 어떤 점들을 배우고 계신지 궁금합니다.
Christine Barone: CEO, President & Director I think we're seeing some of the same things that we've seen in that we do have a higher coffee mix as we first go into newer markets. We are seeing that higher mobile order mix as well as we go into new markets. Those things have been pretty consistent. I do think if we really reach this more national scale as we pass that 1,000 shop mark, the brand kind of proceeds itself. And so when we show up in these markets, we're just met with incredible excitement initial demand. They already know that our sticker days are coming and are lining up for the sticker day. So I do think as we reach higher scale, we are seeing the benefits from that as we go into new markets. I think we've also done a lot of learning in what is the best way to go into a new market, make sure the team is set up for success and what are our phases of marketing as we go through those new markets. And as we've shared, we're incredibly excited by that new shop productivity that we continue to see.	Christine Barone: 새로운 시장에 진입할 때 기존에 봐왔던 것과 유사한 패턴들이 나타나고 있습니다. 신규 시장에서는 커피 믹스 비중이 높게 나타나고 있고, 모바일 주문 비중도 높게 나타나고 있습니다. 이런 현상들은 꽤 일관되게 나타나고 있습니다. 매장 1,000개를 넘어서면서 진정한 의미의 전국적 규모에 도달하게 되면, 브랜드가 스스로를 증명한다고 생각합니다. 그래서 우리가 새로운 시장에 진출하면, 엄청난 열기와 초기 수요로 맞이받고 있습니다. 고객들은 이미 스티커 데이가 언제인지 알고 있고, 스티커 데이를 위해 줄을 서고 있습니다. 따라서 규모가 커질수록 신규 시장 진출 시 그로 인한 혜택을 보고 있다고 생각합니다. 새로운 시장에 진입하는 최선의 방법과 팀의 성공을 위한 준비, 그리고 새로운 시장에서의 마케팅 단계에 대해서도 많은 것을 배웠다고 생각합니다. 그리고 말씀드린 것처럼, 우리가 지속적으로 확인하고 있는 신규 매장 생산성에 대해 매우 고무적으로 생각하고 있습니다.
Operator: Next question, John Ivankoe with JPMorgan.	Operator: 다음 질문은 JP모건의 John Ivankoe입니다.
John Ivankoe: JPMorgan Chase & Co, Research Division I was hoping to drill in a little bit in terms of what's going on in some specific markets. And obviously, you're located next or at least near some specialty coffee outlets that have been closing stores. And yet in other markets, there's a number of specialty coffee outlets that have been significantly opening stores. So I wanted to see if there is any interesting dynamics we can talk about on a market level basis that maybe you're influencing in positive or negatively, your access to real estate people and customers? Anything that we can maybe talk about that's a little bit below the surface.	John Ivankoe: 일부 특정 시장에서 어떤 일이 일어나고 있는지 좀 더 자세히 살펴보고 싶습니다. 분명히 귀사는 매장을 폐점하고 있는 일부 스페셜티 커피 매장들 옆이나 최소한 근처에 위치하고 있습니다. 그런데 다른 시장에서는 상당수의 스페셜티 커피 매장들이 오히려 매장을 대폭 확장하고 있습니다. 그래서 시장 수준에서 논의할 만한 흥미로운 역학관계가 있는지 알고 싶습니다. 부동산이나 고객 접근성 측면에서 긍정적이든 부정적이든 귀사에 영향을 미치고 있는 요인들 말입니다. 표면 아래에서 일어나고 있는 무언가에 대해 이야기해볼 수 있을까요?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So I think as we continue to open shops like the one dynamic that you'll see is more of our new shops and those newer vintages, are in the company-operated side in the business. So I think as you probably saw, we had a 7.4% same-shop sales within company-owned driven by very strong traffic at almost 7% there, 6.8%. And as we continue to look for new shops and new markets, I think the strength of the brand, the longevity that we have, we have been out there as a landlord. We have incredibly attractive cap rates now as we continue to grow across the country. We're really not seeing any shortage in sites. And as I shared in my prepared remarks, we've actually added about 30 sites per month over the last 6 months into our pipeline. So seeing great availability of great sites. And I think it's also due to, as we're ingesting data more quickly into our models and seeing the performance that we're seeing now, we're really able to better pinpoint how we're going to do in a market. So we have both confidence in what that will look like when it opens, but also, we are finding great sites as we move across the country.	Christine Barone: 네, 저희가 계속해서 매장을 오픈하면서 보시게 될 한 가지 변화는 신규 매장들과 최근 개점한 매장들이 직영 사업 부문에 더 많이 포함된다는 점입니다. 보셨겠지만, 직영 매장의 동일점포매출(same-shop sales)이 7.4% 증가했는데, 이는 거의 7%, 정확히는 6.8%에 달하는 매우 강력한 고객 유입에 힘입은 것입니다. 저희가 새로운 매장과 신규 시장을 계속 모색하면서, 브랜드의 강점과 저희가 가진 오랜 경험, 그리고 임대인으로서 쌓아온 입지를 바탕으로, 전국적으로 성장하면서 현재 매우 매력적인 자본환원율(cap rates)을 확보하고 있습니다. 입지 부족 문제는 전혀 겪고 있지 않습니다. 제가 준비된 발언에서 말씀드렸듯이, 실제로 지난 6개월 동안 매달 약 30개의 후보 입지를 파이프라인에 추가해왔습니다. 훌륭한 입지들을 충분히 확보하고 있습니다. 또한 데이터를 모델에 더 빠르게 반영하고 현재 나타나는 성과를 분석하면서, 특정 시장에서 우리가 어떤 성과를 낼 수 있을지 훨씬 더 정확하게 예측할 수 있게 되었습니다. 따라서 매장 오픈 시 어떤 결과가 나올지에 대한 확신도 있고, 전국적으로 확장하면서 훌륭한 입지들을 계속 찾아내고 있습니다.
Operator: Next question, Gregory Francfort with Guggenheim Partners.	Operator: 다음 질문은 Guggenheim Partners의 Gregory Francfort입니다.
Gregory Francfort: Guggenheim Securities, LLC, Research Division I just wanted to follow up on that, Christine. I mean 30 sites a month, I mean, that's a ton of stores. Is that normal that -- that would only translate if you open 300 sites approved or 350 sites approved, that would only translate into 150 or 200 openings? Or is this an indication that '27 and '28, you're going to really ramp the store growth? And can you maybe just talk about the availability of real estate and what you're seeing out there from a competitive perspective? Just a follow-up to John.	Gregory Francfort: 크리스틴, 그 부분에 대해 추가로 여쭤보고 싶습니다. 월 30개 매장이면 정말 많은 숫자인데요. 일반적으로 300개나 350개 부지를 승인받으면 실제로는 150개나 200개 정도만 오픈하게 되는 건가요? 아니면 이게 27년과 28년에 매장 성장을 본격적으로 가속화하실 계획이라는 신호인가요? 그리고 부동산 확보 가능성과 경쟁 측면에서 현재 시장 상황이 어떤지 말씀해 주실 수 있을까요? 존의 질문에 이어서 추가 질문드립니다.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So thanks, Greg. As we look ahead, we're really confident in that 2,029 shops in 2029. And part of that is building that really strong pipeline right now. So as we look ahead, a lot of the shops that we're adding now are really going to open 2 years from now. And so that gives us just great visibility into getting to that ramped up period where we'll be opening those shops. Not all of them will translate, but the majority of them certainly do translate into actual sites as we've looked at history. So we are ramping up that pipeline to prepare for that higher growth as we move ahead.	Christine Barone: 네, 감사합니다. 앞으로를 내다볼 때 2029년까지 2,029개 매장 목표에 대해 정말 확신을 가지고 있습니다. 이는 현재 탄탄한 파이프라인을 구축하고 있기 때문입니다. 지금 추가하고 있는 매장들 중 상당수가 실제로는 2년 후에 오픈하게 됩니다. 따라서 본격적인 매장 오픈 시기에 도달하는 것에 대해 매우 명확한 가시성을 확보하고 있습니다. 물론 모든 파이프라인이 실제 매장으로 전환되는 것은 아니지만, 과거 데이터를 보면 대부분은 실제 매장으로 이어집니다. 그래서 앞으로의 높은 성장에 대비해 파이프라인을 확대하고 있는 것입니다.
Operator: Next question, Jeff Farmer with Gordon Haskett.	Operator: 다음 질문은 Gordon Haskett의 Jeff Farmer입니다.
Jeffrey Farmer: Gordon Haskett Research Advisors You did touch on it, but any color you can offer on the scale of your paid advertising efforts in the Q3, Q4, just the back half of this year relative to, let's say, a year ago? And then as we look forward, would you expect that scale to further build?	Jeffrey Farmer: Q3와 Q4, 그러니까 올해 하반기의 유료 광고 규모에 대해 말씀하셨는데, 작년 같은 기간과 비교해서 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요? 그리고 앞으로 그 규모가 더 확대될 것으로 예상하시는지요?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So as we look at paid advertising, we really look to continue to ramp that as we ramp our sales and for that to keep pace. We've been very happy with the results that we're seeing and really view that as paired along with our Dutch Rewards program. So 72% of our transactions are coming through Dutch Rewards at the shop level. And as we look at that, it's really important to use paid advertising to build the brand awareness and then to quickly get our customers into the Dutch Rewards program so that we can speak to them that way.	Christine Barone: 네, 유료 광고를 보면 매출 증가에 맞춰 계속 확대해 나갈 계획이고, 그 속도를 유지하려고 합니다. 현재 결과에 매우 만족하고 있으며, 이를 Dutch Rewards 프로그램과 함께 운영하는 것으로 보고 있습니다. 매장 단위에서 거래의 72%가 Dutch Rewards를 통해 이루어지고 있습니다. 이런 측면에서 유료 광고를 활용해 브랜드 인지도를 구축하고, 고객들을 신속하게 Dutch Rewards 프로그램으로 유입시켜 그 채널을 통해 소통하는 것이 정말 중요합니다.
Operator: Next question, Jeffrey Bernstein with Barclays.	Operator: 다음 질문은 Barclays의 Jeffrey Bernstein입니다.
Jeffrey Bernstein: Barclays Bank PLC, Research Division Great. Just a question on the mobile order and pay. I think you said it's now at a 13% mix, so creeping higher, but I don't believe that's with any material internal push on your part. And I think you mentioned some of those markets are actually double that, so maybe 1/4 of their sales or traffic from mobile order. So I'm just wondering -- there are clearly peers in the beverage segment well above that. I'm just wondering if you could talk about what you'd like to see with that in terms of the acceleration, maybe quantify any kind of benefits you see in terms of traffic or check or frequency? Anything incremental learnings as we think about the next couple of years and where that 13% goes?	Jeffrey Bernstein: 네, 모바일 주문 및 결제에 대한 질문이시군요. 말씀하신 대로 현재 13% 비중이고 계속 증가하고 있습니다. 저희가 내부적으로 크게 푸시하지 않은 상태에서 이룬 성과입니다. 일부 시장에서는 실제로 그 두 배 수준, 즉 매출이나 트래픽의 약 1/4 정도가 모바일 주문에서 나오고 있습니다. 음료 부문의 경쟁사들 중에는 이보다 훨씬 높은 비중을 보이는 곳들이 있는 것도 알고 있습니다. 저희가 이 부분에서 어떤 가속화를 원하는지, 트래픽이나 객단가, 방문 빈도 측면에서 어떤 혜택을 보고 있는지 수치화할 수 있는지, 그리고 향후 몇 년간 이 13%가 어디까지 갈 것인지에 대해 추가로 배운 점들이 있다면 말씀해 주시면 감사하겠습니다.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So as we look at that 13% mix, we're very happy with where that is. I think we've shared in the past that this is something that's customer-driven and was the #1 thing that our customers were asking for from functionality from our app. And we want our customers to be able to order in the channel and in the way that they'd like to order. I think naturally, over time, given what we're seeing with new shops, if that percentage will increase as I think we're seeing very close to like market level volumes in mobile order in those new shops. And some -- I think customers actually really act in a way that makes a ton of sense. So in our smaller shops or our double -- original double drive-thrus, it just doesn't add as much speed to your day as it does in the new shops that we're rolling out. So I would expect to have some bifurcation in the newer and legacy markets over time, but incredibly encouraged by what we're seeing. It continues to grow. We also like the interplay that we're seeing between mobile order and food and how easy it is to attach items once you're mobile ordering. So a lot of good things there.	Christine Barone: 네, 13%의 비중을 보면 매우 만족스럽습니다. 이전에도 말씀드렸듯이 이것은 고객 주도적인 것이고, 앱 기능과 관련해서 고객들이 가장 많이 요청했던 부분입니다. 고객들이 원하는 채널과 방식으로 주문할 수 있기를 바랍니다. 신규 매장에서 나타나는 현상을 보면, 시간이 지나면서 자연스럽게 이 비율은 증가할 것으로 봅니다. 신규 매장에서는 모바일 주문 비중이 시장 수준에 거의 근접하고 있거든요. 고객들의 행동 패턴을 보면 실제로 매우 합리적으로 움직이고 있습니다. 소규모 매장이나 기존의 더블 드라이브스루 매장에서는 신규 매장만큼 운영 속도 개선 효과가 크지 않습니다. 따라서 시간이 지나면서 신규 시장과 기존 시장 간에 어느 정도 차이가 발생할 것으로 예상됩니다. 하지만 현재 보고 있는 성과에 대해서는 매우 고무적입니다. 지속적으로 성장하고 있고요. 또한 모바일 주문과 음식 주문 간의 상호작용도 긍정적으로 보고 있습니다. 모바일로 주문할 때 추가 상품을 붙이기가 정말 쉽거든요. 그래서 여러 면에서 좋은 흐름들이 많이 보이고 있습니다.
Operator: Logan Reich with RBC Capital Markets.	Operator: RBC 캐피탈 마켓의 로건 라이크입니다.
Logan Reich: RBC Capital Markets, Research Division Congrats on the solid results. My question is on the food rollout. More on the operational side. I'm trying to fit it into one question. But can you just give any additional color on what the changes in the operations are in the back of house for the stores that have proved? Like just curious if you need to add any additional labor to fulfill food or any differences you're noticing on throughput with the stores with food versus those without? And then just separately on your last comment related to mobile order pay. Like do you view food as a driver of mobile order pay or vice versa? I'm just trying to get an understanding of the interplay between those two aspects of your business.	Logan Reich: 견조한 실적 축하드립니다. 푸드 롤아웃에 대해 질문드리겠습니다. 운영 측면에 관한 내용인데요, 한 가지 질문으로 정리하려고 합니다. 승인된 매장들의 백오피스(back of house) 운영 변화에 대해 추가로 말씀해 주실 수 있나요? 푸드를 제공하기 위해 추가 인력이 필요한지, 그리고 푸드를 취급하는 매장과 그렇지 않은 매장 간에 처리량(throughput)에서 어떤 차이가 있는지 궁금합니다. 그리고 모바일 주문 결제에 대한 마지막 언급과 관련해서요, 푸드가 모바일 주문 결제의 촉진 요인으로 보시는지, 아니면 그 반대인지요? 이 두 가지 사업 측면 간의 상호작용을 이해하고 싶습니다.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. So from an operations standpoint with food, we are adding new equipment into the shop. We're adding new training, obviously, as we roll that out. And then some of the operational metrics we're looking at is, one, as we built out the food platform and the offering that we have, the oven cycle time for the food items is below the average drink make time. And so that was very intentional. We never want to slow down our line as we add in food. And as we roll this out to new shops, we're continuing to see throughput gains in those AM dayparts in the shops that we've rolled out food. So we really are seeing that work seamlessly. And then from a labor perspective, we are investing in labor and food as those sales grow. So overall, I think that food has slightly higher COGS, but a lot of the other line items, really, as you scale, work quite well with food, and it can really leverage some of those other places. So as we are seeing those volume gains, we are investing against the volume gains themselves. And then for mobile order and how that's interplaying, I just think that the app is such an easy way to discover new offerings that we have. And so I think part of that is interplaying with it. I also think that there is a high mix between a customer in the morning, who wants mobile order, who might also want a food item. And so I think we're seeing some of that natural mix together as well.	Christine Barone: 운영 관점에서 보면, 푸드 사업을 위해 매장에 새로운 장비를 추가하고 있습니다. 출시와 함께 새로운 교육도 당연히 진행하고 있고요. 그리고 저희가 주목하고 있는 운영 지표 중 하나는, 푸드 플랫폼과 메뉴를 구축하면서 푸드 아이템의 오븐 조리 시간이 평균 음료 제조 시간보다 짧다는 점입니다. 이건 매우 의도적으로 설계한 부분입니다. 푸드를 추가하면서 라인 속도가 느려지는 일은 절대 원하지 않았거든요. 그리고 새로운 매장에 이를 확대하면서도, 푸드를 도입한 매장들의 오전 시간대에서 처리량(throughput) 증가를 계속 확인하고 있습니다. 정말 원활하게 작동하고 있는 것을 보고 있습니다. 인력 측면에서는, 푸드 매출이 증가함에 따라 인건비에도 투자하고 있습니다. 전반적으로 식품은 매출원가(COGS)가 약간 높은 편이지만, 다른 비용 항목들은 규모가 커지면서 식품 사업과 잘 맞아떨어지고 있고, 다른 부분에서 레버리지 효과를 낼 수 있습니다. 그래서 판매량이 증가하는 만큼 그 증가분에 대해 투자를 하고 있는 상황입니다. 모바일 주문과의 상호작용에 대해서는, 앱이 우리가 제공하는 새로운 상품들을 발견하는 데 정말 쉬운 방법이라고 생각합니다. 그래서 그 부분이 어느 정도 영향을 미치고 있다고 봅니다. 또한 아침 시간대에 모바일 주문을 원하는 고객들이 식품도 함께 원하는 경향이 높습니다. 그래서 이런 자연스러운 믹스 효과도 나타나고 있다고 생각합니다.
Operator: Nick Setyan with Mizuho.	Operator: 200000 미즈호의 닉 세티안입니다.
Nerses Setyan: Mizuho Securities USA LLC, Research Division Congrats on the qreat quarter. Just a clarification, a question. The clarification, the 50 bps labor headwind, that's just in Q4? Or is that something that's going to continue into 2026? And then the question is just an update on the CPG rollout in 2026. But how are we supposed to think about modeling it? Is it just pure licensing flow through? Any numbers around it or just bracket in terms of how we should think about the CPG overlap next year would be very helpful.	Nerses Setyan: 훌륭한 분기 실적을 축하드립니다. 먼저 확인 차원에서 질문드리고, 이어서 본 질문을 드리겠습니다. 확인 사항은, 50bp의 인건비 역풍이 4분기에만 해당하는 건가요? 아니면 2026년까지 계속될 예정인가요? 그리고 본 질문은 2026년 CPG 출시에 대한 업데이트입니다. 이를 어떻게 모델링해야 할지 궁금합니다. 순수한 라이선싱 수익으로 봐야 하나요? 관련 수치가 있으신지, 아니면 내년 CPG 중복 부분을 어떻게 생각해야 할지 대략적인 범위라도 알려주시면 매우 도움이 될 것 같습니다.
Chief Financial Officer: Nick, thanks for the question. Yes, the labor impact is a full year impact that we would anticipate in Q4 as a result of some regulatory changes. So that would come into effect in Q4. The ongoing run rate, obviously, would be something less than that. The amount is a full year amount in a quarter. Christine, would you talk through the CPG piece?	Chief Financial Officer: 네, 질문 감사합니다. 인건비 영향은 일부 규제 변경으로 인해 4분기에 예상되는 연간 전체 영향입니다. 따라서 4분기부터 효력이 발생하게 됩니다. 지속적인 런레이트(run rate)는 당연히 그보다 적을 것입니다. 해당 금액은 한 분기에 반영되는 연간 전체 금액입니다. Christine, CPG 부분에 대해 설명해 주시겠습니까?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. and then on the CPG rollout, so we are really in the midst of selling right now to retailers. We are also finalizing all the products and doing all the final testings as we get ready to launch this. We are really encouraged by the enthusiasm that we're seeing from retailers for the CPG lineup. That is something that we'll roll out throughout 2026. So as retailers do their resets throughout the year, you'll start to see the Dutch Bros product come in. We've also shared that we're really going to have the CPG offering follow our shops. And so it will be a regional rollout based on where we have shops so that customers can really experience Dutch Bros at the shop first and then go experience at home.	Christine Barone: 네, CPG 출시에 대해 말씀드리겠습니다. 현재 저희는 소매업체들에 대한 영업을 한창 진행하고 있습니다. 동시에 모든 제품을 최종 확정하고 출시 준비를 위한 마지막 테스트들을 진행하고 있습니다. 소매업체들이 CPG 라인업에 보여주는 열정적인 반응에 매우 고무되어 있습니다. 이는 2026년 내내 단계적으로 출시될 예정입니다. 소매업체들이 연중 매대 재배치를 진행하면서, Dutch Bros 제품들이 들어오는 것을 보시게 될 것입니다. 또한 말씀드린 바와 같이, CPG 제품은 저희 매장을 따라가는 방식으로 진행할 계획입니다. 따라서 매장이 있는 지역을 기반으로 한 지역별 출시가 될 것이며, 이를 통해 고객들이 먼저 매장에서 Dutch Bros를 경험한 후 집에서도 즐길 수 있도록 할 것입니다.
Operator: Chris O'Cull with Stifel.	Operator: 200000 스티펠의 크리스 오컬입니다.
Christopher O'Cull: Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Congrats on another great quarter. Christine, I appreciate the comments you made earlier about the people first culture and the Broista engagement as being the concept's primary competitive moat. But as you scale to, let's say, 2,000 or more shops, it would be harder to sustain this culture. And I'm just wondering, beyond promoting from within, what specific or measurable mechanisms do you have in place to ensure the quality and consistency of the Broista experience isn't diluted? For instance, how do you systematically identify and correct any kind of cultural drift as you expand?	Christopher O'Cull: 또 한 번의 훌륭한 실적을 축하드립니다. Christine, 사람 우선 문화와 브로이스타 참여도가 이 컨셉의 핵심 경쟁 우위라고 말씀하신 부분에 공감합니다. 하지만 매장을 2,000개 이상으로 확장하게 되면 이러한 문화를 유지하기가 더 어려워질 것 같습니다. 내부 승진 외에, 브로이스타 경험의 품질과 일관성이 희석되지 않도록 보장하기 위해 어떤 구체적이거나 측정 가능한 메커니즘을 갖추고 계신지 궁금합니다. 예를 들어, 확장 과정에서 발생할 수 있는 문화적 이탈을 어떻게 체계적으로 파악하고 바로잡으시나요?
Christine Barone: CEO, President & Director Yes. Thanks so much for your question. So as we look ahead, I think we are in a really unique position with being able to open all of our new shops in all of our new markets with operators that have been with the brand for quite some time, on average 7.5 years. And I think at 1,000 shops, that's what's really served us incredibly well is having culture carriers who have been looking forward to that opportunity to go open a new market. We do have measurement mechanisms in place. We do surveys. We do things like that. I think that those are important metrics to have, but we also have great listening systems. And I think that's the most important piece is making sure that as we roll anything out, we are listening very deeply to how our teams are feeling about different things to make sure that we're enhancing the experience as we roll out food, for example, doing a food benefit for our Broista and so that they can taste and share in that great food as they come on to their shifts. And so I think we're being incredibly thoughtful about ensuring that our shops are staffed well, that we're listening to what's driving satisfaction at the Broista level and just continuing to enhance that experience the same way we're looking at our customer experience.	Christine Barone: 네, 질문 감사합니다. 앞으로를 내다볼 때, 저희는 정말 독특한 위치에 있다고 생각합니다. 모든 신규 시장의 모든 신규 매장을 평균 7.5년간 브랜드와 함께해 온 운영자들과 함께 오픈할 수 있다는 점에서 그렇습니다. 그리고 1,000개 매장 규모에서 저희에게 정말 큰 도움이 되고 있는 것은 바로 신규 시장 진출 기회를 고대해 온 문화 전달자들을 보유하고 있다는 점입니다. 저희는 측정 메커니즘도 갖추고 있습니다. 설문조사도 실시하고 있고요. 이런 것들이 중요한 지표라고 생각하지만, 동시에 훌륭한 경청 시스템도 갖추고 있습니다. 저희가 가장 중요하게 생각하는 부분은 새로운 것을 도입할 때마다 현장 팀원들의 의견을 깊이 있게 경청하고, 그들이 다양한 변화에 대해 어떻게 느끼는지 확인하여 경험을 개선해 나가는 것입니다. 예를 들어 푸드 메뉴를 출시할 때는 바리스타들이 출근하면서 직접 맛보고 고객들과 공유할 수 있도록 푸드 베네핏을 제공하고 있습니다. 매장 인력을 충분히 배치하고, 바리스타 만족도를 높이는 요인이 무엇인지 귀 기울이며, 고객 경험을 개선하는 것과 동일한 방식으로 바리스타 경험도 지속적으로 향상시키기 위해 매우 신중하게 접근하고 있습니다.
Operator: I would like to turn the floor over to management for closing remarks.	Operator: 마무리 말씀을 위해 경영진에게 마이크를 넘기겠습니다.
Christine Barone: CEO, President & Director Yes, thanks for your questions. In September, we proudly hosted our annual book for Kids Day with the Dutch Bros Foundation supporting over 245 local nonprofit organizations focused on programs serving youth in our communities. Giving back to the communities we serve is core to who we are. Our local operators and franchisees selected each of these nonprofit partners, ensuring the impact was felt directly in the neighborhoods we serve. Also in September [indiscernible] from all around the country to join us at our headquarters for a leadership development program. It was an incredible opportunity to share stories, learn from each other and continue building the strong foundation that fuels our growth. Investing in our people and giving back to our communities is core to who we are and our mission remains unchanged. Whether we are swinging drinks or serving up love, Dutch Bros has always been and will always be about the people. It's this deep connection with our communities that continues to fuel our purpose and drive our growth. Thank you to all our team members for bringing our mission to life. You are the reason our customers continue to show up every single day. I am incredibly grateful for all of you. Thank you.	Christine Barone: 네, 질문 감사합니다. 9월에 저희는 Dutch Bros 재단과 함께 연례 Book for Kids Day 행사를 성공적으로 개최했으며, 지역사회 청소년 프로그램에 중점을 둔 245개 이상의 지역 비영리 단체를 지원했습니다. 우리가 서비스하는 지역사회에 환원하는 것은 우리 정체성의 핵심입니다. 각 지역 운영자와 가맹점주들이 직접 비영리 파트너를 선정했기 때문에, 우리가 서비스하는 지역에서 그 영향력을 직접적으로 느낄 수 있었습니다. 또한 9월에는 전국 각지에서 본사로 모여 리더십 개발 프로그램에 참여했습니다. 서로의 이야기를 공유하고, 배우며, 우리의 성장을 뒷받침하는 강력한 기반을 계속 구축할 수 있는 훌륭한 기회였습니다. 우리 직원들에 대한 투자와 지역사회에 대한 환원은 우리의 핵심 가치이며, 우리의 미션은 변함이 없습니다. 음료를 제공하든 사랑을 전하든, Dutch Bros는 언제나 사람 중심이었고 앞으로도 그럴 것입니다. 지역사회와의 깊은 유대감이 우리의 목적을 이어가고 성장을 견인하는 원동력입니다. 우리의 미션을 실현해주는 모든 팀원들에게 감사드립니다. 여러분이 있기에 고객들이 매일 우리를 찾아주시는 것입니다. 여러분 모두에게 진심으로 감사드립니다.
Operator: This concludes today's teleconference. You may disconnect your lines at this time, and thank you for your participation.	Operator: 오늘 전화 컨퍼런스를 마치겠습니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다. 참여해 주셔서 감사합니다.

📌 요약

# Dutch Bros 실적 발표 주요 요약

## 핵심 재무 성과
- **3분기 동일매장매출 성장률 5.7%** 달성, 매우 강력한 실적 기록
- 회사 직영점 동일매장매출 7.4% 성장, 트래픽 증가율 6.8%로 견조한 고객 유입
- **Dutch Rewards 프로그램**이 전체 거래의 72% 차지하며 고객 충성도 강화
- 모바일 주문 비중 13%로 증가, 신규 시장에서는 약 25% 수준 도달

## 주요 전략 및 성장 동력
- **핫푸드 프로그램** 160개 매장 도입, 동일매장매출 4% 증가 효과 (거래량 1/4, 객단가 3/4 기여)
- 2025년까지 75% 매장에 핫푸드 도입 계획, 8개 SKU로 확대하며 향후 성장 기반 마련
- **2029년까지 2,029개 매장** 목표 재확인, 월 30개 신규 부지 확보로 파이프라인 강화
- 2026년 CPG(소비재) 제품 출시 예정, 소매업체들의 높은 관심 확보

## 경영진 톤 및 전망
- 경영진은 **매우 낙관적**이며 젊은 소비자층(Gen Z)의 강력한 성과 강조
- 혁신, 유료 광고, 모바일 주문, 리워드 프로