📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Jumia Technologies AG (JMIA) Analyst/Investor Day November 13, 2025 8:30 AM EST Company Participants Francis Dufay - CEO & Member of Management Board Antoine Maillet-Mezeray - Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board Hisham El Gabry - Group Chief Commercial Officer Marcelle Siayojie Vinod Goel - Regional CEO for East Africa Temidayo Ojo - CEO of Jumia Nigeria Renaud Glenisson Presentation Francis Dufay CEO & Member of Management Board Good afternoon, everyone. Welcome to Jumia's Investor Day. My name is Francis Dufay. I'm the CEO of Jumia.	주미아 테크놀로지스 AG (JMIA) 애널리스트/투자자의 날 2025년 11월 13일 오전 8시 30분 (미국 동부 표준시) 회사 참석자 프란시스 뒤페이 - CEO 겸 경영이사회 멤버 앙투안 마예-메제레이 - 재무 및 운영 부문 부사장 겸 경영이사회 멤버 히샴 엘 가브리 - 그룹 최고 상업 책임자 마르셀 시아요지에 비노드 고엘 - 동아프리카 지역 CEO 테미다요 오조 - 주미아 나이지리아 CEO 르노 글레니송 발표 프란시스 뒤페이 CEO 겸 경영이사회 멤버 안녕하십니까, 여러분. 주미아 투자자의 날에 오신 것을 환영합니다. 제 이름은 프란시스 뒤페이이며, 주미아의 CEO입니다.
I joined the company 12 years ago now as the Country Manager of Jumia in Ivory Coast, I stepped up as CEO 3 years back as we were starting the broad restructuring plan that you're certainly aware of now. So I often get the question from journalists, investors, anyone outside the company, is Africa ready for e-commerce? Fair question. Obviously, the answer is yes, but it's also the wrong way of asking the question. Of course, Africa is ready for e-commerce. There's plenty of demand, poorly served demand, latent demand that can be actually served at scale and in a profitable way. The right question is, when will e-commerce be ready for Africa?	저는 12년 전 코트디부아르 Jumia의 국가 매니저로 회사에 합류했으며, 3년 전 여러분께서 잘 아시는 대규모 구조조정 계획을 시작할 때 CEO로 승진했습니다. 그래서 저는 언론인, 투자자, 회사 외부의 누구에게나 자주 이런 질문을 받습니다. "아프리카는 전자상거래를 받아들일 준비가 되었나요?" 타당한 질문입니다. 물론 답은 '예'입니다. 하지만 이는 잘못된 방식의 질문이기도 합니다. 당연히 아프리카는 전자상거래를 받아들일 준비가 되어 있습니다. 충분한 수요가 있고, 제대로 충족되지 못한 수요, 실제로 규모 있게 그리고 수익성 있는 방식으로 충족될 수 있는 잠재 수요가 많이 있습니다. 올바른 질문은 "전자상거래가 언제 아프리카를 받아들일 준비가 될 것인가?"입니다.
It's all about building a business model that's not a copycat of what works somewhere else, but that's truly adapted to the unique challenges that we face in our markets. We'll come to that later. We believe this is what we're building, and this is why it's working. So let me start now by diving into the fundamentals of our markets and explaining to you what's changing today and what's supporting the rise of e-commerce across the continent. Thank you. All right. So looking at the fundamentals, we're looking at a market of 1.5 billion people across Africa and population still growing.	이는 다른 곳에서 통하는 것을 단순히 모방하는 비즈니스 모델이 아니라, 우리 시장이 직면한 고유한 과제에 진정으로 적응한 모델을 구축하는 것입니다. 이 부분은 나중에 다시 다루겠습니다. 우리는 이것이 우리가 구축하고 있는 것이며, 이것이 바로 성공하고 있는 이유라고 믿습니다. 그럼 이제 우리 시장의 펀더멘털을 자세히 살펴보고, 오늘날 무엇이 변화하고 있으며 대륙 전역에서 이커머스의 성장을 뒷받침하는 요인이 무엇인지 설명드리겠습니다. 감사합니다. 좋습니다. 펀더멘털을 살펴보면, 우리는 아프리카 전역에 걸쳐 15억 명의 인구 시장을 보고 있으며, 인구는 여전히 증가하고 있습니다.
We're looking at an e-commerce market -- addressable market of $40 billion in 2029, only in the 9 markets that's recovering. And most importantly, penetration remains extremely low. There's massive headroom for increased e-commerce penetration in our markets even compared to other emerging markets like LatAm, not to mention Southeast Asia. More in details, we see a lot of things happening on the continent that's quite favorable for the growth of our e-commerce addressable market. We see macro factors like demographics, but we also see clear progress in business enablers that will change the way we can do e-commerce and will make it easier to drive customer adoption.	우리가 보고 있는 전자상거래 시장 -- 회복 중인 9개 시장만을 대상으로 한 2029년 잠재 시장 규모는 400억 달러입니다. 그리고 가장 중요한 것은 침투율이 여전히 극도로 낮다는 점입니다. 라틴아메리카와 같은 다른 신흥시장은 물론이고 동남아시아와 비교해도 우리 시장에서는 전자상거래 침투율 증가를 위한 엄청난 성장 여력이 있습니다. 좀 더 자세히 말씀드리면, 우리는 아프리카 대륙에서 전자상거래 잠재 시장의 성장에 상당히 유리한 많은 일들이 일어나고 있는 것을 보고 있습니다. 인구통계학적 요인과 같은 거시적 요인들을 보고 있으며, 동시에 전자상거래 방식을 변화시키고 고객 채택을 촉진하는 것을 더 쉽게 만들어줄 비즈니스 촉진 요인들에서도 명확한 진전을 보고 있습니다.
If we look at the macro factors, starting with demographics, obviously, population in Africa is going to grow significantly to 2.5 billion people in 2050. That's 60% growth versus today, while all the other regions in the world will be flat or declining. As well, we're currently operating with very low GDP per capita across Africa, around $2,000 on average in the markets where we operate. But even modest improvement, which is reasonable to expect, compounded with population growth will have massive impact on our addressable market. And last but not least, and that's happening, Internet penetration is clearly improving.	거시적 요인들을 살펴보면, 먼저 인구통계학적 측면에서 아프리카 인구는 2050년까지 25억 명으로 크게 증가할 것입니다. 이는 현재 대비 60% 성장이며, 세계의 다른 모든 지역들은 정체되거나 감소할 것입니다. 또한 현재 아프리카 전역에서 1인당 GDP가 매우 낮은 수준으로, 저희가 사업을 영위하는 시장들의 평균이 약 2,000달러입니다. 하지만 합리적으로 예상할 수 있는 소폭의 개선만으로도, 인구 증가와 결합되면 저희 addressable market(잠재 시장 규모)에 막대한 영향을 미칠 것입니다. 마지막으로 중요한 점은, 그리고 이것은 현재 진행 중인데, 인터넷 보급률이 명확히 개선되고 있다는 것입니다.
We do remain far behind what's happening in India, China or LatAm, of course. But you see that we're gaining -- we're going from 14% to 38% in the past 10 years only. There's a real trend. Internet is becoming cheaper and more accessible for local populations. That's going to help drive e-commerce adoption, obviously. Then when we look at slightly more conjunctural business enablers in our ecosystem, a lot of things are happening. We picked a few examples here that are making our work way easier as an e-commerce platform. To start with SMEs and vendors are increasingly going online for their own needs, for their own marketing to sell on social networks.	물론 우리는 여전히 인도, 중국, 또는 중남미에서 일어나고 있는 상황에 비해서는 훨씬 뒤처져 있습니다. 하지만 지난 10년 동안에만 14%에서 38%로 증가하고 있는 것을 보실 수 있습니다. 명확한 추세가 있습니다. 인터넷이 현지 인구에게 더 저렴하고 접근하기 쉬워지고 있습니다. 이것은 분명히 전자상거래 채택을 촉진하는 데 도움이 될 것입니다. 그 다음 우리 생태계에서 약간 더 경기순환적인 비즈니스 촉진 요인들을 살펴보면, 많은 일들이 일어나고 있습니다. 여기서 전자상거래 플랫폼으로서 우리의 업무를 훨씬 더 쉽게 만들어주는 몇 가지 사례를 선정했습니다. 우선 중소기업과 판매업체들이 자체적인 필요를 위해, 자체 마케팅을 위해, 소셜 네트워크에서 판매하기 위해 점점 더 온라인으로 진출하고 있습니다.
It's really improving the digital fluency, if I may say it this way, and making it a lot easier for platforms like Jumia to take them online at scale to sell in the marketplace. Core infrastructure is slowly improving. I say slowly, I don't want everyone to get too excited. But we see progress in the road network across all countries. Electrification is progressing, and that's unlocking new markets for us. When the roads get better, we can serve new regions, new cities, that's increasing the addressable market. When electricity access improves, while people get access to the Internet and people can start purchasing appliances and electronics from Jumia.	디지털 역량이 실제로 향상되고 있다고 말씀드릴 수 있으며, Jumia와 같은 플랫폼이 대규모로 온라인에 진출하여 마켓플레이스에서 판매하는 것이 훨씬 쉬워지고 있습니다. 핵심 인프라는 서서히 개선되고 있습니다. 서서히라고 말씀드리는 것은, 모든 분들이 너무 기대하지 않으셨으면 해서입니다. 하지만 우리는 모든 국가에서 도로망의 진전을 보고 있습니다. 전력화가 진행되고 있으며, 이는 우리에게 새로운 시장을 열어주고 있습니다. 도로가 개선되면 새로운 지역, 새로운 도시를 서비스할 수 있게 되고, 이는 잠재 시장(addressable market)을 확대시킵니다. 전력 접근성이 개선되면 사람들이 인터넷에 접속할 수 있게 되고, Jumia에서 가전제품과 전자제품을 구매하기 시작할 수 있습니다.
So overall, that's fundamental trends that keep on improving our addressable market. And last but not least here, we see clear progress in the fintech and payment ecosystem across the continent, across our markets. So payments are becoming increasingly digitized with very different payment methods across countries. There's no one size fits all, very different ecosystems. But overall, this is creating -- I mean, people are really changing the way they transact using less cash and more digital payment methods, creating trust in digital services and ultimately in e-commerce, making it easier for us to convert customers.	전반적으로 이러한 근본적인 트렌드들이 우리의 잠재 시장(addressable market)을 지속적으로 확대시키고 있습니다. 마지막으로 중요한 점은, 우리는 대륙 전역, 우리가 진출한 시장 전반에 걸쳐 핀테크와 결제 생태계에서 명확한 진전을 보고 있다는 것입니다. 결제가 점점 더 디지털화되고 있으며, 국가마다 매우 다양한 결제 수단들이 존재합니다. 모든 곳에 적용되는 단일 솔루션은 없으며, 생태계도 매우 다릅니다. 하지만 전반적으로 이는 사람들이 거래 방식을 실제로 변화시키고 있습니다. 현금 사용은 줄이고 디지털 결제 수단을 더 많이 사용하면서, 디지털 서비스에 대한 신뢰를 형성하고 궁극적으로는 전자상거래에 대한 신뢰를 만들어내고 있으며, 이는 우리가 고객을 전환(convert)시키는 것을 더욱 용이하게 만들고 있습니다.
Those fundamental trends and more conjunctural business enablers are really helping us to get the e-commerce flywheel. Our marketplace flywheel started across the continents. Well, I expect everyone is quite familiar with the marketplace flywheel in which more demand will create -- I mean, more sales will generate a more favorable business model and attract more vendors, supply and brands on the platform. And on the other hand, more supply will generate more sales, starting the positive marketplace flywheel. What's happening outside of Jumia on the background is actually helping us to get this flywheel started.	이러한 근본적인 트렌드와 더 많은 경기적 비즈니스 촉진 요인들이 우리의 전자상거래 플라이휠을 가동하는 데 실질적으로 도움을 주고 있습니다. 우리의 마켓플레이스 플라이휠은 대륙 전역에서 시작되었습니다. 마켓플레이스 플라이휠에 대해서는 모두 잘 알고 계실 것으로 예상하는데, 더 많은 수요가 창출되고 -- 즉, 더 많은 매출이 발생하면 더 유리한 비즈니스 모델을 만들어내고 플랫폼에 더 많은 판매자, 공급업체 및 브랜드를 유치하게 됩니다. 그리고 다른 한편으로는, 더 많은 공급이 더 많은 매출을 창출하여 긍정적인 마켓플레이스 플라이휠을 시작하게 됩니다. Jumia 외부에서 배경적으로 일어나고 있는 일들이 실제로 이 플라이휠을 가동시키는 데 도움을 주고 있습니다.
On the demand side, so demographic trends that we just discussed are -- I mean, this is really playing in favor and building up demand. But also on the supply side, more conjunctural factors, that we see. So FX stability, probably a new cycle opening for Africa with much more monetary stability is really helping to build up the supply of the marketplace. In this very specific case, we had 3, 4 very tough years across Africa with massive volatility on the currency side. The main consequence was that the supply side of the marketplace was particularly dry. What happens in our countries when FX is a little tricky, importers will stop importing.	수요 측면에서 보면, 방금 논의한 인구통계학적 추세가 실제로 수요 증가에 유리하게 작용하고 있습니다. 그러나 공급 측면에서도 우리가 목격하고 있는 보다 경기순환적인 요인들이 있습니다. 외환 안정성, 그리고 아마도 훨씬 더 많은 통화 안정성을 동반한 아프리카의 새로운 사이클 개막이 실제로 시장 공급 확대에 도움이 되고 있습니다. 이 매우 특수한 경우에, 우리는 아프리카 전역에서 통화 측면의 대규모 변동성으로 인해 3~4년간 매우 힘든 시기를 겪었습니다. 주요 결과는 시장의 공급 측면이 특히 메말랐다는 것입니다. 우리 국가들에서 외환이 조금 까다로워지면 어떤 일이 발생하냐면, 수입업자들이 수입을 중단하게 됩니다.
They will keep their dollars somewhere outside of the country, and they will not risk to commit that to get inventory and sell in naira or cedi or Kenyan shilling. Now that we have more stability and more visibility on currencies, which has been the case for about 1.5 years now, we see that the supply side of the marketplace is getting a lot stronger on top of all the work that we've done, of course, to build trust with our suppliers. And then something that happened more recently, we also greatly helped by the recent pilot of Chinese manufacturers towards new markets.	그들은 달러를 해외 어딘가에 보관할 것이고, 재고를 확보하여 나이라화나 세디화 또는 케냐 실링화로 판매하기 위해 그 자금을 투입하는 위험을 감수하지 않을 것입니다. 이제 우리는 더 많은 안정성과 통화에 대한 가시성을 확보했으며, 이는 약 1년 반 동안 지속되어 왔습니다. 우리는 공급업체들과의 신뢰를 구축하기 위해 수행한 모든 작업 외에도, 마켓플레이스의 공급 측면이 훨씬 더 강화되고 있음을 확인하고 있습니다. 그리고 최근에 발생한 일로, 우리는 중국 제조업체들의 신규 시장 진출 시범 사업으로부터도 큰 도움을 받고 있습니다.
It puts Africa back on the map and makes it a lot easier to secure inventory, supplies more goods at a better price for African consumers. So all this is really helping us and enabling a favorable background for the growth of Jumia. I do believe that now is finally the time for African e-commerce and more specifically for Jumia. The stars are finally aligning for us. I mean I'll start with what is under our control. For the first time ever after 13 years of operations at Jumia, we have rebuilt a business model that makes sense and that creates value for customers, for vendors and local partners and for Jumia and its shareholders.	이는 아프리카를 다시 주목받게 하고, 재고 확보를 훨씬 용이하게 만들며, 아프리카 소비자들에게 더 나은 가격으로 더 많은 상품을 공급합니다. 이 모든 것이 실제로 우리에게 도움이 되고 있으며 Jumia의 성장을 위한 유리한 배경을 조성하고 있습니다. 저는 지금이 마침내 아프리카 전자상거래, 더 구체적으로는 Jumia에게 적기라고 믿습니다. 별들이 마침내 우리를 위해 정렬되고 있습니다. 우리가 통제할 수 있는 것부터 말씀드리겠습니다. Jumia에서 13년간의 운영 끝에 처음으로, 우리는 의미 있고 고객, 벤더 및 현지 파트너, 그리고 Jumia와 주주들을 위한 가치를 창출하는 비즈니스 모델을 재구축했습니다.
We're able to grow again while improving the economics at the same time because we're able to solve people's problem to put it in a very simple way. I'll come back to this business model, but it's now very visible in the numbers that something is happening and what we have rebuilt makes sense. This product market fit finally. At the same time, we're entering, we believe, a much more favorable cycle for Africa with positive tailwinds on the macroeconomic side. Currency stability is the most obvious sign of this new cycle that will greatly help to boost consumer confidence, of course, working on the demand side.	우리는 매우 간단하게 말하자면 사람들의 문제를 해결할 수 있기 때문에 동시에 경제성을 개선하면서 다시 성장할 수 있습니다. 이 비즈니스 모델에 대해서는 다시 설명드리겠지만, 이제 수치상으로 무언가가 일어나고 있고 우리가 재구축한 것이 의미가 있다는 것이 매우 명확하게 드러나고 있습니다. 드디어 제품-시장 적합성(product market fit)을 달성한 것입니다. 동시에, 우리는 아프리카에서 거시경제적 측면의 긍정적인 순풍과 함께 훨씬 더 유리한 사이클에 진입하고 있다고 믿습니다. 통화 안정성은 이러한 새로운 사이클의 가장 명백한 신호이며, 물론 수요 측면에서 소비자 신뢰를 크게 높이는 데 도움이 될 것입니다.
But as I was explaining, also improving the supply side of the marketplace, which is probably the most critical ingredient for the success of Jumia. And all that is happening in the context of markets with massive structural runway. Our markets are massively underpenetrated when it comes to the share of e-commerce over the total retail. We're looking at huge runway for growth. We'll come to that a bit later in the presentation. And it's happening while Jumia has finally rebuilt the right value proposition. We have extremely strong brands and barriers to entry in those countries.	하지만 제가 설명드렸듯이, 마켓플레이스의 공급 측면도 개선하고 있으며, 이는 아마도 Jumia의 성공을 위한 가장 핵심적인 요소일 것입니다. 그리고 이 모든 것이 막대한 구조적 성장 여력을 가진 시장 환경에서 일어나고 있습니다. 우리 시장들은 전체 소매업 대비 전자상거래 비중 측면에서 매우 낮은 침투율을 보이고 있습니다. 우리는 성장을 위한 엄청난 여력을 보고 있습니다. 이에 대해서는 프레젠테이션 후반부에서 다시 다루겠습니다. 그리고 이는 Jumia가 마침내 올바른 가치 제안을 재구축한 상황에서 일어나고 있습니다. 우리는 해당 국가들에서 매우 강력한 브랜드와 진입 장벽을 보유하고 있습니다.
And we see that it's very difficult for both smaller local players or large international players to come and compete with us now that we've adapted to those markets. So we believe that we are finally on the right continent, in the right place at the right time and with the right product. Briefly on this one. So yes, quickly, Jumia is the only pan-African e-commerce player operating at scale across the continent. We're covering 9 markets. We are leveraging unique know-how and unique knowledge of the market that we've accumulated over the past 15 years. We're delivering the same playbook, the same operating model across markets, which makes it relatively simple to implement and scalable.	그리고 우리가 이러한 시장들에 적응한 지금, 소규모 현지 업체들이나 대형 글로벌 업체들이 우리와 경쟁하기가 매우 어렵다는 것을 확인하고 있습니다. 따라서 우리는 마침내 적절한 대륙, 적절한 장소, 적절한 시기에 적절한 제품을 가지고 있다고 믿습니다. 이 부분에 대해 간략히 말씀드리겠습니다. 네, 간단히 말씀드리면, Jumia는 아프리카 대륙 전역에서 규모 있게 운영되는 유일한 범아프리카 전자상거래 업체입니다. 우리는 9개 시장을 커버하고 있습니다. 우리는 지난 15년간 축적해온 시장에 대한 독특한 노하우와 고유한 지식을 활용하고 있습니다. 우리는 시장 전반에 걸쳐 동일한 플레이북, 동일한 운영 모델을 제공하고 있으며, 이는 구현이 비교적 간단하고 확장 가능하게 만듭니다.
And obviously, we're one of the only publicly listed companies able to tap the growth of African consumers at scale across the continent. So all that is great, but there has to be a reason why there's only one pan-African e-commerce player. It's a tough market. The African e-commerce market comes with a set of very unique challenges. We could draft a very, very long list. We chose to pick like only 7 bullet points here. But it comes -- I mean, the challenges of the African e-commerce market are absolutely unique. It's the lowest disposable income on earth when we look at the region.	그리고 분명히, 우리는 아프리카 대륙 전역에서 대규모로 아프리카 소비자들의 성장을 활용할 수 있는 유일한 상장 기업 중 하나입니다. 이 모든 것이 훌륭하지만, 범아프리카 전자상거래 기업이 단 하나만 존재하는 데에는 이유가 있어야 합니다. 이것은 어려운 시장입니다. 아프리카 전자상거래 시장은 매우 독특한 일련의 과제들을 안고 있습니다. 우리는 매우 긴 목록을 작성할 수도 있었지만, 여기서는 단 7개의 요점만 선택했습니다. 하지만 제 말은, 아프리카 전자상거래 시장의 과제들은 절대적으로 독특하다는 것입니다. 이 지역을 보면 지구상에서 가처분소득이 가장 낮습니다.
Africa is one big continent, but it's 50-plus small fragmented markets, which makes it very difficult to operate a business like e-commerce, where you need fixed costs and logistics and so on. The logic ecosystems -- sorry, are not mature enough. Payments are not yet -- sorry, fully digitized. Shopping behaviors differ across cities, across countries. There are very different customer profiles. The informal market is prevalent, and we have to cooperate with informal players and the private and local private initiative to be successful. And of course, there are huge trust issues from a large part of the population whenever it comes to doing anything online and any online transaction.	아프리카는 하나의 거대한 대륙이지만, 50개 이상의 작고 분산된 시장들로 이루어져 있어, 물류와 같은 고정비용이 필요한 이커머스 사업을 운영하기가 매우 어렵습니다. 물류 생태계가 -- 죄송합니다, 아직 충분히 성숙하지 않았습니다. 결제 시스템도 아직 -- 죄송합니다, 완전히 디지털화되지 않았습니다. 쇼핑 행태가 도시마다, 국가마다 다릅니다. 고객 프로필도 매우 다양합니다. 비공식 시장이 만연해 있어, 우리는 성공하기 위해 비공식 사업자들과 민간 및 현지 민간 주체들과 협력해야 합니다. 그리고 물론, 온라인 활동이나 온라인 거래와 관련해서는 인구의 상당 부분이 큰 신뢰 문제를 가지고 있습니다.
So the challenge is to solve that, right? How do we solve those problems? The bright side is that we've been able to operate on the ground, very close to our customers, very close to our partners for the past 15 years. And we've learned. We've tried. We failed in some cases. We've experimented, but we've been able to build a business model that exactly addresses those problems, and we perfected our operations to solve all everything that's in this list. To give you a few examples here, well, the issue of limit of low disposable income, the way we solve it is that we've massively focused our sourcing operations or commercial teams towards bringing an amazing value for money.	그래서 과제는 이를 해결하는 것입니다. 어떻게 이러한 문제들을 해결할 수 있을까요? 긍정적인 측면은 우리가 지난 15년간 현장에서, 고객들과 매우 가까이, 파트너들과 매우 가까이 운영해 왔다는 것입니다. 그리고 우리는 배웠습니다. 시도했습니다. 일부 경우에는 실패했습니다. 실험했습니다. 하지만 우리는 이러한 문제들을 정확히 해결하는 비즈니스 모델을 구축할 수 있었고, 이 목록에 있는 모든 것을 해결하기 위해 우리의 운영을 완벽하게 만들었습니다. 여기서 몇 가지 예를 들자면, 낮은 가처분소득의 한계 문제는, 우리가 해결한 방식은 소싱 운영이나 영업팀을 놀라운 가성비를 제공하는 데 집중적으로 투입한 것입니다.
We're looking for affordability above anything. We've designed our logistics as well to be very cheap, very affordable, so we don't have to charge a lot of shipping fees, affordability at all costs. The way we deal with the size of the markets is that we've made sure that we have very small, very lean and agile teams in each country, so we don't have much overhead to cover, and we're actually able to generate some cash at country level and then breakeven at group level. The way we deal with [indiscernible] become a clear leader in Africa in cash on delivery. Nobody likes cash on delivery in this room, I guess, me neither, but our customers need it and they love it. So we had to do it.	저희는 무엇보다도 가격 적정성을 추구하고 있습니다. 물류 시스템도 매우 저렴하고 합리적으로 설계하여 높은 배송비를 부과하지 않아도 되도록 했습니다. 어떤 대가를 치르더라도 가격 적정성을 유지하는 것이 목표입니다. 시장 규모 문제에 대응하는 방식은, 각 국가마다 매우 소규모의 정예화되고 민첩한 팀을 구성하여 간접비 부담을 최소화하고 있습니다. 실제로 국가 단위에서는 현금을 창출하고 그룹 차원에서는 손익분기점을 달성할 수 있는 수준입니다. [불명확] 대응 방식은 아프리카에서 착불 결제 분야의 확실한 선두주자가 되는 것입니다. 이 자리에 계신 분들 중 착불 결제를 좋아하시는 분은 없으실 것 같고, 저 역시 마찬가지입니다만, 고객들이 필요로 하고 선호하기 때문에 저희는 이를 도입해야 했습니다.
It was not really an option. So we've built our operations. We've trained our partners. We've built our tech to make sure that we could operate cash on delivery at scale in Africa with no leakage, no issue and very efficient operations. And today, it's working, and that's a great asset for us to bring more offline customers to e-commerce. So it's not about just about acknowledging the problems. It's about seeing these are challenges that can be solved. And because we've been blessed with very strong teams on the ground, we've been able to embed the solutions into our business models.	이것은 선택의 여지가 없는 상황이었습니다. 그래서 우리는 운영 체계를 구축했고, 파트너들을 교육했으며, 아프리카에서 대규모로 착불 결제를 운영할 수 있도록 기술을 개발했습니다. 누수나 문제 없이, 그리고 매우 효율적인 운영이 가능하도록 말입니다. 오늘날 이것이 잘 작동하고 있으며, 이는 더 많은 오프라인 고객들을 전자상거래로 유입시키는 우리의 큰 자산이 되고 있습니다. 따라서 이것은 단순히 문제를 인정하는 것에 관한 것이 아닙니다. 이는 해결될 수 있는 과제들로 보는 것입니다. 그리고 우리는 현장에서 매우 강력한 팀들의 도움을 받을 수 있었기 때문에, 이러한 솔루션들을 우리의 비즈니스 모델에 내재화할 수 있었습니다.
We've been able to fully adapt the e-commerce playbook to solve the real issues that our customers and vendors are facing. And this is our moat today. This is not just about being first. This is not just about spending money. It's about being willing to take the e-commerce playbook and change everything that needs to be changed -- that is changing. Today, we have a playbook that I believe is very hard, very expensive to replicate either by local competitors, not competitors sorry, or large international players who would come with a copycat of what has worked somewhere else. All right. I'd like to spend some time now on Jumia's journey. We could write a book about it probably.	저희는 고객과 판매자들이 직면한 실질적인 문제들을 해결하기 위해 전자상거래 플레이북을 완전히 적응시킬 수 있었습니다. 그리고 이것이 오늘날 우리의 해자(moat)입니다. 이것은 단순히 선두주자가 되는 것에 관한 것이 아닙니다. 단순히 돈을 쓰는 것에 관한 것도 아닙니다. 이것은 전자상거래 플레이북을 기꺼이 받아들이고 변화가 필요한 모든 것을 -- 변화하고 있는 모든 것을 -- 바꾸려는 의지에 관한 것입니다. 오늘날 우리는 현지 경쟁사들이나, 경쟁사가 아니라 죄송합니다, 또는 다른 곳에서 성공한 것을 모방해서 진출하는 대형 글로벌 기업들이 복제하기에 매우 어렵고 비용이 많이 드는 플레이북을 보유하고 있다고 믿습니다. 좋습니다. 이제 Jumia의 여정에 대해 시간을 할애하고자 합니다. 아마도 이것에 대해 책 한 권을 쓸 수도 있을 것입니다.
Those of you who have been following the story know that it's been quite a roller coaster to put it nicely. But it's very important for me to explain to you what happened, in particular, what went wrong, so we can also clarify what we're doing right now and why we believe it's going to work at scale. All right. So on this page here, you see a very simple time line showing, I mean, in a simplified way, the 4 phases Jumia has been through. First one has been the building phase, foundations. So from 2012 to '19. We've been building the basics of the marketplace.	저희 이야기를 지켜보신 분들은 아시겠지만, 솔직히 말씀드려 상당한 롤러코스터였습니다. 하지만 무엇이 일어났는지, 특히 무엇이 잘못되었는지 설명드리는 것이 매우 중요합니다. 그래야 현재 우리가 무엇을 하고 있는지, 그리고 왜 이것이 규모 있게 성공할 것이라고 믿는지도 명확히 설명드릴 수 있기 때문입니다. 자, 이 페이지에서 보시는 것은 Jumia가 거쳐온 4단계를 단순화하여 보여주는 매우 간단한 타임라인입니다. 첫 번째는 구축 단계, 즉 기반 구축 단계입니다. 2012년부터 2019년까지입니다. 우리는 마켓플레이스의 기본을 구축해왔습니다.
We've been expanding to a peak of 15 countries, I believe, quite a lot, many different verticals, a lot of time and money was spent on building the brand with, at the time, pretty strong focus on volume growth and expansion driven by the first shareholders. And that led to the IPO in New York in 2019. Starting from there, unfortunately, the company was able to raise a lot of money and burn it very fast, quite hurt at the time by the COVID bubble. But we -- I mean, what Jumia started at the time was a phase of growth at all costs, like a lot of other tech companies, and we fell into the same tracks, I believe.	저희는 최고 15개국까지 확장했습니다. 정말 많은 국가였고, 다양한 업종들이 있었으며, 초기 주주들의 주도로 당시 거래량 성장과 확장에 상당히 강한 초점을 맞추면서 브랜드 구축에 많은 시간과 비용을 투자했습니다. 그리고 그것이 2019년 뉴욕 증시 상장으로 이어졌습니다. 그 시점부터 안타깝게도 회사는 많은 자금을 조달할 수 있었지만 매우 빠르게 소진했고, 당시 코로나 버블로 인해 상당한 타격을 받았습니다. 하지만 제 말은, 당시 Jumia가 시작한 것은 다른 많은 테크 기업들처럼 무조건적인 성장 단계였고, 저희도 같은 길을 걷게 되었다고 생각합니다.
It came with pretty negative consequences on the quality of operations, our unit economics, our focus and so on, and I'll get to that right afterwards. Late '22, the situation had become totally unsustainable, huge cash burn that was not justified by the scale that has been reached. We were burning more than $200 million a year, and they were pretty much -- there was pretty much the same amount left on the bank account. So something had to change. And it was not possible to raise our way out of it anymore because the music had stopped on the stock market. So that's where everything changes. That's when I was appointed CEO of the company.	이는 운영 품질, 단위 경제성, 집중도 등에 상당히 부정적인 결과를 가져왔고, 이에 대해서는 곧바로 말씀드리겠습니다. 22년 말, 상황은 완전히 지속 불가능한 상태가 되었습니다. 달성한 규모에 비해 정당화될 수 없는 막대한 현금 소진이 있었습니다. 우리는 연간 2억 달러 이상을 소진하고 있었고, 은행 계좌에 남아있는 금액도 거의 비슷한 수준이었습니다. 그래서 뭔가 변화가 필요했습니다. 그리고 더 이상 자금 조달로 이 상황을 벗어날 수 없었습니다. 주식시장에서 음악이 멈췄기 때문입니다. 그때 모든 것이 바뀌었습니다. 바로 그때 제가 회사의 CEO로 임명되었습니다.
That's when we changed the whole management team, and we started 3 years of pretty tough restructuring across the whole business and with a clear focus not only on cost management, but also on rebuilding the right business, the right value proposition that does make sense for African consumers so we could grow again and deliver a viable business. I'll come to that later.	그때 우리는 전체 경영진을 교체했고, 전사적으로 약 3년간의 상당히 어려운 구조조정을 시작했습니다. 이는 비용 관리뿐만 아니라, 아프리카 소비자들에게 의미 있는 적절한 사업과 올바른 가치 제안을 재구축하여 다시 성장하고 지속 가능한 사업을 제공할 수 있도록 명확히 집중한 것이었습니다. 이에 대해서는 나중에 말씀드리겠습니다.
But basically, this phase takes us to where we are today, entering the fourth phase in this chart here, a phase of sustainable growth, where we're able to scale again on healthy foundations with better unit economics, a refocused business on the one big opportunity, which is e-commerce at scale for the lower middle class of Africa and with now a clear path towards profitability and full year breakeven in 2027. So let's start with the second phase, the most painful one. I don't like going through this slide again, but I think it's worth explaining so everyone can understand what we've been through and why we're not making the same mistakes again.	하지만 기본적으로 이 단계는 오늘날 우리가 있는 지점까지 이어지며, 이 차트에서 네 번째 단계인 지속 가능한 성장 단계로 진입하게 됩니다. 이 단계에서 우리는 건전한 기반 위에서 다시 규모를 확장할 수 있으며, 더 나은 단위 경제성(unit economics)을 갖추고, 아프리카 중하위 계층을 위한 대규모 전자상거래라는 하나의 큰 기회에 사업을 재집중하고, 이제 수익성과 2027년 연간 손익분기점(full year breakeven)을 향한 명확한 경로를 확보하게 되었습니다. 그럼 두 번째 단계, 가장 고통스러웠던 단계부터 시작하겠습니다. 이 슬라이드를 다시 살펴보는 것이 즐겁지는 않지만, 우리가 겪었던 과정과 왜 같은 실수를 반복하지 않을 것인지를 모두가 이해할 수 있도록 설명할 가치가 있다고 생각합니다.
It's been expensive learning, but still learning. So when we started that phase of growth at all cost from '19 to '22, it came with some pretty negative consequences that I guess a lot of companies have been facing in the tech ecosystem pretty much at the same time. So first of all, focus was completely diluted. Too many different verticals, too many countries, some with very little hope of breaking even. And while I do believe that in our countries across Africa, I mean, we're not short of opportunities. There are thousands of ideas that makes sense. It's just about executing one at scale the right way across many countries and doing it well.	비용이 많이 들었지만, 여전히 배우고 있습니다. 2019년부터 2022년까지 '무조건적인 성장' 단계를 시작했을 때, 이는 테크 생태계의 많은 기업들이 거의 동시에 직면했던 것과 같은 상당히 부정적인 결과를 가져왔습니다. 우선, 집중력이 완전히 분산되었습니다. 너무 많은 다양한 업종, 너무 많은 국가들, 그 중 일부는 손익분기점을 달성할 가능성이 거의 없었습니다. 아프리카 전역의 우리 진출 국가들에 기회가 부족하지 않다고 생각합니다. 타당한 아이디어가 수천 가지나 있습니다. 다만 그 중 하나를 여러 국가에 걸쳐 올바른 방식으로 규모 있게 실행하고 잘 해내는 것이 중요합니다.
We're not able to execute well with so many topics to deal with. We've changed that radically when clearly we focused on one big opportunity, which is e-commerce only in 9 countries that do make sense. Then growth as the absolute focus came at the expense of attention to details, clean operations and ultimately, unit economics. So we ended up in a situation in many countries, for example, where the cost of fulfillment was higher than the gross profit. So the bigger they would get, the more money they would lose. That doesn't make sense, but that's the kind of stuff that can happen when you don't pay attention to quality of operations. This has changed radically, obviously.	우리는 너무 많은 주제를 다루면서 제대로 실행할 수 없었습니다. 우리는 이를 근본적으로 바꿨습니다. 의미가 있는 9개 국가에서 오직 이커머스에만 명확하게 집중했습니다. 그 다음, 절대적인 초점으로서의 성장이 세부 사항에 대한 주의, 깨끗한 운영, 그리고 궁극적으로는 단위 경제성(unit economics)을 희생시키는 결과를 가져왔습니다. 그래서 우리는 많은 국가에서, 예를 들어 풀필먼트 비용이 총이익(gross profit)보다 높은 상황에 처하게 되었습니다. 그래서 규모가 커질수록 더 많은 돈을 잃게 되는 것입니다. 이것은 말이 안 되지만, 운영의 질에 주의를 기울이지 않으면 발생할 수 있는 일입니다. 이는 명백히 근본적으로 바뀌었습니다.
The whole new team that's been promoted is coming from the ground, coming from operations. We are maniacal about unit economics and details of our operations on the ground, on commercial operations, fulfillment, call centers and so on. I myself started at Jumia focusing on logistics. So quality of operations is a topic that's very close to my heart. Of course, in the process, when raising too much money, what you usually do is that you build huge overheads because you assume that it's going to solve a lot of problems. It turns out it didn't.	승진한 새로운 팀 전체가 현장에서, 운영 부문에서 올라온 사람들입니다. 우리는 단위경제학(unit economics)과 현장 운영의 세부사항들, 즉 상업 운영, 풀필먼트, 콜센터 등에 대해 집착에 가까울 정도로 신경을 쓰고 있습니다. 저 자신도 Jumia에서 물류에 집중하며 시작했습니다. 따라서 운영의 질은 제 마음에 매우 가까운 주제입니다. 물론 그 과정에서 너무 많은 자금을 조달하게 되면, 보통 하게 되는 일은 많은 문제들을 해결할 것이라고 가정하고 거대한 간접비용(overhead)을 구축하는 것입니다. 결과적으로 그것은 효과가 없었습니다.
In our case, we built big overheads, particularly from central -- in central teams that were based very far away from Africa, either in Europe or in the Middle East, which didn't lead to the best decision-making and led to quite some misunderstanding with local teams who are actually working on the ground in pretty tough conditions. This has completely changed as well. We have now very lean overheads. I mean the staffing at Jumia has been massively reduced. We had 4,500 people on the payroll late '22. We have 2,000 today, quite a change.	우리의 경우, 특히 아프리카에서 매우 멀리 떨어진 유럽이나 중동에 위치한 중앙 조직에서 큰 규모의 간접비를 구축했는데, 이는 최선의 의사결정으로 이어지지 못했고 현장에서 상당히 어려운 환경 속에서 실제로 일하고 있는 현지 팀들과 상당한 오해를 불러일으켰습니다. 이 부분도 완전히 변화했습니다. 현재 우리는 매우 효율적인 간접비 구조를 갖추고 있습니다. 주미아의 인력이 대폭 감축되었습니다. 2022년 말에는 급여 대상 직원이 4,500명이었는데, 현재는 2,000명으로 상당한 변화가 있었습니다.
And then last but not least, because most of the leadership was outside the continent and never really lived in Africa, most of the decision-making that happened in Paris or Dubai could not really understand the specificities and the needs of our customers and vendors, which led to 2 things: broad disconnect between the teams on the ground and the leadership and quite from this organization and most importantly, building a value proposition that did not make sense at all. We'll come to that later. But of course, with that, you have little opportunities to grow in a healthy way over the medium term.	마지막으로, 대부분의 경영진이 아프리카 대륙 밖에 있었고 실제로 아프리카에서 생활해본 적이 없었기 때문에, 파리나 두바이에서 이루어진 대부분의 의사결정은 우리 고객과 벤더들의 특수성과 니즈를 제대로 이해할 수 없었습니다. 이는 두 가지 문제로 이어졌습니다. 첫째, 현장 팀과 경영진 사이의 광범위한 단절과 조직 이탈이 발생했고, 가장 중요하게는 전혀 말이 되지 않는 가치 제안을 구축하게 되었습니다. 이 부분은 나중에 다시 다루겠습니다. 하지만 당연히 이러한 상황에서는 중기적으로 건전한 방식으로 성장할 기회가 거의 없었습니다.
So most important part here is that we've learned a lot from that, and we've made the right changes. So what have we changed? So late '22, we started a phase of deep restructuring across the whole business with 4 -- with 3 main building blocks. One, refocusing on the one big opportunity. We had the chance -- I mean, in the previous years, we had the chance to understand that the one vertical that made sense was e-commerce, what we call physical goods. In a few countries, specifically Ivory Coast and Senegal, we had been able to scale with much better unit economics with specific categories that made sense. So we knew we had an opportunity.	가장 중요한 점은 우리가 이를 통해 많은 것을 배웠고, 올바른 변화를 만들어냈다는 것입니다. 그렇다면 무엇을 바꾸었을까요? 2022년 말부터 우리는 3가지 주요 구성 요소를 중심으로 전사적인 대대적 구조조정 단계를 시작했습니다. 첫째, 하나의 큰 기회에 재집중했습니다. 지난 몇 년간 우리는 의미 있는 단일 수직 영역이 이커머스, 즉 우리가 물리적 상품(physical goods)이라고 부르는 분야라는 것을 이해할 수 있는 기회가 있었습니다. 특히 코트디부아르와 세네갈 같은 몇몇 국가에서 우리는 의미 있는 특정 카테고리들을 통해 훨씬 더 나은 단위경제성(unit economics)으로 규모를 확장할 수 있었습니니다. 그래서 우리는 기회가 있다는 것을 알고 있었습니다.
We knew that there was a playbook to make it happen. It was not a shot in the dark. And but to do that, we had to refocus. We could not keep all those businesses in countries and dilute our focus. Then we went for very tough cost management across the whole P&L. We work on gross profit, obviously. We went really hard on fulfillment costs, marketing costs and the fixed cost base to make sure that not only that we save the company by protecting our cash in the short term, but also that we build the right unit economics on which we can scale and bring more volumes in a profitable way, which takes me to the third part.	우리는 이를 실현할 수 있는 플레이북이 있다는 것을 알고 있었습니다. 이것은 무작정 시도하는 것이 아니었습니다. 하지만 이를 실행하기 위해서는 재집중이 필요했습니다. 우리는 여러 국가의 모든 사업을 유지하면서 집중력을 분산시킬 수 없었습니다. 그 다음 우리는 전체 손익계산서에 걸쳐 매우 강력한 비용 관리에 착수했습니다. 당연히 매출총이익을 개선했습니다. 우리는 풀필먼트 비용, 마케팅 비용, 그리고 고정비 기반을 정말 강도 높게 관리했습니다. 이는 단기적으로 현금을 보호하여 회사를 살리는 것뿐만 아니라, 규모를 확대하고 수익성 있는 방식으로 더 많은 물량을 가져올 수 있는 올바른 단위경제학(unit economics)을 구축하기 위함이었습니다. 이것이 세 번째 부분으로 이어집니다.
We've been -- I mean, probably the most important part, we've been finally rebuilding over the past 3 years, the right value proposition for African customers and for our vendors and partners. So we could grow again on healthy fundamentals. It happened mostly by focusing on supply to bring amazing value for money, great assortment, right prices and right accessibility to our customers. We expanded our coverage in the countries by building the logistics network to cover more -- several millions of more people. And we changed our marketing playbook to be able to address the diversity of our customers. So let me get into the details, starting with the refocus.	지난 3년간 가장 중요한 부분은, 아프리카 고객들과 우리의 벤더 및 파트너들을 위한 올바른 가치 제안을 마침내 재구축해왔다는 것입니다. 그래서 우리는 건강한 펀더멘털을 기반으로 다시 성장할 수 있었습니다. 이는 주로 공급에 집중하여 고객들에게 놀라운 가성비, 훌륭한 제품 구색, 적정한 가격, 그리고 적절한 접근성을 제공함으로써 이루어졌습니다. 우리는 물류 네트워크를 구축하여 수백만 명의 더 많은 사람들을 커버함으로써 각국에서의 커버리지를 확대했습니다. 그리고 우리는 고객들의 다양성을 다룰 수 있도록 마케팅 플레이북을 변경했습니다. 그럼 리포커싱(사업 재집중)부터 시작해서 세부 사항들을 살펴보겠습니다.
Well, that's probably the most simple part to explain, right? I mean we had one big opportunity, which is e-commerce at scale in Africa. We chose to exit a few verticals that did not make sense. For example, our classifieds business that was extremely small, almost profitable, but with low opportunities to scale and complex to handle. So we left something bigger with Jumia Food, our food delivery platform. operating in 8 countries that was a lot more emotional at the time, but we were unable to scale with the right economics. The barriers to entry in that business were way too low compared to what we've been able to build in the e-commerce field, and we chose to leave.	설명하기에 가장 간단한 부분일 것 같습니다. 저희는 아프리카에서 대규모 이커머스라는 하나의 큰 기회를 가지고 있었습니다. 그래서 의미가 없는 몇몇 사업 부문에서 철수하기로 결정했습니다. 예를 들어, 저희 중고거래 사업은 규모가 매우 작았고, 거의 수익을 내고 있었지만 확장 기회가 적고 관리가 복잡했습니다. 그래서 이를 정리했습니다. 더 큰 규모로는 Jumia Food가 있었습니다. 8개국에서 운영하던 음식 배달 플랫폼이었는데, 당시에는 훨씬 더 감정적으로 어려운 결정이었습니다. 하지만 적절한 수익구조로 규모를 키울 수 없었습니다. 해당 사업의 진입장벽이 저희가 이커머스 분야에서 구축한 것에 비해 너무 낮았고, 그래서 철수하기로 결정했습니다.
Operations were quite complicated as well. And it was a big relief when we were finally able to focus only on e-commerce. We also deprioritized and shrunk some categories within e-commerce, such as groceries. Groceries have been all the hype in e-commerce in the U.S. and in Europe for many years. But it turned out that in our countries, the economics after logistics did not make sense. So we dropped it. So that was for verticals and businesses. We then looked at the country as a country's portfolio. We chose to exit 2 countries, Tunisia and South Africa for different reasons. Tunisia was a fairly small addressable market and the business environment was deteriorating quite fast.	운영도 상당히 복잡했습니다. 결국 전자상거래에만 집중할 수 있게 되었을 때 큰 안도감을 느꼈습니다. 또한 전자상거래 내에서도 식료품과 같은 일부 카테고리의 우선순위를 낮추고 축소했습니다. 식료품은 수년간 미국과 유럽의 전자상거래에서 큰 화제였습니다. 하지만 우리가 사업하는 국가들에서는 물류비용을 고려한 경제성이 맞지 않는다는 것이 밝혀졌습니다. 그래서 이를 중단했습니다. 이것이 수직계열과 사업부문에 대한 내용이었습니다. 그 다음 국가 포트폴리오 차원에서 국가들을 검토했습니다. 서로 다른 이유로 튀니지와 남아프리카공화국 2개국에서 철수하기로 결정했습니다. 튀니지는 시장 규모가 상당히 작았고 사업 환경이 매우 빠르게 악화되고 있었습니다.
It was just not worth the effort, not worth the investment. we had better places to invest our time and money. And South Africa was quite a unique case, very mature -- a much bigger market, obviously, but also very mature in logistics and e-commerce and retail. We had a very small business there operating under different systems, different brands, very low synergies. It did not make sense for us to fight to death in this market, and we chose to quietly exit, which helped us refocus on the right markets where we could scale and get to profitability.	노력할 가치가 없었고, 투자할 가치도 없었습니다. 우리는 시간과 자금을 투자할 더 나은 곳들이 있었습니다. 그리고 남아프리카공화국은 매우 독특한 케이스였습니다. 매우 성숙한 시장이었고 -- 분명히 훨씬 더 큰 시장이었지만, 물류와 이커머스, 그리고 소매 부문에서도 매우 성숙했습니다. 우리는 그곳에서 다른 시스템, 다른 브랜드로 운영되는 매우 작은 사업을 가지고 있었고, 시너지 효과도 매우 낮았습니다. 이 시장에서 끝까지 싸우는 것은 우리에게 의미가 없었고, 우리는 조용히 철수하기로 선택했습니다. 이는 우리가 규모를 키우고 수익성을 달성할 수 있는 적절한 시장에 다시 집중하는 데 도움이 되었습니다.
And last but not least, there have been lots of talks in the past of spinning out our payment activities to build the new PayPal of Africa, the new Mercado Pago of Africa or spinning out our delivery activities to build the FedEx of Africa. All that was shelved. It did not make sense anymore. We need to scale the core e-commerce business before we discuss options like this. So we've made clear with the teams that the mission of logistics and payments activities at Jumia were clearly to enable the growth of e-commerce in the most efficient way possible. And that's massively clarified and made the job of the teams and made everyone's life a lot easier. And yes, one last thing.	마지막으로, 과거에 우리의 결제 사업을 분사하여 아프리카의 새로운 PayPal, 아프리카의 새로운 Mercado Pago를 만들거나, 배송 사업을 분사하여 아프리카의 FedEx를 만들자는 논의가 많았습니다. 이 모든 것은 보류되었습니다. 더 이상 의미가 없었기 때문입니다. 우리는 이러한 옵션들을 논의하기 전에 핵심 전자상거래 사업을 확장해야 합니다. 그래서 우리는 팀들에게 Jumia의 물류 및 결제 활동의 미션이 가장 효율적인 방식으로 전자상거래의 성장을 가능하게 하는 것임을 명확히 했습니다. 이는 팀들의 업무를 대폭 명확하게 했고 모든 사람의 업무를 훨씬 더 쉽게 만들었습니다. 그리고 마지막으로 한 가지 더 말씀드리겠습니다.
So of course, this was a bit emotional. You can imagine, right? I mean, exiting countries with hundreds of employees, shutting down big vertical at Jumia Food across 8 countries was quite a shock to most of the teams. But very quickly everyone understood why we were doing this. And very quickly also everyone saw that it enabled us to deliver in a much more effective way on the core e-commerce business. And we had to do this not only for focus, but also for cost savings. It enabled us to deliver a much less complex organization and save on overhead and tech at group level. So let's now take a look at what we've done on the cost side. I'll start with fulfillment.	물론 이것은 다소 감정적인 일이었습니다. 상상하실 수 있으시죠? 수백 명의 직원이 있는 국가들에서 철수하고, 8개국에 걸친 대형 수직 사업부인 Jumia Food를 폐쇄하는 것은 대부분의 팀에게 상당한 충격이었습니다. 하지만 매우 빠르게 모두가 우리가 왜 이런 결정을 내렸는지 이해했습니다. 그리고 또한 매우 빠르게 모두가 이것이 핵심 전자상거래 사업에서 훨씬 더 효과적으로 성과를 낼 수 있게 해준다는 것을 알게 되었습니다. 우리는 이를 집중을 위해서뿐만 아니라 비용 절감을 위해서도 해야 했습니다. 이를 통해 훨씬 덜 복잡한 조직을 구현하고 그룹 차원에서 간접비와 기술 비용을 절감할 수 있었습니다. 그럼 이제 비용 측면에서 우리가 무엇을 했는지 살펴보겠습니다. 먼저 풀필먼트부터 시작하겠습니다.
So I've told you fulfillment is very close to my heart, was probably the most important part to start with because, well, it was quite chaotic back in '22. But if you want to deliver a business that can scale in a profitable way, fulfillment costs have to be low, no way around. If your fulfillment costs are very close to your gross profit, there's just no way to deliver profitability.	물류 이행은 제게 매우 중요한 부분입니다. 아마도 가장 먼저 시작해야 했던 부분이었을 것입니다. 왜냐하면 2022년 당시 상황이 꽤 혼란스러웠기 때문입니다. 하지만 수익성 있게 확장 가능한 비즈니스를 구축하려면, 물류 비용이 낮아야 합니다. 이는 피할 수 없는 사실입니다. 만약 물류 비용이 매출총이익에 매우 근접해 있다면, 수익성을 달성할 방법이 전혀 없습니다.
So what we found late '22 was the following a [indiscernible] slightly chaotic situation with scattered and inefficient warehouse footprints, low productivity, hundreds and hundreds of inefficient loss-making logistics partners, a lot of them delivering pretty bad service, way too much focus at the time on convenience, speed and door delivery that came at the expense of simplicity, reliability and efficiency and some level -- I mean, great levels of disconnect between the central teams and the local teams. So we had to change pretty much everything. And I think the results are quite spectacular. So we started by doing something very interesting.	그래서 우리가 22년 말에 발견한 것은 다음과 같습니다. [불명확] 약간 혼란스러운 상황이었는데, 분산되고 비효율적인 물류창고 구조, 낮은 생산성, 수백 개의 비효율적이고 손실을 내는 물류 파트너들이 있었고, 그들 중 상당수가 매우 나쁜 서비스를 제공하고 있었습니다. 당시 편의성, 속도, 문전 배송에 지나치게 집중한 나머지 단순성, 신뢰성, 효율성을 희생시켰고, 중앙 팀과 현지 팀 간에 상당한 수준의 단절이 있었습니다. 그래서 우리는 거의 모든 것을 바꿔야 했습니다. 그리고 그 결과는 상당히 놀랍다고 생각합니다. 우리는 매우 흥미로운 것부터 시작했습니다.
We redefined, redesigned the service level agreement kind of. So the most important example here is that we shifted most of our deliveries from door delivery, which was expected or assumed to be the best option for customers to pickup station delivery. So customers have to walk for 20 minutes and pick up their order at a Jumia pickup point. And it made a lot of sense because finally, we could deliver a service that customers were willing to pay for. Door delivery is complex to handle for our partners and also a lot more expensive. The unit costs are way higher. You need to pay for fuel, time, some CapEx with the vehicles and so on.	우리는 서비스 수준 협약(SLA)을 재정의하고 재설계했습니다. 가장 중요한 사례는 대부분의 배송을 고객에게 최선의 옵션으로 예상되거나 가정되었던 문앞 배송에서 픽업 스테이션 배송으로 전환한 것입니다. 이제 고객들은 20분 정도 걸어서 Jumia 픽업 포인트에서 주문을 수령해야 합니다. 이는 매우 합리적인 결정이었습니다. 왜냐하면 결국 우리가 고객들이 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있는 서비스를 제공할 수 있게 되었기 때문입니다. 문앞 배송은 우리 파트너들이 처리하기에 복잡하고 훨씬 더 비용이 많이 듭니다. 단위 비용이 훨씬 높습니다. 연료비, 시간, 차량 관련 자본적 지출(CapEx) 등을 지불해야 합니다.
And this shift enabled us to massively simplify the work of Jumia, the work of our partners, reduce unit costs, while our customers were actually very happy to save $0.50 on a $1 and have to walk for 30 minutes to the pickup station. So we adjust the service level to what people are willing to pay for while making sure that we deliver on the absolute basics, reliability and affordability. As I like to put it on our continent, reliability is luxury, and we're happy to deliver it. So the results quite -- I mean, very strong results. You see it in the slide here. The fulfillment cost per order reduced by half in 3 years.	이러한 전환을 통해 우리는 Jumia의 업무와 파트너사의 업무를 대폭 간소화하고 단위 비용을 절감할 수 있었습니다. 동시에 고객들은 1달러를 절약하기 위해 픽업 스테이션까지 30분을 걸어가는 것을 기꺼이 받아들이며 0.50달러를 절약하는 것에 매우 만족했습니다. 따라서 우리는 고객들이 기꺼이 지불하고자 하는 수준에 맞춰 서비스 수준을 조정하는 동시에, 신뢰성과 합리적 가격이라는 절대적 기본 요소를 확실히 제공하고 있습니다. 제가 자주 말씀드리는 것처럼, 우리 대륙에서는 신뢰성이 곧 럭셔리이며, 우리는 이를 제공하게 되어 기쁩니다. 그 결과는 상당히 -- 아니, 매우 강력한 성과를 보여주고 있습니다. 여기 슬라이드에서 보시는 것처럼, 주문당 풀필먼트 비용이 3년 만에 절반으로 감소했습니다.
So from $3.4 that was totally unsustainable to deliver profit to $1.9 last quarter. I mean, dividing by half fulfillment cost per order is quite a performance in my personal experience. And you see right below how the mix evolves, right? I mean, back in '22, 62% of deliveries were happening in door delivery. And now it's 72% happening through pickup stations, massively simplifying the experience. And that most importantly, that cost reduction happened while we massively scaled the network to reach hundreds of new cities that are quite remote where you should expect higher costs, but we've been able to do it by reducing the costs.	따라서 수익을 내기에 전혀 지속 가능하지 않았던 3.4달러에서 지난 분기 1.9달러로 낮아졌습니다. 제 개인적인 경험으로 볼 때, 주문당 풀필먼트 비용을 절반으로 줄인 것은 상당한 성과입니다. 그리고 바로 아래에서 믹스가 어떻게 변화하는지 보실 수 있습니다. 2022년에는 배송의 62%가 문전 배송으로 이루어졌습니다. 그런데 지금은 72%가 픽업 스테이션을 통해 이루어지면서 경험을 대폭 단순화했습니다. 그리고 가장 중요한 것은, 이러한 비용 절감이 수백 개의 새로운 원격 도시로 네트워크를 대규모로 확장하는 동안 이루어졌다는 점입니다. 이런 곳에서는 더 높은 비용이 예상되어야 하지만, 우리는 비용을 줄이면서 이를 달성할 수 있었습니다.
It happened by improving reliability and it happened by improving customer satisfaction. So it's actually possible to operate with much better economics and much better customer satisfaction. Looking at what we did in marketing now. So back in '22, marketing was almost the biggest expense bucket, very close to logistics, which did not really make sense. Quite a lot of money was wasted on that topic for many years during that phase. What we found late '22 was the following. We were spending very heavy budgets to promote an assortment that was insufficient and poorly priced. So you can imagine that the return on investment was not great.	신뢰성을 개선하고 고객 만족도를 향상시킴으로써 이루어졌습니다. 따라서 훨씬 더 나은 경제성과 훨씬 더 높은 고객 만족도로 운영하는 것이 실제로 가능합니다. 이제 우리가 마케팅에서 무엇을 했는지 살펴보겠습니다. 2022년으로 돌아가보면, 마케팅은 거의 가장 큰 비용 항목이었고, 물류 비용과 매우 근접했는데, 이는 실제로 말이 되지 않았습니다. 그 시기 동안 수년간 이 부분에서 상당한 금액이 낭비되었습니다. 2022년 말에 우리가 발견한 것은 다음과 같습니다. 우리는 불충분하고 가격 책정이 잘못된 상품 구색을 홍보하는 데 매우 많은 예산을 지출하고 있었습니다. 따라서 투자 수익률이 좋지 않았다는 것을 상상하실 수 있을 것입니다.
At the same time, we were completely ignoring -- deliberately ignoring the diversity of our customer base by focusing only on online channels and ignoring all those people who are not fully online and need to be convinced because they don't trust the Internet and they don't trust what's happening online. And all that, mostly on online channels was unfortunately happening with pretty low quality of execution, further deteriorating the efficiency of these budgets. So first, we had to protect our cash back in late '22. So we started by the obvious slashing the budgets. We massively reduced marketing budget divided by 4 in '24 versus '22.	동시에 우리는 온라인 채널에만 집중하고, 완전히 온라인화되지 않은 모든 사람들을 무시함으로써 고객 기반의 다양성을 의도적으로 완전히 무시하고 있었습니다. 인터넷을 신뢰하지 않고 온라인에서 일어나는 일들을 신뢰하지 않기 때문에 설득이 필요한 사람들을 간과했던 것입니다. 그리고 대부분 온라인 채널에서 일어나던 이 모든 것들이 불행히도 매우 낮은 실행 품질로 진행되면서, 이러한 예산의 효율성을 더욱 악화시켰습니다. 따라서 우선 22년 말에 현금을 보호해야 했습니다. 그래서 명백한 예산 삭감부터 시작했습니다. 우리는 마케팅 예산을 대폭 축소하여 24년 예산을 22년 대비 4분의 1 수준으로 줄였습니다.
And today, we're still spending 3x less than in '22 in marketing budget in Q3. So we've maintained very, very high efficiency and relatively low level of marketing budget, although we're gradually starting to reinvest. Then we went to rebuild the right channels. So Marcelle will talk about it later in the presentation, but we make sure that our channel mix was also accommodating for the needs of people who are fully offline or don't trust whatever is happening offline because we have huge trust issues in our markets. And more recently, we started to rebuild the online channel with a priority for free channels like customer relationship management and SEO.	그리고 오늘날에도 우리는 여전히 22년 3분기 마케팅 예산 대비 3분의 1 수준만 지출하고 있습니다. 따라서 우리는 점진적으로 재투자를 시작하고 있음에도 불구하고, 매우 높은 효율성과 상대적으로 낮은 수준의 마케팅 예산을 유지해왔습니다. 그 다음 우리는 올바른 채널들을 재구축하는 작업에 착수했습니다. Marcelle이 발표 후반부에 이에 대해 말씀드리겠지만, 우리는 채널 믹스가 완전히 오프라인에 있는 사람들이나 온라인에서 일어나는 일을 신뢰하지 않는 사람들의 니즈도 수용할 수 있도록 했습니다. 왜냐하면 우리 시장에는 심각한 신뢰 문제가 있기 때문입니다. 그리고 최근에는 고객관계관리(CRM)와 검색엔진최적화(SEO) 같은 무료 채널을 우선순위로 두고 온라인 채널을 재구축하기 시작했습니다.
And even more recently, we're starting to see very good traction from paid channels that we had fully deprioritized in the past, but now with much better assortment and better execution, we see traction and profitability, spending money on Google ads, TikTok and Meta. So here, again, very clear impact. So I mean, I mentioned the evolution of total budget. You see the evolution of the mix. We're much less dependent on price cuts and discounts. And the ratios of marketing spend remain extremely reasonable at 2.6% of our GMV last quarter, which I believe is a fairly low ratio for any e-commerce player on earth.	그리고 더 최근에는 과거에 우선순위를 완전히 낮췄던 유료 채널에서도 매우 좋은 견인력을 보기 시작했습니다. 하지만 이제는 훨씬 더 나은 상품 구색과 더 나은 실행력으로 Google 광고, TikTok, Meta에 광고비를 지출하면서 견인력과 수익성을 확인하고 있습니다. 따라서 여기서도 매우 명확한 효과를 보고 있습니다. 제가 전체 예산의 변화를 언급했는데, 믹스의 변화도 보실 수 있습니다. 우리는 가격 인하와 할인에 대한 의존도가 훨씬 낮아졌습니다. 그리고 마케팅 지출 비율은 지난 분기 GMV의 2.6%로 매우 합리적인 수준을 유지하고 있으며, 이는 전 세계 어떤 이커머스 업체와 비교해도 상당히 낮은 비율이라고 생각합니다.
And then fixed costs, which cover G&A and technology, while fixed costs also needed fixing. What we found late '22 was the following: oversized G&A, mostly invested in remote teams, central teams living -- I mean, operating far away from Africa, overstaffed teams in technology as well with very low seniority and very low productivity and shifting priorities all the time, which didn't help. And a lot of the contracts for software infrastructure and -- sorry, well, software infrastructure, sorry, had been negotiated for the wrong volumes and with the business that had much higher complexity to the cost and the capacity that has been negotiated did not make sense anymore.	그리고 G&A와 기술 부문을 포함하는 고정비용도 개선이 필요했습니다. 2022년 말에 우리가 발견한 것은 다음과 같습니다: 과도한 규모의 G&A 조직이 대부분 원격 팀에 투자되어 있었고, 아프리카에서 멀리 떨어진 곳에서 운영되는 중앙 조직들이 있었습니다. 기술 부문의 인력도 과잉 배치되어 있었는데, 직급이 매우 낮고 생산성도 매우 낮았으며, 우선순위가 계속 바뀌어서 상황을 더욱 악화시켰습니다. 그리고 소프트웨어 인프라 관련 계약들이 잘못된 규모로 체결되어 있었고, 비즈니스가 비용 대비 훨씬 높은 복잡성을 가지고 있었으며, 협상된 용량이 더 이상 의미가 없는 상황이었습니다.
So we started there with pretty tough restructuring. I mean, when you look at G&A, we divided the headcount by half from 1,500 people to around 800 today. We did that mostly by starting with the central teams, starting with our Dubai headquarters that we mostly shut down. Back in the days, we had 70 of the top salaries of the company based in Dubai, having a relatively better life than the rest of our employees and not helping in the quality of the decision-making, and we started by shutting down most of it, also sending a clear message to the rest of the organization, positive message, I mean. Same in technology, we managed to get a lot of attrition and restructure.	그래서 우리는 상당히 강도 높은 구조조정으로 시작했습니다. G&A를 보시면, 우리는 인력을 1,500명에서 현재 약 800명으로 절반으로 줄였습니다. 이는 주로 중앙 조직부터 시작했고, 대부분 폐쇄한 두바이 본사부터 시작했습니다. 과거에는 회사 최고 연봉자 70명이 두바이에 있었는데, 다른 직원들에 비해 상대적으로 나은 생활을 하면서도 의사결정의 질 향상에는 도움이 되지 않았습니다. 그래서 우리는 대부분을 폐쇄하는 것부터 시작했고, 이는 조직 전체에 긍정적인 메시지를 명확히 전달하는 것이기도 했습니다. 기술 부문도 마찬가지로, 상당한 자연감소와 구조조정을 진행했습니다.
So we have half of the staffing we used to have at the time with much better productivity, leveraging AI and much better tools and also simplifying their priorities. And when it comes to vendor terms for infrastructure and software, we've been able to renegotiate successfully a lot of contracts and reduce the costs. So what you see here is massively reduced cost base on fixed costs, so minus $11 million per quarter on G&A, minus $4 million per quarter on tech versus '22, which is greatly helping for us to deliver breakeven in '27. But what I want to insist on here is that it did not come at the expense of our ability to grow.	따라서 우리는 과거 대비 절반의 인력으로 운영하고 있지만, AI 활용과 훨씬 개선된 도구들, 그리고 업무 우선순위 단순화를 통해 생산성은 훨씬 더 향상되었습니다. 인프라와 소프트웨어 벤더 계약 조건의 경우, 많은 계약을 성공적으로 재협상하여 비용을 절감할 수 있었습니다. 여기서 보시는 것은 고정비용 기반의 대폭적인 비용 절감입니다. 2022년 대비 분기당 일반관리비는 1,100만 달러 감소, 기술비용은 분기당 400만 달러 감소했으며, 이는 2027년 손익분기점 달성에 크게 기여하고 있습니다. 하지만 여기서 제가 강조하고 싶은 점은, 이러한 비용 절감이 우리의 성장 능력을 희생시키면서 이루어진 것이 아니라는 것입니다.
We do believe we're convinced that our tech platforms as well as our core central teams and G&A basis can take 2x to 3x the volumes we're running today. And last quarter, for example, we see that tech costs are decreasing 10% year-over-year, but volumes are up 25%. So we can do it. We can actually scale with stable or diminishing fixed costs. So the most important thing here to contribute to our profitability equation, we've built a fixed cost base that is very lean and can scale, and we're proving it. And now the most important part, rebuilding the value proposition. I mean we cannot -- some people told us you guys cannot cost cut your way out of it.	저희는 현재 기술 플랫폼과 핵심 중앙 조직, 그리고 일반관리비 기반이 현재 처리하고 있는 물량의 2배에서 3배까지 감당할 수 있다고 확신합니다. 예를 들어 지난 분기를 보면, 기술 비용은 전년 대비 10% 감소했지만 거래량은 25% 증가했습니다. 저희는 해낼 수 있습니다. 실제로 고정비를 안정적으로 유지하거나 줄이면서도 규모를 확장할 수 있습니다. 그래서 수익성 개선에 기여하는 가장 중요한 요소는, 저희가 매우 효율적이면서도 확장 가능한 고정비 기반을 구축했다는 것이며, 이를 입증하고 있습니다. 그리고 이제 가장 중요한 부분은 가치 제안을 재구축하는 것입니다. 일부 사람들이 저희에게 비용 절감만으로는 이 상황을 벗어날 수 없다고 말했습니다.
So we also have to be able to make sure we can grow again without hurting the economics, without compromising on economics like it happened in the past. So when it comes to rebuilding the right value proposition, we start with the customers. Very simple question, who should be our customers? And the answer for us is very simple. Our customers are the lower middle class of Africa. What does that mean? That means anyone in our countries making somewhere between $150 to $400, $500 a month. And that's our middle class in our countries, right? To fantasize middle class of Africa making $2,000 a month and driving their car to work doesn't exist.	따라서 우리는 과거처럼 경제성을 해치거나 타협하지 않으면서 다시 성장할 수 있어야 합니다. 올바른 가치 제안을 재구축하는 데 있어, 우리는 고객으로부터 시작합니다. 매우 간단한 질문입니다. 누가 우리의 고객이 되어야 하는가? 그리고 우리의 답은 매우 명확합니다. 우리의 고객은 아프리카의 중하위 계층입니다. 이것이 무엇을 의미하는가? 이는 우리 국가에서 월 150달러에서 400달러, 500달러 사이의 소득을 올리는 모든 사람을 의미합니다. 그리고 이것이 우리 국가의 중산층입니다. 월 2,000달러를 벌고 자동차를 운전하며 출근하는 아프리카 중산층을 상상하는 것은 존재하지 않습니다.
If you look at the income distribution data on the slides here, 99% of the population in Nigeria makes less than $420 a month. And even in Egypt, it's 86%, whatever we may think of Egypt. Egypt is in the same income bracket as Kenya, Uganda or Ghana. So that's in that income bracket that we see the biggest potential for consumer demand for purchasing power, and we go all in for those customers. A lot of people ask us, but why do you make your life so much harder?	슬라이드의 소득 분포 데이터를 보시면, 나이지리아 인구의 99%가 월 420달러 미만을 벌고 있습니다. 그리고 이집트의 경우에도 86%입니다. 이집트에 대해 우리가 어떻게 생각하든 간에 말이죠. 이집트는 케냐, 우간다, 가나와 동일한 소득 수준에 있습니다. 바로 이 소득 구간에서 우리는 소비 수요와 구매력에 대한 가장 큰 잠재력을 보고 있으며, 이러한 고객들을 위해 전력을 다하고 있습니다. 많은 분들이 우리에게 묻습니다. "왜 굳이 일을 그렇게 어렵게 만드느냐?"고 말이죠.
Why don't you focus on richer customers because they don't exist or it's such a small pool that there's no point, you cannot build an e-commerce business with all the fixed costs and the tech and everything to serve only that niche segment. So it means that we have to sell very affordable products at scale to millions and millions of people, and we're very proud of doing this. We've embraced the challenge. That's the market we have, not the market we dream of, but the market we have, and we're very proud to serve the lower middle class of Africa with the right service. So how did we do it? Well, let me start with what we found at the time, sorry.	왜 더 부유한 고객층에 집중하지 않느냐고요? 그런 고객층이 존재하지 않거나, 너무 작은 시장이라 의미가 없기 때문입니다. 그렇게 작은 틈새 시장만을 대상으로 모든 고정비용과 기술 투자 등을 감당하며 이커머스 사업을 구축할 수는 없습니다. 따라서 우리는 수백만, 수천만 명의 사람들에게 매우 저렴한 제품을 대규모로 판매해야 하며, 우리는 이를 매우 자랑스럽게 생각합니다. 우리는 이 도전을 받아들였습니다. 이것이 우리가 꿈꾸는 시장이 아니라 우리가 실제로 가진 시장이며, 우리는 아프리카의 중하위 계층에게 적절한 서비스를 제공하는 것을 매우 자랑스럽게 여깁니다. 그렇다면 우리는 어떻게 이를 실행했을까요? 음, 당시 우리가 발견한 것부터 말씀드리겠습니다. 죄송합니다.
So back in '22, the value proposition that we're delivering to customers was not the right one. The price points, sorry, were too high due to too much focus on fancy brands. Usually commercial teams, I mean, people love to focus on Apple and L'Oreal rather than focusing on cheap white label brands from China. That's just the way it is. But we had to change that and teams really got it when the sales moving upwards. The choice was insufficient due to low vendor engagement, driven by low vendor satisfaction and bad operations as well. And there was way too much focus on big cities at the expense of millions of potential customers living in secondary cities. So we've changed a lot of things.	2022년 당시 우리가 고객에게 제공하던 가치 제안은 적절하지 않았습니다. 고급 브랜드에 지나치게 집중한 나머지 가격대가 너무 높았습니다. 죄송합니다만, 보통 영업팀들은, 제 말은, 사람들이 중국산 저가 화이트라벨 브랜드보다는 애플이나 로레알 같은 브랜드에 집중하기를 좋아합니다. 그게 현실입니다. 하지만 우리는 그것을 바꿔야 했고, 매출이 상승하기 시작하자 팀들도 정말로 이해하게 되었습니다. 낮은 벤더 만족도와 열악한 운영으로 인한 저조한 벤더 참여로 인해 상품 선택의 폭이 불충분했습니다. 그리고 2선 도시에 거주하는 수백만 명의 잠재 고객들을 희생시키면서 대도시에 지나치게 집중했습니다. 그래서 우리는 많은 것들을 바꿨습니다.
I will not go into details because it will be covered in the next section here. But I'd just like to take you through a few KPIs that show what we've done. I was mentioning secondary cities. So back in '22, 44% of our orders were shipped outside of the capital cities. Today, it's 60%, slow but gradual and consistent change, and we're seeing very strong growth outside of the main cities where we're solving very big problem for our consumers. We made a big push on assortment. One simple KPI here. We've been pushing very hard to restore trust and deliver better operations and profitability to our Chinese vendors. Hisham will talk about it later. And we see the impact.	세부 사항은 다음 섹션에서 다룰 예정이므로 자세히 설명하지는 않겠습니다. 하지만 우리가 달성한 성과를 보여주는 몇 가지 핵심성과지표(KPI)를 간단히 살펴보고자 합니다. 제가 언급했던 2선 도시들 말입니다. 2022년에는 주문의 44%가 수도권 외 지역으로 배송되었습니다. 현재는 60%로, 느리지만 점진적이고 꾸준한 변화를 보이고 있으며, 우리가 소비자들의 큰 문제를 해결하고 있는 주요 도시 외 지역에서 매우 강력한 성장을 보이고 있습니다. 우리는 제품 구색 확대에 큰 노력을 기울였습니다. 여기 간단한 KPI 하나가 있습니다. 우리는 중국 벤더들에 대한 신뢰를 회복하고 더 나은 운영과 수익성을 제공하기 위해 매우 열심히 노력해왔습니다. Hisham이 나중에 이에 대해 말씀드릴 것입니다. 그리고 우리는 그 효과를 보고 있습니다.
So from '23 to '25, the volumes sold by our international vendors, mostly Chinese, have been multiplied by 2. This is having clear impact on the way our customers behave, how they shop and on the satisfaction levels. The repurchase rate to start with 90 days repurchase rate of new customers has significantly increased from 39% to 43% in the past 3 years, while we are massively cutting marketing budgets, vouchers budget, incentive budgets and so on. So quite an achievement here, purely driven by better value proposition and affordability. And satisfaction of our customers has massively increased from 46 of Net Promoter Score in '23 to an all-time high of 64 today.	2023년부터 2025년까지 주로 중국 업체인 해외 벤더들의 판매 물량이 2배 증가했습니다. 이는 고객들의 행동 방식, 쇼핑 패턴, 그리고 만족도 수준에 명확한 영향을 미치고 있습니다. 우선 신규 고객의 90일 재구매율이 지난 3년간 39%에서 43%로 크게 증가했는데, 이는 마케팅 예산, 바우처 예산, 인센티브 예산 등을 대폭 삭감하는 동시에 달성한 것입니다. 따라서 이는 순전히 더 나은 가치 제안과 가격 경쟁력에 의해 주도된 상당한 성과입니다. 그리고 고객 만족도는 2023년 NPS(순추천고객지수) 46점에서 현재 사상 최고치인 64점으로 대폭 상승했습니다.
And this happened while cutting costs, shrinking the teams and saving everywhere we could. So massive change that brought value to Jumia, but also to our customers. And that's pretty much the result of delivering on the basics of affordability, reliability, availability and trust. I will not go into details into everything we did in the value proposition because that will be covered right afterwards. There's just one point I'd like to elaborate on with you right now is what we did to cover more cities, what we call the upcountry expansion. You probably have heard of it a million times if you're following our quarterly calls, but I'd like to provide more color here.	이 모든 것은 비용을 절감하고, 팀 규모를 축소하며, 가능한 모든 곳에서 절약하는 동시에 이루어졌습니다. Jumia뿐만 아니라 고객들에게도 가치를 가져다준 엄청난 변화였습니다. 이는 기본 원칙인 경제성(affordability), 신뢰성(reliability), 가용성(availability), 그리고 신뢰(trust)를 실현한 결과입니다. 가치 제안(value proposition)에서 우리가 한 모든 일에 대해 자세히 설명하지는 않겠습니다. 그 부분은 바로 다음에 다루어질 예정이기 때문입니다. 다만 지금 여러분과 함께 좀 더 자세히 논의하고 싶은 한 가지 포인트가 있습니다. 바로 더 많은 도시를 커버하기 위해 우리가 한 일, 이른바 지방 확장(upcountry expansion)입니다. 분기별 실적발표를 팔로우하고 계신다면 아마 백만 번도 더 들으셨을 것입니다만, 여기서 좀 더 구체적인 내용을 제공하고자 합니다.
So the context for that is that in our countries, and I've heard it 1,000 times in Abidjan, business leaders have a clear tendency to heavily discount or fully write off purchasing power and demand outside of the big cities. There's some kind of urban aided syndrome that at play in our countries, even within our teams that makes -- so that those markets are completely underestimated. And we had the same at Jumia. In the previous phase, it was clearly a knowledge that we're not going for smaller cities. All the focus was on big cities because, well, out there, there's nothing.	이러한 맥락은 우리 국가들에서 - 그리고 저는 아비장에서 수천 번 들었습니다 - 비즈니스 리더들이 대도시 외곽 지역의 구매력과 수요를 크게 할인하거나 완전히 무시하는 명확한 경향이 있다는 것입니다. 우리 국가들에는 일종의 도시 편향 증후군이 작용하고 있으며, 심지어 우리 팀 내부에서도 이러한 현상이 나타나 그러한 시장들이 완전히 과소평가되고 있습니다. 주미아도 마찬가지였습니다. 이전 단계에서는 소규모 도시들은 목표로 하지 않는다는 것이 명확한 방침이었습니다. 모든 초점은 대도시에 맞춰져 있었습니다. 왜냐하면, 그 외곽 지역에는 아무것도 없다고 생각했기 때문입니다.
I even got a few years back when we started pushing again, I got a question from an [indiscernible] journalist who asked me, but why do you go to those cities? The people there have no money and they can't read. Why do you do this? Well, that was slightly exaggerated, but he meant it. And actually, people there have money because -- I mean, these are mostly agricultural economies. So they have some money. They can read actually, yes. And most importantly, they are totally underserved. In those cities, we're solving massive problems for our customers. They have access to very limited choice and the price points are absolutely crazy.	심지어 몇 년 전 우리가 다시 진출을 추진하기 시작했을 때, 한 [식별불가] 기자로부터 질문을 받았습니다. "왜 그런 도시들에 가시나요? 그곳 사람들은 돈도 없고 글도 못 읽는데요. 왜 그러시는 겁니까?" 뭐, 약간 과장된 표현이긴 했지만, 그는 진심이었습니다. 그런데 실제로 그곳 사람들은 돈이 있습니다. 왜냐하면 -- 그러니까, 이들은 대부분 농업 경제권이거든요. 그래서 어느 정도 돈은 있습니다. 실제로 글도 읽을 수 있고요. 그리고 가장 중요한 것은, 그들은 완전히 서비스가 부족한 상태라는 겁니다. 그런 도시들에서 우리는 고객들의 엄청난 문제를 해결하고 있습니다. 그들은 매우 제한적인 선택권만 가지고 있고, 가격대는 정말 말도 안 되게 높습니다.
So delivering the value proposition of Jumia in those cities makes a lot of sense. We just have to adapt the way we do the logistics. So luckily, we've been able to probe into those markets and experiment in one country that was Ivory Coast starting in 2016. It helped a lot. There was a lot of returns from teams as well at the time, but it helped a lot the growth of the country, made Ivory Coast at some point, I mean, still to this day, bigger than Nigeria or the other big countries and was a clear contributor to the success of the country. Late '22, when I took over, we started replicating exactly the same success across all countries.	그래서 이러한 도시들에서 Jumia의 가치 제안을 실현하는 것은 매우 합리적입니다. 다만 물류 방식을 조정해야 합니다. 다행히도 우리는 2016년부터 코트디부아르라는 한 국가에서 이러한 시장들을 탐색하고 실험할 수 있었습니다. 이것이 큰 도움이 되었습니다. 당시 팀들로부터도 많은 피드백이 있었지만, 이는 해당 국가의 성장에 크게 기여했고, 코트디부아르를 어느 시점에는, 그리고 현재까지도 나이지리아나 다른 대형 국가들보다 더 큰 시장으로 만들었으며, 국가 성공의 명확한 기여 요인이었습니다. 제가 경영을 맡은 22년 말부터, 우리는 정확히 동일한 성공 모델을 모든 국가에 걸쳐 복제하기 시작했습니다.
So a few things you see on this slide here, you see the kind of dense network that we have built in Ivory Coast, fully based on pickup stations, nothing fancy. People come to the pickup station, and that's it, very efficient logistics. And we've just started to build the same network, I mean, 1.5 years ago in Nigeria, and there's still hundreds of cities that were yet to cover in this country. We're just halfway through, and we'll see some more details later. We're doing it in a very efficient way. You see here some pictures of our pickup stations. As I like to put it to my teams, we're not building Apple stores. Nobody can pay for it, certainly not our customers. So these are super basic.	이 슬라이드에서 몇 가지를 보실 수 있는데요, 코트디부아르에서 구축한 조밀한 네트워크를 보실 수 있습니다. 전적으로 픽업 스테이션을 기반으로 하고 있으며, 화려한 것은 없습니다. 고객들이 픽업 스테이션에 와서 물건을 받아가는 것이 전부입니다. 매우 효율적인 물류 방식이죠. 그리고 나이지리아에서도 1년 반 전부터 같은 네트워크를 구축하기 시작했는데, 이 나라에는 아직 수백 개의 도시들이 커버되지 않았습니다. 이제 절반 정도 진행된 상태이고, 나중에 더 자세한 내용을 보시게 될 것입니다. 우리는 매우 효율적인 방식으로 진행하고 있습니다. 여기 픽업 스테이션의 사진들을 보실 수 있습니다. 제가 팀원들에게 자주 말하는 것처럼, 우리는 애플 스토어를 만드는 것이 아닙니다. 아무도 그 비용을 감당할 수 없고, 특히 우리 고객들은 더욱 그렇습니다. 그래서 이것들은 매우 기본적인 시설입니다.
These are all concrete. There's no AC, basic. There's no security. Some people are surprised when they visit and there's no security because it would kill the economics of the partner running it. Basic, efficient, reliable, our customers actually love it. So I think it's a great example of how we learn from the ground, we experiment. We sometimes make mistakes, but we fully adapt our business model to solving the challenges that our customers are facing across Africa. With that, I'll leave the floor to Antoine, who will walk you through the results of this transformation phase. Antoine Maillet-Mezeray Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board Thank you, Francis.	이 모든 것들은 콘크리트로 되어 있습니다. 에어컨도 없고, 기본적인 시설만 갖추고 있습니다. 보안도 없습니다. 어떤 분들은 방문하셨을 때 보안이 없는 것에 놀라시는데, 보안을 두면 파트너의 운영 경제성이 무너지기 때문입니다. 기본적이고, 효율적이며, 신뢰할 수 있는 시설이고, 저희 고객들은 실제로 이를 매우 좋아합니다. 따라서 이것은 우리가 현장에서 어떻게 배우고, 실험하는지를 보여주는 훌륭한 사례라고 생각합니다. 때로는 실수를 하기도 하지만, 아프리카 전역에서 고객들이 직면한 과제를 해결하기 위해 우리의 비즈니스 모델을 완전히 적응시킵니다. 이제 Antoine에게 발언권을 넘기겠습니다. 그가 이번 전환 단계의 실적을 설명해 드리겠습니다. Antoine Maillet-Mezeray 재무운영 총괄 부사장 겸 경영위원회 위원 감사합니다, Francis.
Good afternoon. My name is Antoine. I'm the CFO of Jumia, and I've been working with Jumia since 2016. You can see on this slide the impact on our financials of the plan that Francis just detailed, and that led to much better unit economics and much lower cash burn. Starting with take rate, you'll see peak in '23 and '24, which were mainly driven by corporate sales, which was an opportunistic B2B business we did in Egypt and that stopped being material in Q4 '24. If now we compare with '22, I'd like to remind you that we've exited some business in '23 -- late '23, which had higher margin but awful logistics unit economics.	안녕하세요. 저는 주미아의 CFO 앙투안입니다. 2016년부터 주미아와 함께 일해왔습니다. 이 슬라이드에서는 프란시스가 방금 설명한 계획이 우리 재무제표에 미친 영향을 보실 수 있는데, 이는 단위경제성(unit economics)을 크게 개선하고 현금소진율(cash burn)을 대폭 낮추는 결과를 가져왔습니다. 테이크레이트(take rate)부터 말씀드리면, 23년과 24년의 정점을 보실 수 있는데, 이는 주로 이집트에서 진행했던 기회주의적 B2B 사업인 기업판매(corporate sales)에 의해 주도되었으며, 이 사업은 24년 4분기부터 더 이상 중요하지 않게 되었습니다. 이제 22년과 비교해보면, 23년 말에 일부 사업을 철수했다는 점을 상기시켜 드리고 싶습니다. 그 사업은 마진은 높았지만 물류 단위경제성이 매우 좋지 않았습니다.
The highlight of the plan, as Francis mentioned, is the evolution of fulfillment expense per order. We've decreased by almost half, USD 3.5 in '22, down to USD 2.1 in '25. And this has massively contributed to improve our contribution margin per order. We were at USD 1.9 in '22. We are now at USD 2.3. I will not comment further on sales and advertising expense, which we have drastically shrunk by USD 15 million. But regarding G&A and tech and content, which we consider as fixed cost, we've been also drastically reducing our costs. We did that mainly through a reduction of staff costs. And also, as Francis stated, we've renegotiated all contracts.	프란시스가 언급한 것처럼, 이 계획의 핵심은 주문당 풀필먼트 비용의 변화입니다. 22년 3.5달러에서 25년 2.1달러로 거의 절반 가까이 감소했습니다. 이는 주문당 공헌이익률 개선에 크게 기여했습니다. 22년에는 1.9달러였던 것이 현재 2.3달러가 되었습니다. 판매 및 광고비용에 대해서는 더 이상 언급하지 않겠습니다만, 이 부분은 1,500만 달러를 대폭 축소했습니다. 하지만 고정비로 간주하는 일반관리비와 기술 및 콘텐츠 비용 부문에서도 비용을 대폭 절감했습니다. 이는 주로 인건비 감축을 통해 이루어졌습니다. 또한 프란시스가 말씀드린 것처럼, 모든 계약을 재협상했습니다.
As a result of those improvements, our operating loss has drastically reduced from USD 200 million down to USD 70 million. And accordingly, cash burn went from almost USD 300 million in 2022 down to USD 82 million. At the same time, we've been working on the fundamental of the business. And we are seeing now growth, sorry -- on all unit economics across the board. You'll note in Egypt, a negative GMV evolution, which is related to the corporate sales that I've just mentioned. But you can see looking at orders, the real health of the business with Egypt growing 27% in Q3 2025.	이러한 개선의 결과로, 당사의 영업손실은 2억 달러에서 7천만 달러로 대폭 감소했습니다. 이에 따라 현금소진도 2022년 거의 3억 달러에서 8,200만 달러로 줄어들었습니다. 동시에 우리는 사업의 펀더멘털 개선 작업을 진행해왔습니다. 그리고 현재 전반적으로 모든 단위경제성(unit economics)에서 성장세를 보이고 있습니다. 이집트의 경우 GMV(총거래액) 감소를 확인하실 수 있는데, 이는 제가 방금 언급한 기업 매출과 관련이 있습니다. 하지만 주문 건수를 보시면 사업의 실제 건전성을 확인하실 수 있으며, 이집트는 2025년 3분기에 27% 성장했습니다.
In summary, these results clearly demonstrate that our plan is effective and that we are able to deliver sustainable performance. We believe that we are now ready for the next phase of growth of Jumia. Francis Dufay CEO & Member of Management Board So with the hindsight, cutting cost is probably the easiest side, the easiest part of it. What was probably the biggest challenge was keeping the team together. So a lot of people ask me, how did you manage to keep your best talent in the team, right? And you'll see later that we've kept our best talent in the team. No worries about that.	요약하자면, 이러한 실적은 우리의 계획이 효과적이며 지속 가능한 성과를 달성할 수 있음을 명확히 보여줍니다. 우리는 이제 Jumia의 다음 성장 단계를 준비할 수 있다고 믿습니다. Francis Dufay CEO 겸 경영이사회 멤버 돌이켜보면, 비용 절감은 아마도 가장 쉬운 측면, 가장 쉬운 부분이었을 것입니다. 아마도 가장 큰 도전과제는 팀을 하나로 유지하는 것이었습니다. 많은 분들이 제게 어떻게 최고의 인재들을 팀에 유지할 수 있었는지 물어보시는데요. 나중에 보시겠지만, 우리는 최고의 인재들을 팀에 유지했습니다. 그 부분에 대해서는 전혀 걱정하지 않으셔도 됩니다.
But it's been 3 very challenging years with several ways of restructuring seems like it never ended for some of the teams in specific countries where it lasted a bit longer. So we've made sure -- I mean, we've made sure that we could keep our best talent in the team, and we could give clear mission, a clear sense of purpose to everyone in the company and particularly top management. A few things we did to make sure it happened. First of all, we heavily focused on internal promotions. The whole management team and the people -- the managers you see right after me have been promoted from the ground.	하지만 지난 3년은 매우 도전적인 시기였습니다. 특정 국가의 일부 팀들에게는 구조조정이 조금 더 오래 지속되면서 마치 끝나지 않는 것처럼 느껴졌습니다. 그래서 우리는 확실히 해두었습니다 -- 제 말은, 우리 팀의 최고 인재들을 유지할 수 있도록 확실히 했고, 회사의 모든 구성원, 특히 최고경영진에게 명확한 임무와 명확한 목적의식을 부여할 수 있었습니다. 이를 실현하기 위해 우리가 취한 몇 가지 조치가 있습니다. 무엇보다도, 우리는 내부 승진에 크게 집중했습니다. 전체 경영진과 제 바로 다음에 보시는 관리자들은 모두 현장에서부터 승진한 인력들입니다.
These were great operators running commercial logistics or something in one of the countries, and they've been able to step up. So this phase, painful as it was, created very strong personal opportunities for our best performers, and this has really been recognized. There's been amazing upward mobility in the company. Also, we've been able to empower local teams a lot more, creating more accountability as well, but also by shrinking and massively reducing the amount of work that we were being told to do by people sitting very far away from the market, we've been able to give them more freedom, more responsibility, more empowerment.	이들은 어느 국가에서 상업 물류나 다른 업무를 운영하던 훌륭한 운영자들이었고, 한 단계 도약할 수 있었습니다. 그래서 이 단계는 고통스러웠지만, 우리의 최고 성과자들에게 매우 강력한 개인적 기회를 창출했고, 이는 실제로 인정받았습니다. 회사 내에서 놀라운 상향 이동이 있었습니다. 또한 우리는 현지 팀들에게 훨씬 더 많은 권한을 부여할 수 있었고, 더 많은 책임감을 조성했을 뿐만 아니라, 시장에서 매우 멀리 떨어져 앉아있는 사람들이 우리에게 지시하던 업무량을 축소하고 대폭 줄임으로써, 그들에게 더 많은 자유, 더 많은 책임, 더 많은 권한을 부여할 수 있었습니다.
We've also clearly aligned the incentives for all those people who were crazy enough to follow us in this phase. We've made sure that they would get real upside with stock options. So I believe we've been distributing the pool of stock options in a very fair way over the past couple of years. You can ask the rest of the team if they confirm on that, so that everyone would get a clear upside when we make it. And last one, we've made sure that -- I mean, our actions clearly align with what we said and with the mission. So we walk the talk.	저희는 또한 이 단계에서 저희를 따라와 준 모든 분들에 대한 인센티브를 명확하게 조정했습니다. 그들이 스톡옵션을 통해 실질적인 상승 여력을 얻을 수 있도록 확실히 했습니다. 지난 몇 년간 스톡옵션 풀을 매우 공정한 방식으로 분배해 왔다고 믿습니다. 나머지 팀원들에게 이를 확인해 보실 수 있는데, 우리가 성공했을 때 모두가 명확한 상승 여력을 얻을 수 있도록 했습니다. 마지막으로, 저희의 행동이 우리가 말한 것과 미션에 명확히 부합하도록 했습니다. 즉, 말한 대로 실천하고 있습니다.
The most obvious example here was us exiting the Dubai office, where we had the top salaries, sent a very clear message when we told the teams we need better operations and less cost. Well, the teams in Uganda or in Ghana, they got it. They get it that it was time for them to deliver. It was their responsibility and their accountability. So we are now blessed with, I believe, a very strong team of very strong operators who clearly understand their customers, their partners, their markets. And this is really the right team to deliver the next phase of growth and take us to profitability. Thank you very much.	가장 명확한 사례는 두바이 사무소를 폐쇄한 것입니다. 그곳은 최고 수준의 급여를 지급하던 곳이었는데, 우리가 팀들에게 더 나은 운영과 비용 절감이 필요하다고 말했을 때 매우 분명한 메시지를 전달했습니다. 우간다나 가나의 팀들은 이를 이해했습니다. 그들은 이제 자신들이 성과를 내야 할 시기라는 것을 알고 있습니다. 그것은 그들의 책임이자 의무였습니다. 그래서 우리는 이제 고객, 파트너, 시장을 명확히 이해하는 매우 강력한 운영 전문가들로 구성된 팀을 갖추게 되었다고 믿습니다. 이것이 바로 다음 성장 단계를 이끌고 우리를 수익성으로 이끌어갈 적임자들입니다. 대단히 감사합니다.
With that, I leave the floor to Hisham, our CCO, to start explaining our whole new business model. Hisham El Gabry Group Chief Commercial Officer Thank you, Francis. Good afternoon, everyone, and thank you for being with us today. I'm Hisham El Gabry. I'm the Group Chief Commercial Officer. I joined Jumia initially 4 years ago as the CCO for Egypt, which is my home country. And then I managed the country as Head of Operations or CEO in the interim period during the early period of the restructuring before moving on to lead the commercial function over the last 2 years.	그럼 이제 저희 CCO인 Hisham에게 마이크를 넘겨 새로운 비즈니스 모델 전반에 대해 설명하도록 하겠습니다. Hisham El Gabry 그룹 최고상업책임자 Francis, 감사합니다. 여러분 안녕하십니까, 오늘 함께해 주셔서 감사합니다. 저는 Hisham El Gabry이며, 그룹 최고상업책임자를 맡고 있습니다. 저는 4년 전 제 모국인 이집트의 CCO로 Jumia에 처음 합류했습니다. 그 후 구조조정 초기 기간 동안 운영 책임자 또는 임시 CEO로서 이집트 법인을 관리했으며, 지난 2년간은 상업 부문을 총괄하고 있습니다.
Before we start discussing what my team actually does, and it's mostly about the supply side of things, managing our relationship with the sellers, the local sourcing, the global sourcing, pricing structure, before we go deeper into this, I would like to take one step back and look at what builds for a successful marketplace. So if you look at this, it's pretty standard. A marketplace is about somewhere where sellers would list the products, then you need a component for customers to pay for those products, a payment mechanism.	제 팀이 실제로 하는 일에 대해 논의하기 전에 - 주로 공급 측면에 관한 것으로, 판매자와의 관계 관리, 현지 소싱, 글로벌 소싱, 가격 구조 등입니다 - 이에 대해 더 깊이 들어가기 전에, 한 걸음 물러서서 성공적인 마켓플레이스를 구축하는 요소가 무엇인지 살펴보고자 합니다. 이것을 보시면 매우 표준적인 내용입니다. 마켓플레이스는 판매자들이 상품을 등록하는 공간이며, 그 다음으로는 고객들이 해당 상품에 대해 결제할 수 있는 구성 요소, 즉 결제 메커니즘이 필요합니다.
And then you need a logistics mechanism for you to deliver those products, very standard, but if you pull the hood, it looks very different in an African context because we have to heavily and heavily customize it. And you will see that as a running theme as we talk today, this customization thing, it looks normal at face value, but then it needs to be heavily reworked. With that, we were able to build a resilient marketplace that is talking to a potential 600 million customers across our 9 geographies or 9 markets. Let's give a few examples on this customization. On the supply, the name of the game is that we have to be looking over our shoulders all the time. Things are changing.	그리고 이러한 제품들을 배송할 수 있는 물류 메커니즘이 필요합니다. 매우 표준적인 것이지만, 뚜껑을 열어보면 아프리카 환경에서는 매우 다르게 보입니다. 왜냐하면 우리는 이를 대대적으로 맞춤화해야 하기 때문입니다. 그리고 오늘 이야기를 나누면서 이 맞춤화가 반복되는 주제임을 알게 되실 것입니다. 겉보기에는 평범해 보이지만, 실제로는 대폭 재작업이 필요합니다. 이를 통해 우리는 9개 지역 또는 9개 시장에 걸쳐 잠재적으로 6억 명의 고객과 소통할 수 있는 탄력적인 마켓플레이스를 구축할 수 있었습니다. 이러한 맞춤화에 대해 몇 가지 예를 들어보겠습니다. 공급 측면에서 핵심은 우리가 항상 뒤를 돌아보며 경계해야 한다는 것입니다. 상황이 계속 변하고 있습니다.
There is not very strong or not very well-developed local manufacturing ability. Global supply chain is challenging. Regulations are very fluid, so difficult. And we have to customize for all of this. We will explain that in detail through the course of my presentation. Marketing as well. So marketing, it needs to be personable, needs to be on the ground, needs to help bridge the chasm between the offline and the online. Again, a recurring theme that we will discuss a lot today. How do I take people through this first step from moving to an offline world into an online world. Logistics, I think Francis covered this in detail, and Vinod will do as well.	현지 제조 능력이 그다지 강하지 않거나 잘 발달되어 있지 않습니다. 글로벌 공급망도 어려운 상황입니다. 규제는 매우 유동적이어서 어렵습니다. 그리고 우리는 이 모든 것에 맞춰 맞춤화해야 합니다. 이에 대해서는 제 발표를 통해 자세히 설명드리겠습니다. 마케팅도 마찬가지입니다. 마케팅은 친근해야 하고, 현장에 있어야 하며, 오프라인과 온라인 사이의 간극을 메우는 데 도움이 되어야 합니다. 이것 역시 오늘 많이 논의할 반복되는 주제입니다. 어떻게 하면 사람들이 오프라인 세계에서 온라인 세계로 이동하는 첫 단계를 거치도록 할 수 있을까요. 물류는 Francis가 자세히 다뤘고, Vinod도 다룰 예정입니다.
It needs to be heavily customized without a lot of door delivery and more of efficient pickup station operations. And finally, for the payments. We'd love to have everyone in credit cards, but the adoption is on single digits in most of our countries. So it makes it a bit difficult, and then we have to be innovative. But at the same time, localized. It's not going to be the same exact same solution for each and every country. We localize as well within our African customization. So let's take a jump into what constitutes the supply. I said we have patchy local manufacturing, global supply chain is not great. So that means we need to diversify. We need to be hedging all the time.	이는 많은 문 앞 배송 없이 대폭 맞춤화되어야 하며, 보다 효율적인 픽업 스테이션 운영이 필요합니다. 마지막으로 결제 부분입니다. 모든 고객이 신용카드를 사용하면 좋겠지만, 우리가 진출한 대부분의 국가에서 신용카드 보급률은 한 자릿수에 불과합니다. 그래서 다소 어려움이 있으며, 우리는 혁신적이어야 합니다. 하지만 동시에 현지화도 필요합니다. 모든 국가에 똑같은 솔루션을 적용할 수는 없습니다. 우리는 아프리카 맞춤화 내에서도 현지화를 진행하고 있습니다. 이제 공급 구조를 살펴보겠습니다. 제가 말씀드렸듯이 현지 제조는 불균등하고, 글로벌 공급망도 원활하지 않습니다. 따라서 우리는 다각화가 필요합니다. 항상 헤징을 해야 합니다.
We built the strategy of quad sourcing across 4 pillars with 2 main wings that we fly on or you could say this is the resilient base of the pyramid, which is our vast network of local sellers and international sellers, 70,000 of them. This is the resilient base. Then on top of that, we are having specific bets and selective bets with some top local players and international players. And together with all of this, we're creating a diverse supply. We're hedged against anything that goes wrong, and we can do a system of balances and checks on what we want to grow and how we build our categories.	저희는 4개의 기둥을 기반으로 한 쿼드 소싱(quad sourcing) 전략을 구축했습니다. 이는 우리가 의지하는 2개의 주요 날개, 또는 피라미드의 탄탄한 기반이라고 할 수 있는데, 바로 7만 개에 달하는 광범위한 국내 판매자 및 해외 판매자 네트워크입니다. 이것이 우리의 탄탄한 기반입니다. 그리고 그 위에 일부 주요 국내 업체들과 해외 업체들과의 특정하고 선별적인 베팅을 진행하고 있습니다. 이 모든 것을 결합하여 우리는 다양한 공급망을 구축하고 있습니다. 우리는 어떤 문제가 발생하더라도 이에 대비할 수 있으며, 우리가 성장시키고자 하는 것과 카테고리를 구축하는 방법에 대해 균형과 견제의 시스템을 운영할 수 있습니다.
So to give one example that I always love to use, if you think about something like beauty, the first thing that comes to mind when you're talking about the beauty category is like skin care stuff, face care stuff, and it's more chemically driven product. Now for example, in such a category, we don't take half measures. We play with the top-tier players, NIVEA, L'Oreal, et cetera. But then there are other stuff that you should be sourcing from local players, curlers, some simple accessories and so on. And then there are stuff that you should be getting from China because it's very efficient in terms of supply chain and it's cheap and there is a huge diversity like wigs.	제가 항상 즐겨 사용하는 예를 하나 들자면, 뷰티 카테고리를 생각해보시면 가장 먼저 떠오르는 것이 스킨케어 제품, 페이스케어 제품 같은 것들이고, 이는 화학적 성분이 중심이 되는 제품입니다. 예를 들어 이러한 카테고리에서는 우리는 중간 단계를 거치지 않습니다. 우리는 니베아(NIVEA), 로레알(L'Oreal) 등 최상위 업체들과 협업합니다. 하지만 그 다음에는 현지 업체들로부터 소싱해야 하는 제품들이 있습니다. 뷰러(curlers), 간단한 액세서리 등이죠. 그리고 중국에서 조달해야 하는 제품들도 있습니다. 공급망 측면에서 매우 효율적이고 가격이 저렴하며 가발(wigs)처럼 다양성이 매우 풍부하기 때문입니다.
We sell a lot of wigs. It's not the thing that would naturally come to people as this is a big thing in the beauty category. In our case, it is, and we sell a lot of them. And collectively, this is one live example of how we play our different pillars to have a comprehensive offer end-to-end. And again, the most important thing, it's hedged. It's balanced because if something goes wrong, you can always rely on one of the other arms. So we're going to talk a lot about these 2 components, the local and the Chinese sellers. Let me give a few examples on the selective bets I'm referring to. So locally, let's play a game. How many brands do you know from that? It would be the bottom left box.	우리는 가발을 많이 판매합니다. 이것이 뷰티 카테고리에서 큰 비중을 차지한다는 것은 사람들이 자연스럽게 떠올리는 것은 아닙니다. 하지만 우리의 경우에는 그렇고, 실제로 많이 팔리고 있습니다. 종합적으로 보면, 이것은 우리가 어떻게 다양한 축(pillars)을 활용하여 종단간(end-to-end) 포괄적인 제품 구색을 갖추는지 보여주는 실제 사례입니다. 그리고 다시 말씀드리지만, 가장 중요한 것은 이것이 헤지되어 있다는 것입니다. 균형이 잡혀 있기 때문에 만약 한 부분에 문제가 생기면, 언제든지 다른 부문에 의존할 수 있습니다. 그래서 우리는 이 두 가지 구성요소, 즉 로컬 셀러와 중국 셀러에 대해 많이 이야기할 것입니다. 제가 언급한 선별적 베팅(selective bets)에 대해 몇 가지 예를 들어보겠습니다. 로컬 측면에서, 게임을 해보죠. 여기서 몇 개의 브랜드를 알고 계신가요? 왼쪽 하단 박스에 있는 것들 말입니다.
Can you raise your hand if you know more than one brand? I should be making money from this. All right. Expected. So you don't know any of this because these -- despite these being our Zaras, our Apples, our Volkswagen in Africa, you know none of them. So these are established brands locally. Some of them were either big and then we partnered with them. And some of them, we grew together. But the part I like a lot is in many cases of those, we help them go abroad. We help them build a pan-African presence. If you take Dice, for example, that's an Egyptian homeware brand, now active in Morocco.	한 개 이상의 브랜드를 아시는 분 손 들어주시겠어요? 제가 이걸로 돈을 벌어야 하는데 말이죠. 네, 예상했습니다. 여러분이 이 브랜드들을 전혀 모르시는 이유는 -- 이것들이 아프리카의 자라(Zara), 애플(Apple), 폭스바겐(Volkswagen)과 같은 존재임에도 불구하고, 여러분은 하나도 모르시기 때문입니다. 이들은 현지에서 확고히 자리잡은 브랜드들입니다. 이 중 일부는 이미 규모가 컸고 우리가 파트너십을 맺었습니다. 그리고 일부는 우리와 함께 성장했습니다. 하지만 제가 가장 좋아하는 부분은, 많은 경우에 우리가 이들의 해외 진출을 돕는다는 점입니다. 우리는 이들이 범아프리카 입지를 구축하도록 지원합니다. 예를 들어 Dice를 보시면, 이집트의 홈웨어 브랜드인데 현재 모로코에서도 활동하고 있습니다.
If you take Smart Technology, that's an Ivorian consumer electronics brand, now active in Senegal and so on and so forth, Tornado as well, another Egyptian brand. The suit I'm wearing is Egyptian, 100%. So we walk the talk. We help those sellers grow even in our offices. By the way, all the screens and the dashboards that we monitor are coming from people like Vitron or Smart Technology or NASCO. So these are top players, products that we use. We're not talking about stuff that doesn't work. It's all functional. It's nice, but it's built for our markets. Then if we talk about the international players, and you'll see here familiar names.	스마트 테크놀로지(Smart Technology)를 예로 들면, 이것은 코트디부아르의 소비자 가전 브랜드로 현재 세네갈 등지에서도 활동하고 있으며, 토네이도(Tornado) 역시 또 다른 이집트 브랜드입니다. 제가 지금 입고 있는 이 정장도 100% 이집트산입니다. 그래서 우리는 말만 하는 것이 아니라 실천하고 있습니다. 우리는 이러한 판매자들이 우리 사무실 내에서도 성장할 수 있도록 돕고 있습니다. 참고로, 우리가 모니터링하는 모든 스크린과 대시보드는 비트론(Vitron)이나 스마트 테크놀로지, 나스코(NASCO) 같은 업체들의 제품에서 나오는 것입니다. 이들은 최고 수준의 업체들이며, 우리가 사용하는 제품들입니다. 우리는 작동하지 않는 제품에 대해 이야기하는 것이 아닙니다. 모두 기능적이고 훌륭하며, 우리 시장을 위해 만들어진 제품들입니다. 그럼 이제 글로벌 업체들에 대해 말씀드리겠는데, 여기서 익숙한 이름들을 보실 수 있을 것입니다.
But even for those, you don't take it for granted that they will be familiar products. So if you take Samsung, for example, we're not selling a lot of S-Series. We're not selling a lot of notes. It's more in the A-Series. It's more in the mass market, but it still enables us to sell millions upon millions of dollars of Samsung phones, but just built for us. You take Starlink, one of our most important partnerships. We started in one country in Nigeria 2 years ago. And today, we're operating in almost 4 countries. The fourth one is coming very soon. And we're together with Starlink, we're building in the upcountry connectivity.	하지만 그러한 제품들조차도 익숙한 제품일 것이라고 당연하게 여기지 않습니다. 예를 들어 삼성의 경우, 우리는 S-시리즈를 많이 판매하지 않습니다. 노트 시리즈도 많이 팔지 않습니다. A-시리즈 위주입니다. 대중 시장 중심이지만, 그럼에도 불구하고 우리를 위해 특별히 제작된 삼성 휴대폰을 수백만 달러 어치 판매할 수 있게 해줍니다. 스타링크를 예로 들면, 우리의 가장 중요한 파트너십 중 하나입니다. 우리는 2년 전 나이지리아 한 국가에서 시작했습니다. 그리고 오늘날 거의 4개국에서 운영하고 있습니다. 네 번째 국가는 곧 출시될 예정입니다. 그리고 우리는 스타링크와 함께 지방 지역의 연결성을 구축하고 있습니다.
So there is a mission that we're also driving in our very own use case. It's not about speed. It's more about connectivity in rural areas. And so on and so forth. Even for Adidas, we have our own production lines, right? There are specific product lines that are working in Africa that you might not be very familiar with. So let's take a deeper dive on China. And here, I want to bust a few misconceptions or a few miss. You go to China because it's cheap, not totally false, but it's not the whole story. They're less profitable, working with Chinese sellers, absolutely false. And it's unreliable supply, again, absolutely false. Now let's break this down. Are products from China competitive?	중국에서의 우리 자체 사용 사례를 통해 추진하고 있는 미션도 있습니다. 이것은 속도에 관한 것이 아닙니다. 오히려 농촌 지역의 연결성에 더 중점을 두고 있습니다. 아디다스의 경우도 마찬가지로, 우리는 자체 생산 라인을 보유하고 있습니다. 여러분이 잘 모르실 수도 있는 아프리카에서 운영되는 특정 제품 라인들이 있습니다. 그럼 이제 중국에 대해 좀 더 깊이 살펴보겠습니다. 여기서 몇 가지 오해나 잘못된 인식을 바로잡고자 합니다. "중국에 가는 이유는 저렴하기 때문이다" - 완전히 틀린 말은 아니지만, 전체 스토리는 아닙니다. "중국 판매자들과 일하면 수익성이 낮다" - 이것은 전혀 사실이 아닙니다. "공급이 불안정하다" - 이것 역시 전혀 사실이 아닙니다. 이제 이것들을 하나씩 살펴보겠습니다. 중국 제품들이 경쟁력이 있을까요?
Yes, of course, they are competitive. But the main thing for us is the entrepreneurial mindset that we can scale fast, try things very -- like very efficiently and very fast together. I'll give you one example. In Nigeria, a couple of years ago, there was this massive devaluation and there was a fuel crisis. So the prices tripled overnight in a few weeks. And then we were thinking generators is a big deal in Nigeria because, unfortunately, in many cities, they are off the grid, of the electricity grid for many hours a day. And the generators are very big business for us. But they were mostly diesel and fuel-operated generators. And then we said there is an opportunity here.	네, 물론 경쟁이 치열합니다. 하지만 저희에게 가장 중요한 것은 빠르게 확장하고, 매우 효율적이고 신속하게 함께 새로운 시도를 할 수 있는 기업가적 마인드셋입니다. 한 가지 예를 들어보겠습니다. 몇 년 전 나이지리아에서 대규모 평가절하가 있었고 연료 위기가 발생했습니다. 그래서 몇 주 만에 가격이 하룻밤 사이에 세 배로 뛰었습니다. 그때 우리는 발전기가 나이지리아에서 큰 사업이라고 생각했습니다. 왜냐하면 안타깝게도 많은 도시에서 하루에 몇 시간씩 전력망에서 차단되기 때문입니다. 그래서 발전기는 우리에게 매우 큰 사업입니다. 하지만 대부분 디젤과 연료로 작동하는 발전기였습니다. 그때 우리는 여기에 기회가 있다고 판단했습니다.
I mean it's becoming very expensive for people. We can have a green impact, and we can substitute all of this with solar-powered generators. So they operate with the sun for those who are not familiar with the sun here. So yes, that was nasty. So yes, we shifted to the solar generators. And you had to try fast multiple variants and multiple iterations with many of our partners to get to the right balance. What is the size, what's the price, what is the capacity and so on. We couldn't have done this without having someone sitting on an established manufacturing capability and willing to try with you a lot. And we do that by working with the dolphins and not the waves.	이는 사람들에게 매우 비용 부담이 되고 있습니다. 우리는 친환경적 영향을 미칠 수 있고, 이 모든 것을 태양광 발전기로 대체할 수 있습니다. 태양광 발전기는 태양을 이용해 작동합니다 - 여기 계신 분들 중 태양에 익숙하지 않으신 분들을 위해 말씀드립니다. 네, 그건 좀 심했네요. 어쨌든, 우리는 태양광 발전기로 전환했습니다. 그리고 적절한 균형점을 찾기 위해 많은 파트너들과 함께 여러 변형과 반복 작업을 빠르게 시도해야 했습니다. 크기는 어떻게 할 것인지, 가격은 얼마로 할 것인지, 용량은 어느 정도로 할 것인지 등등 말이죠. 확립된 제조 역량을 보유하고 있으면서 우리와 함께 많은 시도를 기꺼이 해줄 파트너 없이는 이를 해낼 수 없었을 것입니다. 그리고 우리는 파도가 아닌 돌고래와 함께 일함으로써 이를 실현합니다.
So if you're working with the very big Chinese players, probably you're not going to be at the top of their attention at this moment of time. So we play with more like the level below, which are agile enough, fast enough and they test these things with us. Then you do a couple of iterations within 3, 4 months, we've established a new category. For example, in this case, the 1 kilowatt solar generator and of you got one of our top sellers today. So we continue to do this all the time. Don't get me wrong. We're not fortune tellers. We don't get it right from the first time. We iterate. We had a case also with some tablets that we were doing for the education sector.	따라서 매우 큰 중국 업체들과 협력한다면, 아마도 현시점에서 그들의 최우선 관심사가 되지는 못할 것입니다. 그래서 우리는 그보다 한 단계 아래 수준의 업체들과 협력하는데, 이들은 충분히 민첩하고 빠르며 우리와 함께 이러한 것들을 테스트합니다. 그런 다음 3~4개월 내에 몇 차례 반복 작업을 거치면, 우리는 새로운 카테고리를 확립하게 됩니다. 예를 들어, 이번 경우 1킬로와트 태양광 발전기가 그러했고, 현재 우리의 최고 판매 제품 중 하나가 되었습니다. 그래서 우리는 이런 방식을 계속 유지하고 있습니다. 오해하지 마십시오. 우리가 미래를 예측하는 것은 아닙니다. 처음부터 정확히 맞추지는 못합니다. 우리는 반복 작업을 거칩니다. 교육 부문을 위해 개발했던 일부 태블릿의 경우도 마찬가지였습니다.
It wasn't working fine initially, and then we had to continue trying. But this gives us assurance also that we have the right control measures to know which products are coming in and if they're not good enough to push them back. So entrepreneurial mindset is number one. Second thing is on the profitability. Actually, from our seller base, sellers coming from China are the most profitable for a simple reason, efficient sourcing, that's number 1. Number 2, they're technically adept. So they're more likely to use value-add services, advertising, monetization, et cetera, and it makes them significantly more profitable for us.	초기에는 잘 작동하지 않았고, 계속 시도해야 했습니다. 하지만 이를 통해 어떤 제품이 들어오는지 파악하고, 품질이 충분하지 않으면 반려할 수 있는 적절한 통제 수단을 갖추고 있다는 확신을 얻게 되었습니다. 기업가적 마인드가 첫 번째입니다. 두 번째는 수익성에 관한 것입니다. 실제로 우리 판매자 기반에서 중국에서 온 판매자들이 가장 수익성이 높습니다. 간단한 이유는 효율적인 소싱, 이것이 첫 번째입니다. 두 번째로, 그들은 기술적으로 능숙합니다. 따라서 광고, 수익화 등 부가가치 서비스를 사용할 가능성이 더 높으며, 이는 우리에게 상당히 더 높은 수익성을 가져다줍니다.
However, I cannot go all in and say, I'll put all my business there because it's more profitable. That doesn't make sense, of course. And then number three, on reliability of supply because we have built such a significant team in China, so 60-plus team that controls the end-to-end chain. So we're not just having some sales officers sitting in China. We have a 60-plus team that is self-reliant, that is big enough to tackle the commercial side of things, negotiate with the freighters, have the vendor support. We have all of this as a self-reliant team in China. And because of that, we can keep our supply coming in. It's a very clean supply chain in millions and millions of units today.	그러나 저는 올인해서 "더 수익성이 좋으니 모든 사업을 거기에 투입하겠다"라고 말할 수는 없습니다. 물론 그건 말이 안 되죠. 그리고 세 번째로, 공급 안정성 측면에서 말씀드리면, 우리는 중국에 상당한 규모의 팀을 구축했습니다. 60명 이상의 팀이 전체 공급망을 관리하고 있습니다. 그래서 우리는 단순히 중국에 영업 담당자 몇 명을 두고 있는 것이 아닙니다. 우리는 자립적으로 운영되는 60명 이상의 팀을 보유하고 있으며, 이 팀은 상업적 측면을 처리하고, 운송업체와 협상하며, 공급업체 지원을 받을 수 있을 만큼 충분히 큰 규모입니다. 우리는 중국에 자립적인 팀으로서 이 모든 것을 갖추고 있습니다. 그리고 이러한 이유로, 우리는 공급을 지속적으로 유지할 수 있습니다. 현재 수백만, 수천만 단위의 매우 깨끗한 공급망을 운영하고 있습니다.
And the warehouse, we have 2.2 million units sitting in our warehouse today from Chinese sellers. The growth is 55% year-over-year and accelerating, and this is not even uncovering all the opportunity. So one example I'd like to use is we're mostly operating in the region south of China today, Shenzhen. There is a region called Huadong East of China, which is the big manufacturing hub, a large semi circle to the west of Shanghai. And there, we've started making some inroads maybe 18 months ago. The penetration of the sellers from this region is in the single digits for us now, whereas this region is doing 35% of the consumer products output of China.	그리고 창고에는 현재 중국 판매자들로부터 220만 개의 제품이 보관되어 있습니다. 전년 대비 성장률은 55%이며 가속화되고 있는데, 이것은 아직 모든 기회를 발굴한 것도 아닙니다. 한 가지 예를 들자면, 저희는 현재 주로 중국 남부 지역인 선전(深圳)에서 운영하고 있습니다. 화동(華東)이라고 불리는 중국 동부 지역이 있는데, 이곳은 상하이 서쪽의 큰 반원형 지역으로 대규모 제조업 허브입니다. 그곳에서 저희는 약 18개월 전부터 진출하기 시작했습니다. 현재 이 지역 판매자들의 저희 플랫폼 침투율은 한 자릿수에 불과한데, 이 지역은 중국 소비재 생산량의 35%를 차지하고 있습니다.
It's just one tiny hint of opportunity of things that we're still going into. So even with this rate of growth, early stages, still a lot to unlock. We come to our local sellers or as I call them the backbone. So we have 45,000 sellers plus in our markets that are very unique in nature, very engaged, passionate, but they need help on entering the digital world. I was talking to some of you and I was saying, you might build very nice seller tools. I mean, today, you can code with 3 prompts and build a very nice looking seller tool that allows people to sell online. It looks very nice theoretically, has nothing to do with reality.	저희가 진출하고 있는 기회의 작은 단면일 뿐입니다. 따라서 이러한 성장률에도 불구하고 아직 초기 단계이며, 여전히 발굴해야 할 것들이 많습니다. 이제 로컬 판매자들, 제가 백본(backbone, 중추)이라고 부르는 분들에 대해 말씀드리겠습니다. 저희 시장에는 45,000명 이상의 판매자들이 있으며, 이들은 매우 독특한 특성을 가지고 있고, 적극적이고 열정적입니다. 하지만 이들은 디지털 세계로 진입하는 데 도움이 필요합니다. 일부 분들과 이야기를 나누면서 말씀드렸는데, 여러분은 아주 훌륭한 판매자 도구를 만들 수 있습니다. 오늘날에는 3개의 프롬프트로 코딩해서 사람들이 온라인으로 판매할 수 있는 매우 멋져 보이는 판매자 도구를 만들 수 있습니다. 이론적으로는 매우 멋져 보이지만, 현실과는 아무 관련이 없습니다.
You need to help sellers first cross the first barrier to getting from the offline world into the online world. And this is what we're really good at. We have that recipe. So for example, we have something called the acquisition agents. And by the way, one of the management people here started as an acquisition -- an acquisition agent on Jumia a few years ago. You start with acquisition agents. We actually go to the sellers, knock the doors, sit with them, show them how to use digital tools, how to take photos for an e-commerce website, how to create your content. And then amazing, we take them through this journey until they are live on Jumia. One week later, they forget everything.	먼저 판매자들이 오프라인 세계에서 온라인 세계로 넘어가는 첫 번째 장벽을 넘도록 도와야 합니다. 그리고 이것이 바로 우리가 정말 잘하는 부분입니다. 우리는 그 노하우를 가지고 있습니다. 예를 들어, 우리는 '획득 에이전트(acquisition agents)'라는 것을 운영하고 있습니다. 그런데 여기 경영진 중 한 분이 몇 년 전 Jumia에서 획득 에이전트로 시작하셨습니다. 획득 에이전트로 시작하는 것입니다. 우리는 실제로 판매자들을 직접 찾아가서 문을 두드리고, 그들과 함께 앉아서 디지털 도구 사용법, 이커머스 웹사이트용 사진 촬영 방법, 콘텐츠 제작 방법을 보여드립니다. 그리고 놀랍게도, 우리는 그들이 Jumia에서 실제로 판매를 시작할 때까지 이 여정을 함께 합니다. 그런데 일주일 후면, 그들은 모든 것을 잊어버립니다.
So you need to have a team that is following up and we call it the incubation teams and then they are calling the sellers, telling them, okay, you should do this, you should do that. By the way, you received your first order. This is how you handle it and so on. And then you take them to the next stage where they reach the self-serve stage and they're fully self-reliant. And for that, we are improving our tools every day. Every day, we're adding new features, and I mean every day as an every day. We're adding new features to our self-service tools. So our vendor center, for example, which we're improving every day so that when the sellers come to that level of their journey, they're good.	따라서 후속 관리를 하는 팀이 필요한데, 저희는 이를 인큐베이션 팀이라고 부릅니다. 이 팀은 판매자들에게 전화를 걸어 "이렇게 하셔야 합니다, 저렇게 하셔야 합니다. 참고로 첫 주문을 받으셨는데, 이렇게 처리하시면 됩니다" 등의 안내를 제공합니다. 그런 다음 판매자들을 다음 단계로 이끌어 셀프서브 단계에 도달하게 하고, 완전히 자립할 수 있도록 합니다. 이를 위해 저희는 매일 툴을 개선하고 있습니다. 매일 새로운 기능을 추가하고 있는데, 매일이라는 말 그대로 매일입니다. 셀프서비스 툴에 새로운 기능을 매일 추가하고 있습니다. 예를 들어, 저희 벤더 센터를 매일 개선하고 있어서 판매자들이 여정의 그 단계에 도달했을 때 문제없이 운영할 수 있도록 하고 있습니다.
But you cannot ignore the first part, the omni part that you need to help them cross that step. And you will see the result in front of you. The glide path is very clear. The graph is for sellers who are actually doing a sale. It's not just the sellers we have in the base. There are the sellers who are actually doing a gross sale, and we're adding 120 of them every week, and the trend is accelerating. So this is the result of all the hard work that has been put in the past years. I'm not going to tell a story on this one. I will let you listen to a video yourselves from one of our sellers, [Olobi] in Nigeria. I love it for 2 reasons.	하지만 첫 번째 부분, 즉 옴니 부분을 무시할 수는 없습니다. 판매자들이 그 단계를 넘어설 수 있도록 도와야 합니다. 그리고 그 결과는 여러분 앞에 보이실 겁니다. 성장 경로는 매우 명확합니다. 이 그래프는 실제로 판매를 하고 있는 판매자들에 관한 것입니다. 단순히 우리 기반에 있는 판매자들이 아니라, 실제로 총매출을 발생시키고 있는 판매자들이며, 매주 120명씩 추가되고 있고, 이 추세는 가속화되고 있습니다. 이것이 지난 몇 년간 투입된 모든 노력의 결과입니다. 이 부분에 대해서는 제가 설명을 늘어놓지 않겠습니다. 나이지리아의 판매자 중 한 분인 [올로비]의 영상을 직접 들어보시기 바랍니다. 저는 두 가지 이유로 이 영상을 좋아합니다.
First, you cannot not get inspired by this guy, energetic, passionate, you will see for yourself. The second thing is he mentions a very important and radical mindset change. We were just saying that a few years ago, people would not touch e-commerce with a stick. It's too difficult. It's -- we don't understand it. We don't trust it. You will see what [Olobi] will say is that now he's actually drawing his legitimacy, his credibility from Jumia. I'll let you with the video. [Presentation] Hisham El Gabry Group Chief Commercial Officer Okay. So again, for me, this is a rewarding moment. This is what we've been building towards.	먼저, 이 분을 보면 영감을 받지 않을 수 없습니다. 에너지가 넘치고 열정적이며, 여러분이 직접 보시게 될 것입니다. 두 번째로 그는 매우 중요하고 근본적인 사고방식의 변화를 언급합니다. 우리가 방금 이야기했듯이, 불과 몇 년 전만 해도 사람들은 전자상거래를 거들떠보지도 않았습니다. 너무 어렵다, 우리는 이해하지 못한다, 신뢰하지 않는다고 했습니다. 이제 [올로비]가 말하는 것을 보시면, 그가 실제로 주미아로부터 정당성과 신뢰성을 얻고 있다는 것을 알 수 있습니다. 영상을 보시겠습니다. [프레젠테이션] 히샴 엘 가브리(Hisham El Gabry) 그룹 최고상업책임자(Group Chief Commercial Officer) 네. 다시 말씀드리지만, 저에게 이것은 보람 있는 순간입니다. 이것이 바로 우리가 구축해 온 목표입니다.
Obviously, [indiscernible] is based in Vegas, which is an area that we're heavily penetrated. The moment that we have sellers from every corner and look in our African countries that is saying the same is the moment we have made it. And this is what we're all driving to. As a recap, building supply is about diversity, about being prepared for unwanted events all the time and you are building that resilience in your platform. And at the end, the combination and one thing at the end, how many products do we have for your customers at a good price. And here, we have some very telling examples. And yes, they are all products that work. Yes, there are TVs at $60 and fans at $12.	명백히 [알아들을 수 없음]은 라스베이거스에 기반을 두고 있는데, 이는 우리가 높은 침투율을 보이는 지역입니다. 우리가 아프리카 국가들의 모든 구석구석에서 같은 말을 하는 판매자들을 확보하는 순간이 바로 우리가 성공한 순간입니다. 그리고 이것이 우리 모두가 추진하고 있는 목표입니다. 요약하자면, 공급망 구축은 다양성에 관한 것이며, 항상 예상치 못한 사건들에 대비하는 것이고, 플랫폼에 그러한 회복탄력성을 구축하는 것입니다. 그리고 결국, 조합과 한 가지, 최종적으로는 고객들을 위해 좋은 가격에 얼마나 많은 제품을 보유하고 있느냐입니다. 여기 매우 시사적인 사례들이 있습니다. 네, 이들은 모두 작동하는 제품들입니다. 네, 60달러짜리 TV와 12달러짜리 선풍기가 있습니다.
And you can see those as products or we can see them as telling real stories. So you could see the TVs as a family buying their own -- their first TV or you could see it as a young person opening a sports bar for less than $1,000 in equipment. You could look at the fans for making people sleep better. It's as simple and as factual as that rather than just the product. And this is the impact that we are trying to drive every day. You could argue that in the globalized world we live in today, you can get access to those products from somewhere else. You can open a website in China and order a shoe for $5. True, true.	이를 제품으로 볼 수도 있고, 실제 이야기를 전하는 것으로 볼 수도 있습니다. TV를 가족이 처음으로 자신들의 TV를 구매하는 것으로 볼 수도 있고, 젊은이가 1,000달러 미만의 장비로 스포츠 바를 여는 것으로 볼 수도 있습니다. 선풍기를 사람들이 더 잘 잠들 수 있게 해주는 것으로 볼 수 있습니다. 그저 제품이 아니라 그만큼 단순하고 사실적인 것입니다. 이것이 바로 우리가 매일 만들어내고자 하는 임팩트입니다. 오늘날 우리가 살고 있는 글로벌화된 세계에서는 다른 곳에서도 그런 제품들을 구할 수 있다고 주장할 수 있습니다. 중국 웹사이트를 열어서 5달러짜리 신발을 주문할 수 있죠. 맞습니다, 사실입니다.
But if you look at it from a customer journey, first question is, am I going to get this product? We don't know. Am I going to pay the same price tag that I saw eventually? Or are there duties and hidden cost? We don't know. Is it going to be the same product exactly as I ordered? I don't know. Can I return it if something goes wrong? Definitely not. And if you look at the same 4 points, the answer will be exactly the opposite for Jumia. You know the price you're going to pay, you know you're going to get it. There is someone to talk to return it. So even if that same product is available somewhere, getting it from Jumia is a different story. It's about the end-to-end customer experience.	하지만 고객 여정의 관점에서 보면, 첫 번째 질문은 '내가 이 제품을 받을 수 있을까?'입니다. 우리는 모릅니다. '내가 처음 본 가격 그대로 결제하게 될까? 아니면 관세나 숨겨진 비용이 있을까?' 우리는 모릅니다. '내가 주문한 것과 정확히 같은 제품일까?' 모릅니다. '문제가 생기면 반품할 수 있을까?' 절대 아닙니다. 그런데 이 동일한 4가지 질문을 Jumia에 적용하면, 답은 정확히 반대가 �니다. 지불할 가격을 알 수 있고, 제품을 받을 것이라는 것도 알 수 있습니다. 문의할 담당자가 있고 반품도 가능합니다. 따라서 동일한 제품이 다른 곳에서도 구매 가능하더라도, Jumia에서 구매하는 것은 완전히 다른 이야기입니다. 이것은 종합적인 고객 경험에 관한 것입니다.
Thank you so much for your time. With that, I hand over to Marcelle, my colleague. Marcelle Siayojie Hello, everyone. Thank you for being here today. I am Marcelle Siayojie. My journey at Jumia started 11 years ago as an acquisition agent. Yes, I'm the one Hisham was talking about. So I started 11 years ago back in Cameroon as an acquisition agent. So basically, we used to go and in 2014, where internal penetration was really, really low. We had to go to the market, convince the merchant to come online. So convincing them was not the only thing we did. We needed to do education.	감사합니다. 그럼 제 동료 Marcelle에게 넘기겠습니다. Marcelle Siayojie 안녕하세요, 여러분. 오늘 참석해 주셔서 감사합니다. 저는 Marcelle Siayojie입니다. 제 Jumia에서의 여정은 11년 전 인수 담당자(acquisition agent)로 시작되었습니다. 네, 제가 바로 Hisham이 말씀하신 그 사람입니다. 11년 전 카메룬에서 인수 담당자로 시작했습니다. 기본적으로 우리는 2014년 당시 인터넷 보급률이 정말 매우 낮았던 시기에 시장에 직접 나가서 판매자들을 설득해 온라인으로 오도록 해야 했습니다. 설득하는 것만이 우리가 한 일의 전부가 아니었습니다. 우리는 교육도 해야 했습니다.
We needed to show to them to build truth and show to them that e-commerce can actually be a great boost to their business. Then I later on moved to Senegal as the Chief Commercial Officer and then to Kenya, where I had the same position working with Lenord. And then I am honored today to be leading Jumia Senegal as the CEO. So it has been a great journey filled with a lot of learnings, growth and transformation. So speaking of transformation, now we have built the right assortment. That's what Hisham just showed. So we need to find a way to market it to reach our consumers in a way that they really understand and most importantly, do it in a cost-effective way.	저희는 그들에게 신뢰를 구축하고 e-커머스가 실제로 그들의 비즈니스에 큰 도움이 될 수 있다는 것을 보여줄 필요가 있었습니다. 그 후 저는 세네갈로 이동하여 Chief Commercial Officer(최고상업책임자)로 근무했고, 이후 케냐로 가서 Lenord와 함께 동일한 직책을 수행했습니다. 그리고 오늘 세네갈 Jumia의 CEO로서 이끌게 된 것을 영광으로 생각합니다. 많은 배움과 성장, 그리고 변화로 가득한 훌륭한 여정이었습니다. 변화에 대해 말씀드리자면, 이제 저희는 올바른 상품 구색을 구축했습니다. 이것이 바로 Hisham이 방금 보여드린 것입니다. 따라서 이제 우리는 소비자들이 실제로 이해할 수 있는 방식으로 그들에게 도달하고 마케팅할 수 있는 방법을 찾아야 하며, 가장 중요한 것은 이를 비용 효율적인 방식으로 수행하는 것입니다.
In our markets, we have very diverse consumers' behavior. Some are fully online or partially. So these are mainly the ones living in main cities that are comfortable with digital. And then we have orders that are still very okay buying offline. And that is most of the people living in secondary city. So in addition to the shopping behaviors, the truth being said, trust in e-commerce is still to be built in most of our markets. So we still meet people that needs to be reassured that if they order a product on Jumia, they will actually receive it. It may sound surprising to people in more developed markets, but this is our reality.	우리 시장에서는 소비자 행동이 매우 다양합니다. 일부는 완전히 온라인이거나 부분적으로 온라인을 이용합니다. 이들은 주로 대도시에 거주하며 디지털에 익숙한 소비자들입니다. 그리고 여전히 오프라인 구매를 선호하는 주문 고객들도 있습니다. 이들은 대부분 2차 도시에 거주하는 사람들입니다. 쇼핑 행동 외에도, 솔직히 말씀드리면, 우리 시장 대부분에서 전자상거래에 대한 신뢰는 여전히 구축되어야 할 단계입니다. 그래서 우리는 여전히 Jumia에서 제품을 주문하면 실제로 받을 수 있을지 확신이 필요한 사람들을 만나고 있습니다. 선진 시장의 사람들에게는 놀랍게 들릴 수 있지만, 이것이 우리의 현실입니다.
So that is why we could not just copy paste a global playbook. We had to build our own, one that is truly made for Africa. Of course, we use all the normal online channels that every e-commerce business needs to master. So we use own channel, CRM, customer relationship management tool, where we recently invested in a powerful tool that enable us to reach consumers directly with personalized messages through push notification and e-mail link. And this help us drive repeat purchases at almost 0 additional costs. So we also leverage on social media, working mostly with local influencers that are really known on socials like TikTok and all the like. And then we do organic and paid channel also.	그래서 글로벌 플레이북을 그냥 복사해서 붙여넣을 수 없었습니다. 우리는 진정으로 아프리카를 위해 만들어진 우리만의 것을 구축해야 했습니다. 물론, 우리는 모든 이커머스 비즈니스가 마스터해야 하는 일반적인 온라인 채널들을 모두 활용하고 있습니다. 자체 채널과 CRM, 즉 고객 관계 관리 툴을 사용하는데, 최근에는 푸시 알림과 이메일 링크를 통해 개인화된 메시지로 소비자들에게 직접 도달할 수 있는 강력한 툴에 투자했습니다. 이를 통해 거의 추가 비용 없이 재구매를 유도할 수 있게 되었습니다. 또한 소셜 미디어도 활용하고 있는데, 주로 틱톡과 같은 소셜 플랫폼에서 정말 유명한 현지 인플루언서들과 협업하고 있습니다. 그리고 오가닉 채널과 유료 채널도 함께 운영하고 있습니다.
We are seeing a recent upside on paid marketing with good return on investment. I think Francis mentioned that because we have improved our execution. And on the other side, we are a little bit low-key because in most of our market, online competition is still very, very limited. And most importantly, our product offering is now more competitive and relevant. As Francis mentioned earlier, we have moved from a premium product mix, so all the premium products to more affordable products that truly meet our consumers' needs. We now sell, and I love to say that when I go to our warehouse in Senegal, a lot of hundreds of kettle, thousands of kettle. We sell a lot of fashion item.	최근 유료 마케팅에서 좋은 투자수익률(ROI)과 함께 긍정적인 성과를 보고 있습니다. Francis가 언급했듯이 이는 우리의 실행력이 개선되었기 때문이라고 생각합니다. 다른 한편으로는, 우리 대부분의 시장에서 온라인 경쟁이 여전히 매우 제한적이기 때문에 다소 보수적인 입장을 취하고 있습니다. 그리고 가장 중요한 것은, 우리의 제품 구성이 이제 더욱 경쟁력 있고 적절해졌다는 점입니다. Francis가 앞서 언급했듯이, 우리는 프리미엄 제품 믹스, 즉 모든 프리미엄 제품에서 소비자들의 니즈를 진정으로 충족시키는 보다 합리적인 가격의 제품으로 전환했습니다. 제가 세네갈에 있는 우리 창고에 갈 때마다 말하기 좋아하는 것은, 수백 개, 수천 개의 주전자를 보유하고 있다는 것입니다. 우리는 많은 패션 아이템을 판매하고 있습니다.
We sell affordable phone on the like of Samsung A-Series, Techno,Itel, like the brands that are really built for Africa. And this means we have moved from spending to be seen everywhere like we did before to invest to convert. Now I think this is my favorite part. Beyond the online performance, we had to customize our offline. We have to focus our market -- we had to focus our marketing budget on what really matters in our context. That is offline customized channel. So we use radio to reach consumers that are partially online, and it really works when we do that in local languages. So for the past 3 years, -- and even a little bit more, we have been communicating our ads.	우리는 삼성 A 시리즈, 테크노(Techno), 아이텔(Itel)과 같은 아프리카 시장을 위해 특별히 제작된 브랜드의 합리적인 가격의 휴대폰을 판매하고 있습니다. 이는 우리가 예전처럼 모든 곳에서 보이기 위한 지출에서 전환을 위한 투자로 전략을 변경했다는 것을 의미합니다. 이 부분이 제가 가장 좋아하는 부분이라고 생각합니다. 온라인 성과를 넘어서, 우리는 오프라인을 맞춤화해야 했습니다. 우리 시장에 집중해야 했습니다 -- 우리의 마케팅 예산을 우리 상황에서 정말 중요한 것에 집중해야 했습니다. 그것은 바로 맞춤형 오프라인 채널입니다. 그래서 우리는 부분적으로 온라인을 사용하는 소비자들에게 도달하기 위해 라디오를 활용하고 있으며, 현지 언어로 진행할 때 정말 효과가 있습니다. 지난 3년 동안 -- 그리고 조금 더 길게는, 우리는 광고를 통해 소통해왔습니다.
Our ads radio has mainly been in local languages. That is in Daka or in Senegal, where I live, 80% of people, sorry, speak Wolof. In Kenya, where I lead for like 2 years, people speak Swahili and in Morocco, Berber. So our ads are well received and people really understand the message we are communicating. And for the offline customized channel, I think this is one of -- this is my favorite actually, offline channel is our print catalogs. They may look very, very simple, but they are very powerful. especially in secondary city, where sometimes connection can be really patchy. They make Jumia real. They drive -- they build trust, they drive sales.	저희 광고 라디오는 주로 현지 언어로 진행되어 왔습니다. 제가 거주하는 세네갈의 다카에서는 인구의 80%가 월로프어를 사용하고 있습니다. 제가 약 2년간 근무했던 케냐에서는 스와힐리어를, 모로코에서는 베르베르어를 사용합니다. 그래서 저희 광고는 좋은 반응을 얻고 있으며, 사람들이 저희가 전달하는 메시지를 정확히 이해하고 있습니다. 그리고 오프라인 맞춤형 채널의 경우, 제 생각에 이것은 -- 사실 이것이 제가 가장 선호하는 오프라인 채널인데, 바로 인쇄 카탈로그입니다. 매우 단순해 보일 수 있지만, 실제로는 매우 강력한 도구입니다. 특히 인터넷 연결이 불안정할 수 있는 2차 도시에서 그렇습니다. 이 카탈로그들은 Jumia를 실재하는 것으로 만들어줍니다. 신뢰를 구축하고 매출을 견인합니다.
And most importantly, they help us to connect with customers that have never been online. So 3 months ago, during Jumia anniversary, I went to M'Bour, it's a small city in Senegal, where I met a lady. You must know that these catalogs, we don't just dump them somewhere, drop them on the table for clients to pick them. We actually go meet them in the market with our JForce agent. I'll explain that later, where we meet the customers, we talk with them face-to-face. We show them the product. We explain to them how it works. And this actually brings all the human interaction that makes e-commerce real for them.	그리고 가장 중요한 것은, 이 카탈로그들이 온라인을 한 번도 이용해보지 않은 고객들과 연결될 수 있도록 도와준다는 점입니다. 3개월 전 Jumia 기념일에 저는 세네갈의 작은 도시인 음부르(M'Bour)에 갔었는데, 그곳에서 한 여성분을 만났습니다. 아시다시피 이러한 카탈로그들은 그냥 아무 곳에나 버려두거나 테이블 위에 놓고 고객들이 가져가게 하는 것이 아닙니다. 저희는 실제로 JForce 에이전트와 함께 시장에 나가서 고객들을 직접 만납니다. 이 부분은 나중에 설명드리겠습니다만, 저희는 고객들을 만나 대면으로 대화를 나눕니다. 제품을 보여드리고, 어떻게 작동하는지 설명해드립니다. 그리고 이러한 과정이 실제로 고객들에게 전자상거래를 현실적으로 느끼게 만드는 모든 인간적인 상호작용을 제공합니다.
So I met this lady, and she confessed to me that she has been hearing a lot about buying online, the trend of online. But for her, it has always been as a scam. But seeing us with those catalogs wearing our branded junior, explaining to them that this really works. Meter trust in e-commerce and she actually placed her first order. And that was her first ever smartphone because the price point was interesting. This is someone that has never had a smartphone. She has been hearing around about online, but she has never really been there.	제가 한 여성분을 만났는데, 그분이 온라인 쇼핑, 온라인 트렌드에 대해 많이 들어왔다고 말씀하셨습니다. 하지만 그분에게는 항상 사기처럼 느껴졌다고 하더군요. 그런데 저희가 브랜드 유니폼을 입고 카탈로그를 들고 있는 모습을 보시고, 이것이 정말 효과가 있다고 설명을 드리니까, 전자상거래를 신뢰하게 되셨고 실제로 첫 주문을 하셨습니다. 그리고 그것이 그분의 생애 첫 스마트폰이었습니다. 가격대가 매력적이었기 때문이죠. 온라인에 대해 주변에서 들어는 왔지만, 실제로 이용해본 적은 한 번도 없으셨던 분이셨습니다.
So she was not the only one to give us those feedback and seeing how people are reacting on these catalogs and the field activation made us believe that we are reaching the consumers in the right way in a way that they really, really understand. So we printed 2 million catalogs for our Black Friday. You have some of them on the table. You can actually look at them. What you see there is that the discount is really visible. The product speaks to our customers and the price make all the difference in a market where most households have very, very limited income. So another very successful offline as our JForce is our on-the-ground sales network called JForce.	그래서 그녀만이 우리에게 그런 피드백을 준 것이 아니었고, 사람들이 이러한 카탈로그와 현장 활성화에 어떻게 반응하는지를 보면서 우리가 소비자들에게 올바른 방식으로, 그들이 정말로 이해할 수 있는 방식으로 다가가고 있다는 확신을 갖게 되었습니다. 그래서 우리는 블랙프라이데이를 위해 200만 부의 카탈로그를 인쇄했습니다. 여러분 테이블 위에 몇 부가 있습니다. 실제로 보실 수 있습니다. 거기서 보시는 것은 할인이 정말 눈에 잘 띈다는 것입니다. 제품은 우리 고객들에게 어필하고, 가격은 대부분의 가구가 매우 제한된 소득을 가진 시장에서 모든 차이를 만들어냅니다. 그래서 또 다른 매우 성공적인 오프라인 채널은 JForce라고 불리는 우리의 현장 영업 네트워크입니다.
I say JForce because I'm French speaking. So it's JForce. So I had mentioned them earlier, these are independent sales agents. They help consumers come online. So those are the people that bridge the gap between offline and online. So they're very important. These are independent sales agents. They are not on payroll, but they gain commission on every sales that they make. And what makes JForce truly special is that anyone can join that it be women or single models that are using JForce in a way to empower themselves, gain financial independency and build a better future for their family.	저는 프랑스어를 사용하기 때문에 JForce라고 발음합니다. 앞서 언급했듯이, 이들은 독립 영업 에이전트입니다. 소비자들이 온라인으로 전환하는 것을 돕습니다. 따라서 이들은 오프라인과 온라인 사이의 격차를 메우는 사람들입니다. 그래서 매우 중요합니다. 이들은 독립 영업 에이전트입니다. 급여를 받는 직원이 아니라, 자신이 성사시킨 모든 판매에 대해 수수료를 받습니다. 그리고 JForce를 진정으로 특별하게 만드는 것은 누구나 가입할 수 있다는 점입니다. 여성이든 JForce를 자신의 역량을 강화하고, 경제적 독립을 얻고, 가족을 위한 더 나은 미래를 구축하는 방법으로 활용하는 싱글맘이든 말입니다.
It can be students that are trying to get extra income or workers wanting just a side job, so anyone can be. And to show you how it really works, we have a short video of Samsung that is a JForce agent in Nigeria. So please let's have a look. [Presentation] Marcelle Siayojie You see that and this is really interesting because Samsung is a walker already and then it uses JForce as a side business a side job to get additional income and at the same time he makes his community discover the benefit of shopping online.	학생들이 추가 수입을 얻으려 하거나 부업을 원하는 직장인들까지, 누구나 될 수 있습니다. 실제로 어떻게 작동하는지 보여드리기 위해, 나이지리아에서 JForce 에이전트로 활동하는 Samsung의 짧은 영상을 준비했습니다. 그럼 함께 보시겠습니다. [프레젠테이션] Marcelle Siayojie 보시다시피 정말 흥미로운 점은 Samsung이 이미 워커(walker)로 활동하고 있으면서 JForce를 부업, 즉 사이드 잡으로 활용하여 추가 수입을 얻고 있다는 것입니다. 동시에 그는 자신의 지역 커뮤니티에 온라인 쇼핑의 이점을 알리는 역할도 하고 있습니다.
So with the JForce program, we are creating a framework where people make business in a smart way, a true community of entrepreneur, learning digital skills, earning money and growing together with Jumia, while driving job, inclusion and impact across Africa. So to conclude, we have adapted our marketing strategy in a way that really speak to diverse, different -- to diverse consumers and unique consumers that we have in Africa. Our growth trajectory, you will see that later, and I think some Francis already showed. Our growth trajectory in 2025 indicates that we are building a very relevant playbook that is unique to Africa.	JForce 프로그램을 통해 우리는 사람들이 스마트한 방식으로 비즈니스를 할 수 있는 프레임워크를 만들고 있습니다. 진정한 기업가 커뮤니티로서, 디지털 스킬을 배우고, 수익을 창출하며, Jumia와 함께 성장하는 동시에 아프리카 전역에서 일자리, 포용성, 그리고 임팩트를 창출하고 있습니다. 결론적으로, 우리는 아프리카의 다양하고 독특한 소비자들에게 진정으로 어필할 수 있는 방식으로 마케팅 전략을 조정했습니다. 2025년 우리의 성장 궤적은 나중에 보시게 될 것이고, Francis가 이미 일부 보여드렸다고 생각합니다. 2025년 우리의 성장 궤적은 아프리카에 특화된 매우 관련성 높은 플레이북을 구축하고 있음을 보여줍니다.
I will now hand over to my colleague, Vinod, who will take us through how we are also customizing logistics across Africa. Thank you very much. Vinod Goel Regional CEO for East Africa Thank you very much, Marcelle. I think a lot of people are probably waiting for the break. We are only 10, 12 minutes away from the break. So just bear with me. And I'm also covering a very important topic going into details of logistics. So ladies and gentlemen, my name is Vinod Goel. I'm the CEO of Jumia East Africa, basically covering Uganda and Kenya. I also started my journey in Jumia around 5 years back when I joined as Head of Fulfillment Operations.	이제 제 동료 비노드에게 마이크를 넘기겠습니다. 그가 아프리카 전역에서 우리가 어떻게 물류를 맞춤화하고 있는지 설명해 드리겠습니다. 대단히 감사합니다. 비노드 고엘(Vinod Goel) 동아프리카 지역 CEO 마르셀, 대단히 감사합니다. 많은 분들이 아마도 휴식 시간을 기다리고 계실 것 같습니다. 휴식까지 이제 10분에서 12분 정도만 남았습니다. 조금만 참아주시기 바랍니다. 저는 또한 물류에 대한 세부 사항이라는 매우 중요한 주제를 다루고 있습니다. 신사 숙녀 여러분, 제 이름은 비노드 고엘입니다. 저는 주미아 동아프리카의 CEO로서 기본적으로 우간다와 케냐를 담당하고 있습니다. 저는 약 5년 전 풀필먼트 운영 책임자로 입사하면서 주미아에서의 여정을 시작했습니다.
I stayed in that role for around 1.5 years, moved to Uganda as the CEO of Uganda, almost about to settle there for 1.5 years, moved back to Niubi to manage both Uganda and Kenya. So yes, it is true that in Jumia, if you do good, you move around fast, but sometimes it's problematic because you move way too fast. On the logistics side, so Jumia's logistics is arguably the biggest enabler and probably also our biggest entry -- barrier to entry. Jumia operates currently one of the largest parcel delivery network in all the markets we operate, bigger than any other private third-party logistics company.	저는 그 역할을 약 1년 반 동안 수행했고, 우간다 CEO로 이동했으며, 거의 1년 반 동안 그곳에 정착하려던 중 나이로비로 다시 돌아와 우간다와 케냐 양쪽을 관리하게 되었습니다. 그래서 네, 주미아에서는 성과가 좋으면 빠르게 승진하는 것이 사실입니다만, 때로는 너무 빨리 이동하기 때문에 문제가 되기도 합니다. 물류 측면에서 보면, 주미아의 물류는 아마도 가장 큰 경쟁력 요소이자 동시에 우리의 가장 큰 진입장벽이라고 할 수 있습니다. 주미아는 현재 우리가 사업을 운영하는 모든 시장에서 가장 큰 소포 배송 네트워크 중 하나를 운영하고 있으며, 이는 다른 어떤 민간 제3자 물류 회사보다도 큽니다.
349 pick-up stations in Kenya means we are catering to not only the Tier 1, Tier 2, but also the Tier 3 and Tier 4 towns where the population is as low as 30,000, 40,000 people. This is not natural. Just a couple of years back, we were stopping ourselves at $100,000, $200,000, and we thought it is not worth going to the smaller towns. However, we were wrong, and we learned that actually these Tier 4 towns are highly underserved, both in terms of assortment and in prices. And hence, this is why Jumia clicks there, and we are entering smaller and smaller towns and growing our network faster. Deep diving into this, how actually we are able to do that.	케냐에 349개의 픽업 스테이션이 있다는 것은 우리가 1등급, 2등급 도시뿐만 아니라 인구가 30,000명, 40,000명 정도에 불과한 3등급, 4등급 도시까지 서비스를 제공하고 있다는 의미입니다. 이것은 자연스러운 현상이 아닙니다. 불과 몇 년 전만 해도 우리는 인구 10만 명, 20만 명 수준에서 멈췄고, 더 작은 도시로 진출하는 것은 가치가 없다고 생각했습니다. 하지만 우리가 틀렸고, 실제로 이러한 4등급 도시들은 제품 구색과 가격 측면에서 매우 서비스가 부족하다는 것을 배웠습니다. 그래서 Jumia가 그곳에서 성공하는 것이고, 우리는 점점 더 작은 도시로 진출하며 네트워크를 더 빠르게 확장하고 있습니다. 이에 대해 더 깊이 들어가서, 실제로 우리가 어떻게 이것을 달성할 수 있는지 말씀드리겠습니다.
Francis told us about that we reduced our fulfillment cost by half, going from $3.5 to $1.9, how did we do it? We are able to do cash on delivery, how we are able to do it, et cetera. So I'm going to go a little bit deeper into this. The first thing is that Jumia has enabled and harnessed around 246 local logistics company. If we divide it by roughly 9 markets, we are talking about around 25 companies in each country, not too much and not too little. We do not want to be dependent on very big third-party logistics company. We also do not want to be worked with very small hundreds of companies. What do they do not bring, our third-party companies? They do not bring tech.	프란시스가 우리가 풀필먼트 비용을 3.5달러에서 1.9달러로 절반으로 줄였다고 말씀드렸는데, 어떻게 했을까요? 우리가 어떻게 착불 배송을 가능하게 했는지 등등에 대해 말씀드리겠습니다. 이 부분에 대해 좀 더 깊이 들어가보겠습니다. 첫 번째로, Jumia는 약 246개의 현지 물류 회사를 활용하고 있습니다. 이를 대략 9개 시장으로 나누면, 각 국가당 약 25개 회사와 협력하고 있는 셈입니다. 너무 많지도 적지도 않은 숫자입니다. 우리는 매우 큰 제3자 물류 회사에 의존하고 싶지 않습니다. 또한 매우 작은 수백 개의 회사들과 일하고 싶지도 않습니다. 이러한 제3자 회사들이 제공하지 못하는 것은 무엇일까요? 바로 기술입니다.
It's counterintuitive, but our companies actually do not bring any tech because we have it. We have to be very prudent that we do not want to have the tech cost double. They also do not bring high G&A cost, overhead cost because if you are tech-driven, we will have the people who understand that tech, who can manage it, who can run it, who can license it, who can integrate it. And all these costs we have already paid. So we're not going to go to those kind of companies. What our third-party companies bring? What are they?	역설적이게 들리겠지만, 우리 회사들은 실제로 어떠한 기술도 가져오지 않습니다. 왜냐하면 우리가 이미 보유하고 있기 때문입니다. 우리는 기술 비용이 이중으로 발생하는 것을 원하지 않기 때문에 매우 신중해야 합니다. 또한 그들은 높은 일반관리비나 간접비용도 가져오지 않습니다. 왜냐하면 우리가 기술 중심 기업이라면, 우리는 이미 그 기술을 이해하고, 관리하고, 운영하고, 라이선스를 부여하고, 통합할 수 있는 인력을 보유하고 있기 때문입니다. 그리고 이러한 모든 비용은 우리가 이미 지불한 것들입니다. 따라서 우리는 그런 종류의 회사들을 인수하지 않을 것입니다. 그렇다면 우리의 제3자 회사들이 가져오는 것은 무엇일까요? 그것들은 무엇입니까?
These are the small logistics company who started with a fleet of 2 small trucks, 3 tuk-tuks and probably 2 vans, sometimes actually ex-Jumie employees who started these companies. What do they bring? They actually bring very cost-effective vehicles, low overhead costs and deep local know-how. Let me talk about a little bit about the vehicles. Around 50% of the small items, when we talk about small items, it can be a T-shirt or a face cream, a smartphone. They are delivered in Uganda, for example, through motorbikes. We can easily switch to -- could continue on the vans and the 5 tenner trucks, but they are way more expensive. They cannot enter all the streets.	이들은 소형 트럭 2대, 툭툭 3대, 그리고 아마도 밴 2대로 시작한 소규모 물류 회사들입니다. 때로는 실제로 Jumia 전직 직원들이 이러한 회사들을 창업하기도 했습니다. 이들이 제공하는 것은 무엇일까요? 매우 비용 효율적인 차량, 낮은 간접비용, 그리고 깊이 있는 현지 노하우입니다. 차량에 대해 조금 말씀드리겠습니다. 소형 물품의 약 50%는 - 소형 물품이라고 하면 티셔츠나 페이스 크림, 스마트폰 같은 것들인데 - 예를 들어 우간다에서는 오토바이를 통해 배송됩니다. 우리는 밴이나 5톤 트럭으로 쉽게 전환할 수도 있고 계속 사용할 수도 있지만, 이들은 훨씬 더 비용이 많이 듭니다. 또한 모든 거리에 진입할 수도 없습니다.
So we deliver them through bikes. Similarly, the medium-sized items, for example, your microwave, a laptop, a pair of shoes are delivered on tuk-tuk. And tuk-tuk actually, it's a mix shift on a local motorbike where they put a box, which can carry around, let's say, 7 microwaves and this is designed on a local motorbike, it's around 35% cheaper than any 1-tonner, 2-tonner or a van available in the market. These third-party partners also do a very important thing for us. We have been talking about pickup stations, right?	따라서 저희는 자전거로 배송합니다. 마찬가지로 중형 물품들, 예를 들어 전자레인지, 노트북, 신발 한 켤레는 툭툭으로 배송됩니다. 툭툭은 실제로 현지 오토바이에 박스를 장착한 혼합형 운송수단인데, 약 7개의 전자레인지를 실을 수 있으며, 이는 현지 오토바이를 기반으로 설계되어 시중에 나와 있는 1톤 트럭, 2톤 트럭 또는 밴보다 약 35% 저렴합니다. 이러한 제3자 파트너들은 저희를 위해 매우 중요한 역할도 수행하고 있습니다. 저희가 픽업 스테이션에 대해 말씀드려 왔는데요, 맞죠?
We are going not only door delivery only in big cities, but we are doing pickup stations, who are actually opening these pickup stations, who is running these pickup stations. It is very difficult for Jumia as a company to do all that. So we rely on our third-party companies, and they have kind of a road map for the 1 year that we have to go on this route. On this route, today, you have 15 pickup stations, but we see a continuous growth, and hence, you have to open 5 more. And they are ready with that plan, and they are ready with the small investment they have to do, and they know that they can grow business. Lastly, they rely 100% on Jumia's technology.	우리는 대도시에서 문전 배송만 하는 것이 아니라, 픽업 스테이션도 운영하고 있습니다. 실제로 이러한 픽업 스테이션을 개설하고 운영하는 주체는 누구일까요? Jumia가 회사로서 이 모든 것을 직접 수행하기는 매우 어렵습니다. 그래서 우리는 제3자 업체들에 의존하고 있으며, 이들은 1년 동안 우리가 나아가야 할 로드맵을 가지고 있습니다. 이 경로에서 현재 15개의 픽업 스테이션이 있지만, 지속적인 성장이 예상되므로 5개를 추가로 개설해야 합니다. 그들은 이러한 계획을 준비하고 있으며, 필요한 소규모 투자도 준비되어 있고, 사업을 성장시킬 수 있다는 것을 알고 있습니다. 마지막으로, 그들은 Jumia의 기술에 100% 의존하고 있습니다.
It is a very important piece because they do not have their own tech, they rely on our technology. It brings us 100% visibility and almost 100% control on all the operations. This setup works very well. So we get almost exclusive super loyal third-party companies working for us, while we have these small entrepreneurs who are able to grow, scale a very profitable, simplified business without investing too much into vehicles and technology. This is a very important piece for us to understand is that this is also one of the biggest reasons why we are able to crack cash on delivery in Africa. We will come to that later when we go to the payments part, and I will explain it again.	이것은 매우 중요한 부분입니다. 왜냐하면 그들은 자체 기술을 보유하고 있지 않고 우리의 기술에 의존하기 때문입니다. 이를 통해 우리는 모든 운영에 대해 100%의 가시성과 거의 100%의 통제력을 확보하게 됩니다. 이러한 구조는 매우 잘 작동하고 있습니다. 따라서 우리는 거의 독점적이고 매우 충성도 높은 제3자 업체들이 우리를 위해 일하도록 하는 동시에, 이러한 소규모 사업자들은 차량과 기술에 과도한 투자를 하지 않고도 매우 수익성 있고 단순화된 사업을 성장시키고 확장할 수 있습니다. 이것이 우리가 이해해야 할 매우 중요한 부분입니다. 이것이 또한 우리가 아프리카에서 착불 결제 방식을 성공적으로 구현할 수 있었던 가장 큰 이유 중 하나입니다. 이 부분은 결제 파트로 넘어갈 때 다시 설명드리겠습니다.
Coming to the balance. So reducing the cost has not always been a sweet topic. So like any other customer, our customers also demand speed, convenience and affordability. In busy routes and big cities, let's take an example of Kenya, Nairobi plus 4 other big cities, yes, we offer door delivery and we offer next-day delivery, right? We are able to hit all 3, speed convenience and affordability. You can get a smartphone delivered in Nairobi anywhere for $0.85, and you can get a microwave delivered for 250 kilometers for less than $2, doable. However, the moment we step out the urban centers and we go to the smaller towns, we are not able to deliver all 3. We can't be faster.	균형을 맞추는 것에 대해 말씀드리겠습니다. 비용 절감이 항상 달콤한 주제만은 아니었습니다. 다른 고객들과 마찬가지로, 저희 고객들도 속도, 편의성, 그리고 합리적인 가격을 요구합니다. 주요 노선과 대도시에서, 케냐를 예로 들면, 나이로비와 다른 4개 대도시의 경우, 저희는 문전 배송과 익일 배송을 제공합니다. 저희는 속도, 편의성, 합리적 가격 이 세 가지를 모두 충족할 수 있습니다. 나이로비 어디든 스마트폰을 0.85달러에 배송받을 수 있고, 전자레인지를 250킬로미터 거리에 2달러 미만으로 배송받을 수 있습니다. 실현 가능합니다. 하지만 도심을 벗어나 소도시로 가는 순간, 저희는 이 세 가지를 모두 제공할 수 없습니다. 더 빠를 수가 없습니다.
We can't be affordable and convenient. So we do not do a lot of door deliveries in smaller towns. And we also have to choose between the speed and the cost. You can take a particular route and either we are able to fill a 1-tonner truck daily or we can fill a 4-tonner truck in 3 days. If we go for a 4-tonner truck, the cost is lower, we can pass this as a lower shipping fees and the customers love it. So sometimes we have to be slow, but be able to give the affordable service to our customers. Talking about our pickup stations. As Francis was mentioning, they are not fancy establishments, very, very basic, but they are well located. They are very well branded.	저희는 저렴하면서도 편리할 수는 없습니다. 그래서 소규모 도시에서는 문전 배송을 많이 하지 않습니다. 또한 속도와 비용 사이에서 선택해야 합니다. 특정 노선을 예로 들면, 1톤 트럭을 매일 채울 수도 있고, 4톤 트럭을 3일에 걸쳐 채울 수도 있습니다. 4톤 트럭을 선택하면 비용이 더 낮아지고, 이를 더 낮은 배송비로 고객에게 전가할 수 있어 고객들이 좋아합니다. 그래서 때로는 느리더라도 고객에게 저렴한 서비스를 제공할 수 있어야 합니다. 픽업 스테이션에 대해 말씀드리자면, Francis가 언급했듯이 화려한 시설은 아니고 매우 기본적인 수준입니다. 하지만 입지가 매우 좋습니다. 브랜딩도 아주 잘 되어 있습니다.
And actually, they are -- they can be sometimes the landscape, the landmark in the town. They are always in the middle of the town in the most popular city. They're not fancy, but they are functional. A content creator, 300 kilometers from Nairobi can easily choose from 300 types of ring lights on Jumia, get it delivered 250 kilometers in a town, which has only 30,000 population, can pick it up in any day of the next 6 days, try it for the 7 days, press a button, return it if they do not like and get the money refunded in the mobile wallet. This happens only on Jumia in Africa. Lastly, coming to our warehouses, so-called fulfillment centers.	실제로 이들은 때로는 그 지역의 풍경이자 랜드마크가 됩니다. 항상 가장 인기 있는 도시의 중심부에 위치해 있습니다. 화려하지는 않지만 기능적입니다. 나이로비에서 300킬로미터 떨어진 콘텐츠 크리에이터는 Jumia에서 300가지 종류의 링 라이트 중에서 쉽게 선택할 수 있고, 인구가 3만 명에 불과한 250킬로미터 떨어진 마을까지 배송받을 수 있으며, 다음 6일 중 아무 날이나 픽업할 수 있고, 7일간 사용해보고, 마음에 들지 않으면 버튼 하나로 반품하여 모바일 지갑으로 환불받을 수 있습니다. 이것은 아프리카에서 오직 Jumia에서만 가능합니다. 마지막으로, 우리의 창고, 즉 풀필먼트 센터에 대해 말씀드리겠습니다.
All our -- again, we have to operate a very frugal manner. All our warehouses are tech-enabled, nonfancy, very efficient, 100% on standardized SOPs. All our warehouses are located in central -- in the capital cities. They are located closer to the sellers, closer to the buyers, closer to the airports, closer to the ports. Led by fast growth, we have moved in many countries from smaller scattered warehouses to consolidated fulfillment centers, which is giving us operational efficiency and higher productivity. We also moved actually some of our corporate offices in 5 countries to the fulfillment center. Again, saves us cost and brings us operational efficiency.	우리의 모든 -- 다시 말씀드리면, 우리는 매우 검소한 방식으로 운영해야 합니다. 우리의 모든 물류창고는 기술이 적용되어 있고, 화려하지 않으며, 매우 효율적이고, 100% 표준화된 SOP(표준운영절차)로 운영됩니다. 우리의 모든 물류창고는 수도권 중심부에 위치해 있습니다. 판매자와 가깝고, 구매자와 가깝고, 공항과 가깝고, 항구와 가까운 곳에 위치해 있습니다. 빠른 성장에 힘입어, 우리는 많은 국가에서 소규모로 분산된 창고에서 통합 풀필먼트 센터로 이전했으며, 이는 우리에게 운영 효율성과 더 높은 생산성을 제공하고 있습니다. 또한 실제로 5개국에서 일부 본사 사무실을 풀필먼트 센터로 이전했습니다. 이는 다시 한번 비용을 절감하고 운영 효율성을 가져다줍니다.
It will be interesting to see one of the warehouses in the video, and it will give us a glimpse of what is happening there. But before we move to the video, I would also like to say that even in the warehouses, we have to make frugal trade-offs, right? For example, recently, we had to reduce our packaging material on our products. So if you are trying to buy a 43-inch TV from Jumia, you will not find another layer of the bubble wrap and another branded Jumia plastic on it because it is not required. The customers might fancy about it, but no customer is ready to pay for the fancy packaging. Lastly, it is not good for the environment, and hence, we decided to cut it out.	영상에서 물류창고 중 한 곳을 보게 되면 흥미로울 것이며, 그곳에서 무슨 일이 일어나고 있는지 엿볼 수 있을 것입니다. 하지만 영상으로 넘어가기 전에, 물류창고에서도 우리는 절약적인 트레이드오프(trade-off, 상충관계)를 해야 한다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 예를 들어, 최근 우리는 제품 포장재를 줄여야 했습니다. 따라서 만약 여러분이 Jumia에서 43인치 TV를 구매하신다면, 추가 에어캡(bubble wrap) 층이나 Jumia 브랜드 비닐 포장을 찾아볼 수 없을 것입니다. 왜냐하면 그것이 필요하지 않기 때문입니다. 고객들은 그런 포장을 선호할 수도 있지만, 어떤 고객도 고급스러운 포장에 대해 추가 비용을 지불할 준비가 되어 있지 않습니다. 마지막으로, 그것은 환경에도 좋지 않기 때문에 우리는 이를 없애기로 결정했습니다.
So yes, let's go for the video for the warehouse, and then we'll move to the next topic. [Presentation] Vinod Goel Regional CEO for East Africa Actually, we just showed you our fanciest warehouse, so not all of them are like that, but one day. Moving on to the next topic. Logistics is not only about cost. Logistics is a key driver for Jumia's growth, unlocking new markets for the seller and new merchandise for our customers. In logistics also, we have a flywheel. It's very easy to understand, but let me still go through it. We expand to newer and newer cities, newer and newer towns, which means our sellers are able to sell to the wider network.	네, 그럼 창고 영상을 보여드리고 다음 주제로 넘어가겠습니다. [프레젠테이션] 비노드 고엘(Vinod Goel) 동아프리카 지역 CEO 방금 저희가 가장 멋진 창고를 보여드렸습니다. 모든 창고가 저렇지는 않지만, 언젠가는 그렇게 될 것입니다. 다음 주제로 넘어가겠습니다. 물류는 단순히 비용의 문제가 아닙니다. 물류는 Jumia의 성장을 견인하는 핵심 동력이며, 판매자에게는 새로운 시장을, 고객에게는 새로운 상품을 제공합니다. 물류 부문에서도 우리는 선순환 구조를 가지고 있습니다. 이해하기 매우 쉽지만, 그래도 설명드리겠습니다. 우리는 점점 더 많은 신규 도시와 신규 지역으로 확장하고 있으며, 이는 판매자들이 더 넓은 네트워크에 판매할 수 있다는 것을 의미합니다.
They actually started with before Jumia, they're actually selling a 2, 3, 4, 5 kilometer radius. Now with Jumia, they're able to sell to 200 towns and next year to 300 towns. And hence, their business on Jumia is growing. When they have a larger business, they are able to source at a lower cost, passing that cost to Jumia's customers. This effect also comes on logistics. We are able to fill our 1-toner trucks going to 200-kilometer route on the East faster. So we are able to go move to a bigger truck and hence, our logistics cost per order goes down.	실제로 이들은 Jumia 이전에는 반경 2, 3, 4, 5킬로미터 내에서만 판매했습니다. 이제 Jumia를 통해 200개 도시에 판매할 수 있게 되었고, 내년에는 300개 도시로 확대될 예정입니다. 따라서 Jumia에서의 사업이 성장하고 있습니다. 사업 규모가 커지면서 더 낮은 비용으로 소싱할 수 있게 되었고, 그 비용 절감분을 Jumia 고객들에게 전가하고 있습니다. 이러한 효과는 물류에서도 나타납니다. 동쪽으로 200킬로미터 노선을 운행하는 1톤 트럭을 더 빨리 채울 수 있게 되었습니다. 그래서 더 큰 트럭으로 전환할 수 있게 되었고, 결과적으로 주문당 물류 비용이 감소하고 있습니다.
Both these benefits of having the lower cost of the product and the lower cost of the delivery fees and probably way more assortment are passed to the customers, who, in turn, will return faster to us will actually tell the neighbor that this is the best place to shop. And hence, we have this -- the flywheel turning up. It is not a theory. It's happening in real life. I want to share an example where recently around a year back, I was on a field trip on the east side of Nairobi. It's a small town called Embakasi, and I was at pickup station and I had 2 gentlemen picking up the items, one of them picking as a mobile cover and another one is a pair of shoes.	이 두 가지 혜택, 즉 더 낮은 제품 가격과 더 낮은 배송비, 그리고 아마도 훨씬 더 다양한 상품 구색이 고객들에게 전달되고, 그 결과 고객들은 더 빨리 우리에게 돌아오고 이웃에게 이곳이 쇼핑하기 가장 좋은 곳이라고 알려줍니다. 그래서 우리는 이러한 선순환(flywheel)이 가속화되는 것입니다. 이것은 이론이 아닙니다. 실제로 일어나고 있는 일입니다. 최근 약 1년 전에 제가 나이로비 동쪽으로 현장 출장을 갔을 때의 사례를 공유하고 싶습니다. 엠바카시(Embakasi)라는 작은 마을이었는데, 픽업 스테이션에 있었습니다. 그곳에서 물건을 픽업하는 두 분을 만났는데, 한 분은 휴대폰 케이스를 픽업하고 있었고 다른 한 분은 신발 한 켤레를 픽업하고 있었습니다.
Natural question, why do you shop in Jumia? And here is the interesting list. They said that we have only 2, 3 shops in our town where we can find these products, very important, so the lack of assortment. And then say the prices are very high, around 40% higher. And then we do not know if this product will work or not. It is good quality or not. There is absolutely no way for them to return once the money has been given, forget about it, right? So when we see actually in the background, this is exactly the problems we are solving, right? You have the assortment, you have the right prices and you can return if you do not like.	자연스러운 질문으로, 왜 Jumia에서 쇼핑하시나요? 그리고 여기 흥미로운 답변 목록이 있습니다. 고객들은 "우리 동네에는 이런 제품을 찾을 수 있는 가게가 단 2~3개밖에 없어요"라고 말했습니다. 매우 중요한 점인데, 제품 구색이 부족하다는 것입니다. 그리고 "가격이 매우 비싸요, 약 40% 더 높습니다"라고 말합니다. 또한 "이 제품이 제대로 작동할지 안 할지 모르겠어요. 품질이 좋은지 아닌지도 모릅니다. 일단 돈을 지불하고 나면 반품할 방법이 전혀 없어요, 포기해야 하는 거죠, 그렇죠?" 그래서 실제로 이면을 들여다보면, 이것이 바로 우리가 해결하고 있는 문제들입니다, 맞죠? 우리는 다양한 제품 구색을 갖추고 있고, 적정한 가격을 제공하며, 마음에 들지 않으면 반품할 수 있습니다.
The only problem they continued was that they actually came to this pickup station from 7 kilometers inroad from Embakasi, another town called Uhuru. And they complain that why do you not have the pickup station there. So we studied the town. It was way too small for us at that time. However, just 2 months back, we opened the pickup station there. It's just thriving. We are doing around 60, 70 packages a week there and hence, able to access a new town. Probably in the next visit, they will not complain to about that. Looking at the other side, just before Black Friday, we met our vendors. We do a vendor meeting like this, and we discuss things with them.	그들이 계속 제기한 유일한 문제는 실제로 이 픽업 스테이션에 엠바카시에서 7킬로미터 떨어진 우후루라는 다른 마을에서 온다는 것이었습니다. 그들은 왜 그곳에 픽업 스테이션이 없냐고 불평했습니다. 그래서 우리는 그 마을을 조사했습니다. 당시에는 우리에게 너무 작은 규모였습니다. 하지만 불과 2개월 전에 우리는 그곳에 픽업 스테이션을 열었습니다. 지금 정말 잘 되고 있습니다. 우리는 그곳에서 주당 약 60~70개의 패키지를 처리하고 있으며, 따라서 새로운 마을에 접근할 수 있게 되었습니다. 아마도 다음 방문 때는 그들이 그것에 대해 불평하지 않을 것입니다. 다른 측면을 보면, 블랙 프라이데이 직전에 우리는 벤더들을 만났습니다. 우리는 이런 식으로 벤더 미팅을 하고 그들과 여러 사항들을 논의합니다.
And I met a lady who actually sells who started selling mobile phone covers on Jumia a year back. And she said that she started with Jumia not with a store because she has very little money and she could start only with 20 pieces of mobile phone covers. The only place she could do is either social media or Jumia, but Jumia gives us a whole variety. It takes care of your marketing, sales, logistics and cash. Today, she runs a business with around 500 SKUs. She sells on Jumia. She sells on 3 social media platforms. She does her own content creation for all the social media. She has a website. When we talked to her, she did not think of this kind of a future.	그리고 저는 1년 전 Jumia에서 휴대폰 케이스 판매를 시작한 한 여성을 만났습니다. 그녀는 매장이 아닌 Jumia에서 시작했다고 말했는데, 자금이 매우 적어서 휴대폰 케이스 20개로만 시작할 수 있었기 때문입니다. 그녀가 할 수 있는 유일한 방법은 소셜 미디어나 Jumia였는데, Jumia는 다양한 서비스를 제공합니다. 마케팅, 판매, 물류, 그리고 현금 관리까지 모두 처리해줍니다. 오늘날 그녀는 약 500개의 SKU로 사업을 운영하고 있습니다. Jumia에서 판매하고, 3개의 소셜 미디어 플랫폼에서도 판매합니다. 모든 소셜 미디어용 콘텐츠를 직접 제작하고 있습니다. 자체 웹사이트도 보유하고 있습니다. 우리가 그녀와 처음 이야기했을 때, 그녀는 이런 미래를 상상하지 못했습니다.
She never started digital marketing and she never knew what is e-commerce 1 year back. That's the flywheel effect. Moving to payments. After moving the physical goods, there is one important piece we have to move is the money. In the Western markets, this topic is quite easy. A lot of people have the bank accounts. They are integrated -- aggregated by players like Visa and Mastercard, and hence, the topic is sorted. In Africa, we have the challenges. Around 50% of the transactions still happen with hard cash. Hard cash means the note or the coins. Very complex, full of leakages and hence, the most expensive despite any transactional cost. Second, digital money, which is around 28%.	그녀는 1년 전만 해도 디지털 마케팅을 시작한 적이 없었고 이커머스가 무엇인지도 몰랐습니다. 이것이 바로 플라이휠 효과입니다. 결제로 넘어가겠습니다. 물리적 상품을 이동시킨 후, 우리가 이동시켜야 할 중요한 요소가 하나 있는데 바로 돈입니다. 서구 시장에서는 이 주제가 상당히 쉽습니다. 많은 사람들이 은행 계좌를 가지고 있습니다. 이들은 Visa나 Mastercard 같은 플레이어들에 의해 통합되어 있고, 따라서 이 문제는 해결되어 있습니다. 아프리카에서는 우리가 해결해야 할 과제들이 있습니다. 거래의 약 50%가 여전히 현금으로 이루어집니다. 현금이란 지폐나 동전을 의미합니다. 매우 복잡하고, 누수가 많으며, 따라서 거래 비용이 없음에도 불구하고 가장 비용이 많이 드는 방식입니다. 두 번째는 디지털 머니로, 약 28%를 차지합니다.
It is growing. It means -- and digital money in Africa largely means mobile money, which means you have the account with a telco and you're able to pay to any companies or to any peers. And last but not the least is the prepayment, which is around 17%, growing very fast. This is -- this number looks very small as a percentage. However, I do not think there is any consumer company, any online consumer company in the whole continent where 17% consumers trust them by prepaying. Coming back to cash. Cash is complex, and hence, it's a great moat for us. All organizations fare it, many have failed to crack it. How do we do it? Coming back to our partnership with our third-party companies.	성장하고 있습니다. 이것이 의미하는 바는 -- 아프리카에서 디지털 화폐는 주로 모바일 머니를 의미하며, 이는 통신사에 계좌를 가지고 있어서 어떤 기업이나 개인에게도 결제할 수 있다는 것입니다. 마지막으로 중요한 것은 선불 결제인데, 약 17%를 차지하며 매우 빠르게 성장하고 있습니다. 이 수치는 비율로 보면 매우 작아 보입니다. 하지만 아프리카 대륙 전체에서 17%의 소비자가 선불로 신뢰를 보이는 소비자 기업, 온라인 소비자 기업은 없다고 생각합니다. 현금 이야기로 돌아가겠습니다. 현금은 복잡하며, 따라서 우리에게는 훌륭한 해자(moat)입니다. 모든 조직이 이를 두려워하고, 많은 기업들이 이를 해결하는 데 실패했습니다. 우리는 어떻게 하고 있을까요? 제3자 기업들과의 파트너십으로 돌아가겠습니다.
So the biggest issue is actually is the delivery agent who is delivering your item has to collect the hard cash. Now sometimes this cash is way too much for this person's choices to be different. And if this person is delivering a phone, which is worth $200, this person can actually decide to just run away and $200 can be easily 4, 5 months of salary. That is a plug we need to crack. And this is where we have spent almost a decade to understand how we could do it. And there are multiple hooks between the delivery agents and the third-party logistics company and Jumia. And that is why we say that exclusivity, a complete dependence on each other is the role which we play.	가장 큰 문제는 실제로 고객의 물건을 배송하는 배송 기사가 현금을 직접 수령해야 한다는 점입니다. 때로는 이 현금이 너무 많아서 배송 기사가 다른 선택을 할 수도 있습니다. 만약 이 배송 기사가 200달러 상당의 휴대폰을 배송하는 경우, 이 사람은 그냥 도망가기로 결정할 수도 있습니다. 200달러는 쉽게 4~5개월치 급여에 해당할 수 있기 때문입니다. 이것이 바로 우리가 해결해야 할 과제입니다. 그리고 이것이 바로 우리가 이를 어떻게 해결할 수 있을지 이해하기 위해 거의 10년을 투자한 이유입니다. 배송 기사와 제3자 물류 회사, 그리고 Jumia 사이에는 여러 연결 고리가 있습니다. 그래서 우리는 상호 간의 완전한 의존성인 독점성이 우리가 수행하는 역할이라고 말하는 것입니다.
And hence, we are able to do cash on delivery in almost a no leakage manner. Digital on delivery is a very interesting one. It's growing fast. It is available in almost all of our markets. The way it works is that we have different digital money players in each country. For example, in Kenya, you have Safaricom M-PESA, which is around 99% of the transactions. When we go to Morocco, it's still almost cash. When you go to Nigeria, around 80% of the payments happen on delivery, but through the bank transfer. So what we have to do is then in each market, we have to identify the most relevant payment partners, and we integrate with them through JumiaPay.	따라서 우리는 거의 누수 없이 착불 결제를 처리할 수 있습니다. 착불 디지털 결제는 매우 흥미로운 방식입니다. 빠르게 성장하고 있으며 거의 모든 시장에서 이용 가능합니다. 작동 방식을 설명하자면, 각 국가마다 서로 다른 디지털 결제 사업자들이 있습니다. 예를 들어 케냐에서는 Safaricom M-PESA가 거래의 약 99%를 차지합니다. 모로코로 가면 여전히 거의 현금 위주입니다. 나이지리아의 경우, 약 80%의 결제가 배송 시점에 이루어지지만 은행 이체를 통해 진행됩니다. 따라서 우리가 해야 할 일은 각 시장에서 가장 적합한 결제 파트너를 식별하고, JumiaPay를 통해 그들과 통합하는 것입니다.
And hence, every single country, we have almost 100% options available for the customers to pay for the goods. Last but not the least, the upside is going forward is that our prepayment ratio is increasing. Our digital on delivery is increasing. And both these things go in our favor because it is going to help us increase the success rate of the deliveries. Lastly, we are accelerating on buy now, pay later. It is an option where customers will be on the checkout of Jumia. We'll be able to select the product for which they do not have the money. They can pay a small deposit for it, get the instant loan from the fintechs or the banks behind it and get the items which they are aspiring for.	따라서 모든 국가에서 고객이 상품 대금을 결제할 수 있는 거의 100%의 옵션을 제공하고 있습니다. 마지막으로 중요한 점은, 향후 긍정적인 측면으로 선결제 비율이 증가하고 있다는 것입니다. 디지털 결제 방식도 증가하고 있습니다. 이 두 가지 모두 배송 성공률을 높이는 데 도움이 되기 때문에 우리에게 유리하게 작용하고 있습니다. 마지막으로, 우리는 BNPL(Buy Now, Pay Later, 선구매 후결제) 서비스를 가속화하고 있습니다. 이는 고객들이 Jumia 체크아웃 페이지에서 선택할 수 있는 옵션으로, 현재 구매 자금이 없는 상품을 선택하여 소액의 보증금을 지불하고, 핀테크 업체나 은행으로부터 즉시 대출을 받아 원하는 상품을 구매할 수 있는 서비스입니다.
It is going to unlock a lot of new market and also going to drive our average order value. Thank you very much for listening patiently to me. I'll invite Antoine. He's the last man standing between the break and us. Antoine Maillet-Mezeray Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board We have discussed several aspects of the business of Jumia. We've discussed about commercial logistics. We even touched about cash reconciliation, which is close to my heart as a CFO. And you now see how we operate in such a large footprint across Africa. To make this work smoothly, we have at the core of operation, our unified tech platform.	많은 새로운 시장을 열어줄 것이며 또한 평균 주문 금액을 증가시킬 것입니다. 인내심을 가지고 경청해 주셔서 대단히 감사합니다. 이제 Antoine을 소개하겠습니다. 그가 휴식 시간과 우리 사이에 마지막으로 남은 발표자입니다. Antoine Maillet-Mezeray 재무운영 부사장 겸 경영위원회 위원 우리는 Jumia 사업의 여러 측면에 대해 논의했습니다. 상업 물류에 대해 논의했고, 심지어 CFO로서 제 마음에 가까운 현금 조정에 대해서도 언급했습니다. 그리고 이제 여러분은 우리가 아프리카 전역의 광범위한 지역에서 어떻게 운영하는지 보셨습니다. 이것이 원활하게 작동하도록 하기 위해, 우리는 운영의 핵심에 통합 기술 플랫폼을 가지고 있습니다.
The core has been built in-house and is being maintained in-house, and it's built around 3 different tool sets: vendor centered, customer centered and finance and operations. It provides us with a single entry point for all users, integrated building blocks as well as a layer of data for real-time analytics. This tech stack is built for Africa. For instance, if you think of mobile app, we need mobile app, which are adapted to low bandwidth availability and high data cost. When you think of our sellers, we also need to have very user-friendly applications to onboard them and keep them engaged with the platform.	핵심 시스템은 자체적으로 구축되어 사내에서 유지관리되고 있으며, 세 가지 도구 세트를 중심으로 구축되었습니다: 벤더 중심, 고객 중심, 그리고 재무 및 운영입니다. 이는 모든 사용자를 위한 단일 진입점, 통합된 빌딩 블록, 그리고 실시간 분석을 위한 데이터 레이어를 제공합니다. 이 기술 스택은 아프리카를 위해 구축되었습니다. 예를 들어, 모바일 앱의 경우, 낮은 대역폭 가용성과 높은 데이터 비용에 적응된 모바일 앱이 필요합니다. 판매자들을 생각해보면, 그들을 온보딩하고 플랫폼에 지속적으로 참여시키기 위해 매우 사용자 친화적인 애플리케이션이 필요합니다.
Finally, and Vinod talked about that, we are enabling our 3PL vendors with our tech, but we need to control each and every step of the logistics process. Lastly, we are facing a very fragmented payment environment in which there's a lot of cash. And to mitigate this, we are using JumiaPay and the gateway we've built. Data is at the heart of everything we do. With all those systems, we are, I would say, very data-rich, but we are working hard to be data-driven. Our unified data warehouse draws information from all systems and power real-time analytics that create a lot of value. We are able to better serve our customers. Our vendors can look at and manage their price on a real-time basis.	마지막으로, Vinod가 말씀드린 것처럼, 우리는 3자 물류(3PL) 업체들에게 우리의 기술을 제공하고 있지만, 물류 프로세스의 모든 단계를 통제해야 합니다. 또한, 우리는 현금 거래가 많은 매우 파편화된 결제 환경에 직면해 있습니다. 이를 완화하기 위해 우리는 JumiaPay와 우리가 구축한 게이트웨이를 활용하고 있습니다. 데이터는 우리가 하는 모든 일의 핵심입니다. 이러한 모든 시스템을 통해 우리는 데이터가 매우 풍부하다고 말할 수 있지만, 데이터 기반(data-driven) 기업이 되기 위해 열심히 노력하고 있습니다. 우리의 통합 데이터 웨어하우스는 모든 시스템에서 정보를 수집하고 실시간 분석을 지원하여 많은 가치를 창출합니다. 우리는 고객들에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다. 판매업체들은 실시간으로 가격을 확인하고 관리할 수 있습니다.
They can monitor their inventory. And very importantly, all Jumia team have access to the same data metrics, which helps us take decision real time with a coordinated view, finance, marketing and commercial. And I will let the floor either to the pause or to tell me. I don't know if we pause now or it's the break. [Break] Temidayo Ojo CEO of Jumia Nigeria All right. Welcome back, everyone. So we get to the fun part, right? My name is Temidayo Ojo. I am the CEO for Jumia Nigeria. My journey started with Jumia started about 5.5 years ago. So it's a classic case of what Francis was talking about, about merit-based growth and opportunities for local operators in the business.	그들은 재고를 모니터링할 수 있습니다. 그리고 매우 중요한 점은, 모든 Jumia 팀이 동일한 데이터 지표에 접근할 수 있다는 것입니다. 이를 통해 재무, 마케팅, 상업 부문이 통합된 관점으로 실시간 의사결정을 내릴 수 있습니다. 그럼 이제 잠시 쉬어가거나 다음 발표자에게 넘기겠습니다. 지금 쉬는 시간인지 잘 모르겠네요. [휴식] Temidayo Ojo Jumia 나이지리아 CEO 네, 다시 환영합니다. 이제 재미있는 부분으로 넘어가겠습니다. 제 이름은 Temidayo Ojo이고, Jumia 나이지리아의 CEO입니다. 저의 Jumia 여정은 약 5년 반 전에 시작되었습니다. 이는 Francis가 말씀하신 실력 기반 성장과 현지 운영자들을 위한 기회에 대한 전형적인 사례라고 할 수 있습니다.
I joined the Ghana business 5.5 years ago as the Head of Planning and Performance, driving growth and efficiency initiatives in the business. I did that for 1.5 years and subsequently moved on to become the Chief Commercial Officer for Ghana. And then 2 years after I became the CEO for Ghana. And 5 months ago, I transitioned to the Nigeria business to head the Nigeria business as the CEO for Jumia Nigeria. Tonight, I'll be taking you through how we compete -- how we win versus competition in our markets and why we are confident that we have the right competitive advantages to continue winning in our markets going forward. So let's have a look of how our competitive landscape is.	저는 5년 반 전에 가나 사업부에 기획 및 성과 책임자로 합류하여 사업의 성장과 효율성 개선 이니셔티브를 주도했습니다. 1년 반 동안 그 역할을 수행한 후, 가나의 최고 상업 책임자(Chief Commercial Officer)로 이동했습니다. 그리고 2년 후에는 가나의 CEO가 되었습니다. 5개월 전에는 나이지리아 사업부로 자리를 옮겨 Jumia 나이지리아의 CEO로서 나이지리아 사업을 이끌고 있습니다. 오늘 밤 저는 우리가 시장에서 경쟁사 대비 어떻게 경쟁하고 승리하는지, 그리고 왜 우리가 앞으로도 시장에서 계속 승리할 수 있는 올바른 경쟁 우위를 가지고 있다고 확신하는지에 대해 말씀드리겠습니다. 그럼 우리의 경쟁 환경이 어떤지 살펴보겠습니다.
Today, the competitive landscape for us at Jumia is quite diverse. As you can see, we have a mix of local operators that are either specific to the country or category specific. We also have nonresident players like Temu and Shein that are also making market entries into the continent. And then we have countries like Egypt, which is quite peculiar where you have a mix of everything of local competitors, category-specific players as well as noon and Amazon. However, we believe and we are confident that we have the right competitive strategy to win in that market.	오늘날 Jumia의 경쟁 환경은 상당히 다양합니다. 보시다시피, 특정 국가나 카테고리에 특화된 현지 사업자들이 혼재되어 있습니다. 또한 Temu나 Shein과 같이 아프리카 대륙 시장에 진출하고 있는 비거주 플레이어들도 있습니다. 그리고 이집트와 같은 국가는 매우 특이한 경우인데, 현지 경쟁사들과 카테고리별 특화 사업자들, 그리고 noon과 Amazon까지 모든 유형이 혼재되어 있습니다. 그러나 저희는 해당 시장에서 승리할 수 있는 올바른 경쟁 전략을 보유하고 있다고 확신하고 있습니다.
Our focus on low -- sorry, our focus on low-cost consumers or the lower middle-class consumers allows us to differentiate ourselves and still take a sizable share of the market. And then I'm sure you've noticed some 2 countries on the chart, that's Senegal and Ivory Coast that generally don't have any large competitive player in the market. So they just have a couple of smaller local players as well as probably social commerce. But if you look at this, one thing that is clear is that we have an unmatched footprint on the continent.	저희가 저소득층 소비자 또는 중하위층 소비자에게 집중하는 것은 차별화를 가능하게 하며, 동시에 시장에서 상당한 점유율을 확보할 수 있게 해줍니다. 그리고 차트에서 두 국가, 즉 세네갈과 코트디부아르를 주목하셨을 텐데요, 이 국가들은 일반적으로 시장에 대형 경쟁업체가 없습니다. 몇몇 소규모 현지 업체들과 아마도 소셜 커머스 정도만 있을 뿐입니다. 하지만 이를 보시면, 한 가지 명확한 것은 저희가 아프리카 대륙에서 비교할 수 없는 사업 기반을 보유하고 있다는 점입니다.
And with that comes clear advantages of learnings as well as operational execution and the ability to adapt to the local context in the markets in which we operate. These are very, very e are very strong things to have. Let's move on to the next slide, and local players. So we win versus local players, and I'm not going to flesh flag this anymore. It's been touched on by different parts of the presentation already today. Some of the key competitive advantages or strong pillars that we have that we compete against local players today is our tech stack. We're able to build a very robust tech stack because we're able to invest for 9 markets across all our 9 markets.	이를 통해 학습의 명확한 이점과 운영 실행력, 그리고 우리가 사업을 영위하는 시장의 현지 상황에 적응할 수 있는 능력을 갖추게 됩니다. 이것들은 매우, 매우 강력한 자산입니다. 다음 슬라이드로 넘어가서, 현지 업체들에 대해 말씀드리겠습니다. 우리는 현지 업체들과의 경쟁에서 승리하고 있으며, 이 부분은 더 이상 강조하지 않겠습니다. 오늘 발표의 여러 부분에서 이미 다루어졌기 때문입니다. 현재 현지 업체들과 경쟁하는 데 있어 우리가 가진 주요 경쟁 우위 또는 강력한 기둥 중 일부는 우리의 기술 스택입니다. 우리는 9개 시장 전체에 걸쳐 투자할 수 있기 때문에 매우 견고한 기술 스택을 구축할 수 있습니다.
We have a very superior supply and commercial infrastructure, which Hisham has delved extensively into. This allows us to negotiate at scale with our international brands and suppliers and as well allows us to source very strongly locally. We also have an unmatched infrastructure in terms of our logistics network, which is built on the back of our 3PL partners that are exclusive to us and have deep knowledge of the locations in which they operate. And also, of course, there's a big one which we've invested a lot on the Jumia side over the years, which is trust. We've done this by building local presence in our markets over the last 10 to 15 years.	저희는 매우 우수한 공급 및 상업 인프라를 보유하고 있으며, 이는 Hisham이 광범위하게 설명한 바 있습니다. 이를 통해 글로벌 브랜드 및 공급업체들과 대규모로 협상할 수 있으며, 동시에 현지 소싱도 매우 강력하게 진행할 수 있습니다. 또한 저희는 물류 네트워크 측면에서도 타의 추종을 불허하는 인프라를 갖추고 있는데, 이는 당사 전속 3PL(제3자 물류) 파트너들을 기반으로 구축되었으며, 이들은 자신들이 운영하는 지역에 대한 깊은 이해를 가지고 있습니다. 그리고 물론, 저희가 Jumia 측에서 수년간 많은 투자를 해온 중요한 요소가 하나 더 있는데, 바로 신뢰입니다. 저희는 지난 10년에서 15년간 각 시장에서 현지 입지를 구축함으로써 이러한 신뢰를 쌓아왔습니다.
So we are talking of our 3PL partners who are very local, our pickup stations that are local as well as customer support and vendor support operations that are physically present and available to consumers for issue resolution and all forms of each support with the e-commerce journey. But then let's look at the nonresident players, right? There's been a lot of buzz around players like Temu and Shein, and these guys are basically disrupting, they are disrupting the e-commerce playbook globally, not just in Africa, but of course, we get news about what's happening in Canada, in the U.S. and all we are quite confident that we have -- we haven't competed with them for over about 1.5 years.	저희는 매우 지역적인 3PL 파트너사들, 지역 픽업 스테이션들, 그리고 소비자들의 문제 해결과 전자상거래 여정의 모든 형태의 지원을 위해 물리적으로 현장에 있는 고객 지원 및 판매자 지원 운영에 대해 말씀드리고 있습니다. 하지만 이제 비거주 사업자들을 살펴보겠습니다. Temu와 Shein 같은 사업자들에 대한 많은 화제가 있었고, 이들은 기본적으로 아프리카뿐만 아니라 전 세계적으로 전자상거래 판도를 뒤흔들고 있습니다. 물론 캐나다, 미국 등에서 일어나고 있는 상황에 대한 소식도 접하고 있습니다. 저희는 이들과 약 1년 반 이상 경쟁해왔으며, 충분히 자신감을 가지고 있습니다.
So Temu came into Nigeria last year and Morocco as well. They also launched in Ghana this year. So we've been competing with Temu for at least 1.5 years now. And I haven't done that, we've learned a lot, but we are also more confident. We are also quite confident that we have the right competitive advantage to actually win against them. So let's look at it, assortment, right? Number one, in terms of assortment on the 60% of our GM drivers, for example, this is categories like appliances, TVs and the likes. Temu is not able to compete because of the size of the items.	그래서 Temu가 작년에 나이지리아와 모로코에 진출했습니다. 그리고 올해는 가나에도 진출했습니다. 따라서 우리는 최소 1년 반 동안 Temu와 경쟁해 왔습니다. 그 과정에서 많은 것을 배웠지만, 동시에 더욱 확신을 갖게 되었습니다. 우리는 그들을 이길 수 있는 올바른 경쟁 우위를 가지고 있다고 상당히 확신하고 있습니다. 그럼 살펴보겠습니다. 먼저 상품 구색입니다. 예를 들어 우리 총 상품 매출(GM)의 60%를 차지하는 가전제품, TV 등과 같은 카테고리에서 Temu는 제품의 크기 때문에 경쟁할 수 없습니다.
So things like high-value phones and things like large and medium items, they are not able to do drop shipping directly from China in a cost-effective way. Meanwhile, we are able to manage this because we build the local supply, and we're able to ship to customers in good time.	고가 휴대폰이나 대형 및 중형 상품 같은 경우, 중국에서 직접 드롭쉬핑하는 방식으로는 비용 효율적으로 운영할 수 없습니다. 반면 저희는 현지 공급망을 구축했기 때문에 이러한 상품들을 관리할 수 있으며, 고객들에게 적시에 배송할 수 있습니다.
And for the rest of the traditional e-commerce or cross-border categories like the home, like the electronic accessories as well as fashion, we've also spent a lot of time building very, very reliable and competitive supply through our relationship with the China hub and actually bringing that supply into the country such that we are able to match Temu on prices and supply and even do better than what they do in terms of the fact that we can actually deliver faster in 24 hours because many of those items are sitting in our fulfillment center warehouses in the countries that we operate.	그리고 홈, 전자제품 액세서리, 패션과 같은 나머지 전통적인 이커머스 또는 크로스보더 카테고리의 경우, 중국 허브와의 관계를 통해 매우 신뢰할 수 있고 경쟁력 있는 공급망을 구축하는 데 많은 시간을 투자했으며, 실제로 그 공급품들을 국내로 들여오고 있습니다. 이를 통해 Temu와 가격 및 공급 측면에서 대등하게 경쟁할 수 있으며, 심지어 배송 속도 면에서는 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다. 많은 상품들이 우리가 운영하는 국가의 풀필먼트 센터 창고에 보관되어 있어 24시간 내에 더 빠르게 배송할 수 있기 때문입니다.
Now we look at the reach and we've talked a lot about our logistics infrastructure, but this is one of our strongest pillars. We are able to reach the entire country and the most significant breadth of the country in a cost-effective way, something that Temu is unable to do today because of the fact that they're operating and they don't -- from outside the country and they don't have that network that we have. Then you talk about payments. Cash on delivery is super important. We've talked about the trust topic. We've been able to provide payment solutions, both offline and online that addresses the friction that consumers today face, particularly with regards to payments.	이제 도달 범위를 살펴보겠습니다. 우리는 물류 인프라에 대해 많은 이야기를 나눴지만, 이것이 우리의 가장 강력한 기둥 중 하나입니다. 우리는 비용 효율적인 방식으로 전국 전역과 가장 광범위한 지역에 도달할 수 있습니다. 이는 Temu가 현재 할 수 없는 것인데, 그들은 국외에서 운영하고 있고 우리가 보유한 네트워크를 갖추고 있지 않기 때문입니다. 그 다음으로 결제에 대해 말씀드리겠습니다. 착불(cash on delivery)은 매우 중요합니다. 우리는 신뢰 주제에 대해 논의해왔습니다. 우리는 오프라인과 온라인 모두에서 결제 솔루션을 제공할 수 있었으며, 이는 오늘날 소비자들이 직면하는, 특히 결제와 관련된 마찰을 해결합니다.
There's a big -- let me speak about Nigeria. There's a big thing about people being scammed online, right? I'm in the U.K. today, I placed an order on Amazon like 2 days ago. And I didn't even think to pause before using my card details. But the same me in Nigeria will think to twice about providing my card details on the platform. That's the kind of trust issues that we have to deal with on the continent. There's a lot of skepticism and a lot of paranoia about e-commerce online platforms. But today, Jumia has been able to kind of bridge that gap with the physical presence that we have in those countries. We have -- we are present on radio. We are not hiding. We are present on TV.	나이지리아에 대해 말씀드리겠습니다. 온라인 사기에 대한 큰 우려가 있습니다. 저는 오늘 영국에 있는데, 이틀 전에 아마존에서 주문을 했습니다. 그리고 카드 정보를 입력하기 전에 잠시도 망설이지 않았습니다. 하지만 나이지리아에 있는 똑같은 제가 플랫폼에 카드 정보를 제공하는 것에 대해서는 두 번 생각할 것입니다. 이것이 우리가 아프리카 대륙에서 다뤄야 하는 신뢰 문제의 종류입니다. 전자상거래 온라인 플랫폼에 대한 회의론과 편집증이 많습니다. 하지만 오늘날 Jumia는 해당 국가들에서 우리가 가진 물리적 존재감으로 그러한 격차를 해소할 수 있었습니다. 우리는 라디오에 출연하고 있습니다. 우리는 숨지 않습니다. TV에도 출연하고 있습니다.
We have hubs scattered all over the country. We have JForce agents that are local people -- local agents that are local to the communities who work that can act as ambassadors for Jumia and say this is a legit business. This is a business that you can work with. These are some of the assets that we have that allows us to break that barrier and still something that nonresident players and international players are struggling with today. So as you see, this is just not a theoretical thing. We are seeing that even 1.5 years after Temu has been in Nigeria, we are still seeing that Jumia is maintaining its leadership in the market and still remaining relevant in the market.	우리는 전국에 걸쳐 허브를 운영하고 있습니다. 지역 주민들로 구성된 JForce 에이전트들이 있습니다 -- 지역 커뮤니티에 거주하며 Jumia의 홍보대사 역할을 할 수 있는 현지 에이전트들입니다. 이들은 "이것은 합법적인 사업입니다. 여러분이 함께 일할 수 있는 사업입니다"라고 말할 수 있습니다. 이러한 자산들이 우리가 그 장벽을 허물 수 있게 해주는 것이며, 현재 비거주 사업자들과 해외 사업자들이 여전히 어려움을 겪고 있는 부분입니다. 보시다시피, 이것은 단순히 이론적인 이야기가 아닙니다. Temu가 나이지리아에 진출한 지 1년 반이 지난 지금도, Jumia가 시장에서 선도적 지위를 유지하고 있으며 여전히 시장에서 관련성을 유지하고 있는 것을 실제로 확인하고 있습니다.
What we try to do is also check this. So we run -- we did a test with Ipsos sorry, move on to the next slide. We did a test with Ipsos, surveying about 15 cities -- of our major cities and about 2,000 consumers kind of understand where we stand 15 months or 18 months after the entrance of Temu. You see that in terms of top-of-mind awareness as well as brand awareness, Jumia still maintains market leadership. And we are often -- and in terms of the key metrics of usage and stickiness, we are still the preferred brand. So if you ask me what we think about competition, I think competition is good for us because it keeps us on our toes, it keeps us sharp.	저희가 하려는 것은 이를 확인하는 것입니다. 그래서 저희는 -- Ipsos와 함께 테스트를 진행했습니다. 죄송합니다, 다음 슬라이드로 넘어가겠습니다. 저희는 Ipsos와 함께 주요 도시 약 15개 도시에서 약 2,000명의 소비자를 대상으로 조사를 실시했습니다. Temu가 진입한 지 15개월 또는 18개월 후 저희가 어디에 위치하는지 파악하기 위해서였습니다. 최초상기도(top-of-mind awareness)와 브랜드 인지도 측면에서 Jumia가 여전히 시장 선도적 지위를 유지하고 있음을 확인할 수 있습니다. 그리고 저희는 자주 -- 사용률과 고착도(stickiness)라는 핵심 지표 측면에서 여전히 선호되는 브랜드입니다. 그래서 경쟁에 대해 어떻게 생각하느냐고 물으신다면, 저는 경쟁이 저희에게 좋다고 생각합니다. 왜냐하면 경쟁이 저희를 긴장하게 만들고, 날카롭게 유지시켜주기 때문입니다.
But also we are confident that we have the right tools, we have the right infrastructure, we have the right competitive advantage to fight and to win against competition. And -- and that said, if we look at -- if we look at the entire industry, if you look at the entire ecosystem, we can see Jumia that we win both locally and we win both internationally because we built a service that truly adapts to the needs and requirements of users in our market. And if you look at the entire e-commerce funnel from awareness or to repurchase, we've built strategies and we've deployed strategies that enables us to continue to effectively capture that market.	하지만 우리는 경쟁에서 싸워 이길 수 있는 올바른 도구, 올바른 인프라, 올바른 경쟁 우위를 갖추고 있다고 확신합니다. 그리고 전체 산업, 전체 생태계를 살펴보면, Jumia가 현지 시장과 국제 시장 모두에서 승리하고 있음을 알 수 있습니다. 왜냐하면 우리는 우리 시장의 사용자들의 니즈와 요구사항에 진정으로 부합하는 서비스를 구축했기 때문입니다. 그리고 인지도에서 재구매에 이르는 전체 이커머스 퍼널을 살펴보면, 우리는 이 시장을 지속적으로 효과적으로 포착할 수 있는 전략들을 수립하고 배치해왔습니다.
And I would like to finish by saying we are confident that we can compete and deliver in the market and deliver on our plan without filling our unit economics. As you can see, we are not competing by burning cash. And as my colleague will show you in subsequent slides, competition is not taking away the momentum of the growth that we are seeing in the markets that we are operating today. In actual fact, we are seeing the opposite. We are seeing growing momentum in all our key markets, including -- and even in some markets, we are seeing acceleration, including in markets where we have Temu and nonresident players operating.	그리고 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은, 우리는 단위경제성을 훼손하지 않으면서도 시장에서 경쟁하고 성과를 내며 계획을 이행할 수 있다고 확신한다는 것입니다. 보시다시피, 우리는 현금을 소진하는 방식으로 경쟁하지 않고 있습니다. 그리고 제 동료가 다음 슬라이드에서 보여드리겠지만, 경쟁이 우리가 현재 영업하고 있는 시장에서 보이는 성장 모멘텀을 빼앗아가지 못하고 있습니다. 실제로는 정반대 현상을 목격하고 있습니다. 우리는 모든 핵심 시장에서 성장 모멘텀이 증가하는 것을 보고 있으며, 심지어 일부 시장에서는 가속화를 경험하고 있습니다. 여기에는 Temu와 비거주 사업자들이 운영하고 있는 시장도 포함됩니다.
So I believe that we can compete by burning cash and we can build -- what we compete by building the right value proposition, and that's what we have today. And with that, I'm going to hand over to Renaud, who is going to take you through the country level lens and show you the performance overview at the different countries. Thank you very much. Renaud Glenisson Good afternoon, everyone, and thanks for joining us today. I'm Renaud Glenisson. I've been working with Jumia for 10 years, started as the CFO for Ivory Coast, then CFO for West Africa, CFO for JumiaPay all countries.	안녕하세요 여러분, 오늘 참석해 주셔서 감사합니다. 저는 르노 글레니송(Renaud Glenisson)입니다. 저는 Jumia에서 10년간 근무해 왔으며, 코트디부아르 CFO로 시작해서 서아프리카 CFO, 그리고 JumiaPay 전체 국가의 CFO를 역임했습니다. 그래서 저는 우리가 현금을 소진하면서 경쟁할 수 있다고 믿으며, 올바른 가치 제안을 구축함으로써 경쟁할 수 있다고 생각합니다. 그리고 그것이 바로 오늘날 우리가 가지고 있는 것입니다. 이제 르노에게 넘기겠습니다. 그가 국가별 관점에서 여러 국가의 실적 개요를 보여드릴 것입니다. 대단히 감사합니다. 르노 글레니송 안녕하세요 여러분, 오늘 함께해 주셔서 감사합니다. 저는 르노 글레니송입니다. Jumia에서 10년간 근무했으며, 코트디부아르 CFO로 시작해서 서아프리카 CFO, 그리고 JumiaPay 전체 국가의 CFO를 역임했습니다.
3.5 years ago, I was appointed CEO for Ivory Coast, and I'm now regional CEO covering for Ivory Coast, Ghana, Senegal, Algeria and Morocco. I'm based in Abidjan, Ivory Coast. In this section, we are going to cover country information. We've been asked quite a few times in the past to provide more information at country level. In the last 2 quarters, we have started disclosing information on usage. What we are going to do today is give you a little bit more information and more color market by market. All right. So one of the key important things that we want in the next few quarters is to be profitable.	3년 반 전, 저는 코트디부아르 CEO로 임명되었으며, 현재는 코트디부아르, 가나, 세네갈, 알제리, 모로코를 담당하는 지역 CEO입니다. 저는 코트디부아르 아비장에 상주하고 있습니다. 이번 섹션에서는 국가별 정보를 다루겠습니다. 과거에 국가 단위의 더 많은 정보를 제공해 달라는 요청을 여러 차례 받았습니다. 지난 2개 분기 동안 우리는 사용량(usage)에 대한 정보 공개를 시작했습니다. 오늘은 시장별로 좀 더 상세한 정보와 내용을 제공하고자 합니다. 좋습니다. 향후 몇 분기 동안 우리가 원하는 가장 중요한 것 중 하나는 수익성을 달성하는 것입니다.
For that, countries had to generate enough cash by increasing their scale and penetration across markets and by having very strong unit economics in order to cover for their lean fixed costs and those of the central cost as well. The fixed cost part was already taken care of by Francis in the previous section. What we are going to focus on today in this section, sorry, is scale and penetration and unit economics. Let's start with scale and penetration. This slide is very important for you to understand what is the addressable market and what market we currently address. Let's start with the first chart, which is the logistics network coverage.	이를 위해 각 국가는 시장 전반에 걸친 규모와 침투율을 높이고, 매우 강력한 단위 경제성을 확보하여 자체 고정비와 본사 비용까지 충당할 수 있을 만큼 충분한 현금을 창출해야 했습니다. 고정비 부분은 이미 Francis가 이전 섹션에서 다루었습니다. 오늘 이 섹션에서 집중적으로 살펴볼 내용은 규모와 침투율, 그리고 단위 경제성입니다. 먼저 규모와 침투율부터 시작하겠습니다. 이 슬라이드는 우리의 잠재 시장(addressable market)이 무엇이고 현재 어떤 시장을 공략하고 있는지 이해하는 데 매우 중요합니다. 첫 번째 차트인 물류 네트워크 커버리지부터 살펴보겠습니다.
In this chart, you see a very different situation across countries with Ivory Coast and Egypt being the best-in-class markets in terms of population covered and other countries below. This chart represents the percentage of population of the country living in cities where at least one pickup station is operating. I will talk about the Ivory Coast situation because I live there, and I know it pretty well. Ivory Coast is where we started the -- what we call the playbook with Jumia. We started expanding up country back in 2016 with the first country being San Pedro and then subsequently opening dozens of cities every year. Even this year, in 2025, we opened 20 new cities.	이 차트를 보시면 국가별로 매우 다른 상황을 확인하실 수 있는데, 코트디부아르와 이집트가 인구 커버리지 측면에서 최고 수준의 시장이며 다른 국가들은 그 아래에 위치하고 있습니다. 이 차트는 최소 하나 이상의 픽업 스테이션이 운영되는 도시에 거주하는 국가 인구의 비율을 나타냅니다. 제가 코트디부아르 상황에 대해 말씀드리겠습니다. 제가 그곳에 살고 있고 매우 잘 알고 있기 때문입니다. 코트디부아르는 저희가 Jumia와 함께 이른바 플레이북을 시작한 곳입니다. 저희는 2016년에 지방 확장을 시작했는데, 첫 번째 도시가 산페드로였고 이후 매년 수십 개의 도시를 연이어 개설했습니다. 올해 2025년에도 20개의 새로운 도시를 개설했습니다.
One of them is [ Blolequin ], which is a city close to the border of Liberia, 70,000 people roughly. We were asked by JForce agents to actually open a pickup station there because they thought that there was a market there. And they were actually right within a couple of weeks. We had hundreds of orders in this city, and it's been a very successful launch this year. Looking at Nigeria, we saw earlier in the presentation that the coverage is -- well, there's less coverage in the country. And currently, the team is working on the ground trying to open the northern part of the country, and we will soon have an increased coverage in this country. I won't detail every single country here.	그 중 하나는 [블로레킨]인데, 라이베리아 국경 근처에 있는 도시로 대략 7만 명의 인구가 거주하고 있습니다. 우리는 JForce 에이전트들로부터 그곳에 시장이 있을 것으로 판단되어 픽업 스테이션을 개설해 달라는 요청을 받았습니다. 그리고 그들의 판단은 정확했습니다. 불과 몇 주 만에 이 도시에서 수백 건의 주문이 발생했고, 올해 매우 성공적인 런칭이 되었습니다. 나이지리아를 살펴보면, 앞서 프레젠테이션에서 보셨듯이 커버리지가 -- 음, 국가 내 커버리지가 낮은 편입니다. 현재 현장 팀이 북부 지역 개척을 위해 노력하고 있으며, 조만간 이 국가에서 커버리지가 확대될 것입니다. 여기서 모든 국가를 일일이 설명하지는 않겠습니다.
My point here is that we still have a lot of room for growth in terms of coverage of population. Moving on to the 2 other charts, which measure the penetration as the number of orders in the last 12 months per 1,000 people and the economic relevance as the GMV over GDP. Those 2 charts show that Ivory Coast is the leading country here. And this is, again, because we started the playbook way earlier than in the other countries. The 2 countries that are following are Ghana and Kenya, which were actually the 2 countries that started the turnaround of the business 3 years ago very quickly, while the restructuring took a little bit more time in Nigeria and Egypt.	제 요점은 우리가 인구 커버리지 측면에서 여전히 성장할 여지가 많다는 것입니다. 다음 두 차트로 넘어가겠습니다. 이 차트들은 침투율을 인구 1,000명당 최근 12개월간 주문 건수로 측정하고, 경제적 중요도를 GMV 대비 GDP로 측정한 것입니다. 이 두 차트는 코트디부아르가 선두 국가임을 보여줍니다. 이는 다시 말씀드리지만, 우리가 다른 국가들보다 훨씬 일찍 플레이북을 시작했기 때문입니다. 그 다음을 따르는 두 국가는 가나와 케냐인데, 실제로 이 두 국가는 3년 전 사업 턴어라운드를 매우 빠르게 시작한 국가들입니다. 반면 나이지리아와 이집트에서는 구조조정이 조금 더 오래 걸렸습니다.
In this slide, you can therefore see that we have a lot of opportunities to get to a higher level of penetration and economic relevance across the countries. That being said, this is not just what we think we could do. It is actually happening. Growth is already happening, as you saw earlier in the presentation. And I'm going to show you in the next slide and to give you some more color about how we have growth in all countries. Let's start with Ivory Coast. Ivory Coast is the most penetrated country. We saw that in the slide before, but we still have 20% growth, and we still have room for growth.	이 슬라이드에서 보시다시피, 우리는 각국에서 더 높은 수준의 침투율과 경제적 중요성을 달성할 수 있는 많은 기회를 가지고 있습니다. 그렇긴 하지만, 이것은 단순히 우리가 할 수 있다고 생각하는 것만이 아닙니다. 실제로 일어나고 있는 일입니다. 앞서 프레젠테이션에서 보셨듯이 성장은 이미 진행 중입니다. 다음 슬라이드에서 모든 국가에서 어떻게 성장하고 있는지에 대해 좀 더 자세히 말씀드리겠습니다. 코트디부아르부터 시작하겠습니다. 코트디부아르는 침투율이 가장 높은 국가입니다. 이전 슬라이드에서 확인하셨지만, 여전히 20% 성장률을 보이고 있으며, 여전히 성장 여력이 있습니다.
We are currently having very high growth in some categories like babies -- kids and babies, fashion, beauty. And we still are opening pickup stations. So there's room for growth in the country. Looking at Nigeria. Nigeria has 30% roughly growth in quarterly active customers, the same for orders, a little bit higher in GMV because the country is switching to higher AOV, average order value. The country is massively underpenetrated, and we still have a long work ahead of us. When you think about it, there are more than 230 million in Nigeria, while we have only 30 million people in Ivory Coast. So the country is 7x bigger than Ivory Coast.	현재 저희는 유아용품, 아동용품, 패션, 뷰티 등 일부 카테고리에서 매우 높은 성장세를 보이고 있습니다. 그리고 여전히 픽업 스테이션을 확대하고 있습니다. 따라서 이 국가에서 성장할 여지가 있습니다. 나이지리아를 살펴보면, 나이지리아는 분기 활성 고객 수가 약 30% 성장했고, 주문 건수도 동일하며, GMV는 조금 더 높은 성장률을 보이고 있습니다. 이는 국가가 더 높은 AOV, 즉 평균 주문 금액으로 전환하고 있기 때문입니다. 이 국가는 여전히 시장 침투율이 매우 낮으며, 앞으로 해야 할 일이 많이 남아 있습니다. 생각해보시면, 나이지리아는 2억 3천만 명이 넘는 인구가 있는 반면, 코트디부아르는 3천만 명에 불과합니다. 따라서 나이지리아는 코트디부아르보다 7배 더 큰 시장입니다.
So there is definitely room for growth in the country. And the team is on the ground working on both the assortment and the pickup station network. Moving on to Kenya. Kenya has a very good and strong trajectory in terms of growth across the 3 KPIs with a very strong usage as well in orders. Kenya has a strong assortment and is currently diversifying things to local sellers, but as well as Chinese sellers. The pickup station network is still expanding as well. Egypt, the situation looks a bit more complicated when you first have a look at it. And then -- let me explain on this country, the situation. Egypt has a growth on orders in quarterly active customers, but in GMV, we are degrowing.	따라서 이 국가에서는 확실히 성장 여지가 있습니다. 현지 팀은 상품 구색과 픽업 스테이션 네트워크 확대 작업을 진행하고 있습니다. 케냐로 넘어가겠습니다. 케냐는 3개 핵심지표 모두에서 매우 양호하고 견고한 성장 궤적을 보이고 있으며, 주문 건수에서도 매우 강력한 이용률을 나타내고 있습니다. 케냐는 탄탄한 상품 구색을 갖추고 있으며, 현재 현지 판매자뿐만 아니라 중국 판매자로도 다각화를 진행하고 있습니다. 픽업 스테이션 네트워크 역시 계속 확장 중입니다. 이집트의 경우, 처음 보면 상황이 다소 복잡해 보입니다. 이 국가의 상황에 대해 설명드리겠습니다. 이집트는 주문 건수와 분기 활성 고객 수에서는 성장하고 있지만, GMV(총 거래액)는 감소하고 있습니다.
That being said, this is because of corporate sales, as mentioned earlier by Antoine, corporate sales represented a high amount last year at the same period. So when you remove this impact, there is definitely a growth on GMV, 40% growth. This shows acceleration in Egypt despite the competition that is quite important with Amazon and [indiscernible]. And we believe that we have some space there. Definitely, we have space for 3 factors, and Jumia has room by focusing on low and middle class. Moving on to Ghana. Ghana's growth rates are very good, I must say, with active customers growing by 60%, orders close to 100% and GMV even higher.	말씀드린 바와 같이, 이는 앞서 Antoine이 언급한 기업 판매 때문입니다. 기업 판매가 작년 동기에 높은 비중을 차지했습니다. 따라서 이 영향을 제거하면 GMV는 확실히 성장하고 있으며, 40% 성장을 보이고 있습니다. 이는 Amazon 및 [식별불가]와의 상당한 경쟁에도 불구하고 이집트에서의 가속화를 보여줍니다. 그리고 우리는 그곳에 여전히 기회가 있다고 믿습니다. 확실히 3가지 요인으로 인해 기회가 있으며, Jumia는 저소득층과 중산층에 집중함으로써 성장 여력이 있습니다. 가나로 넘어가겠습니다. 가나의 성장률은 매우 양호합니다. 활성 고객이 60% 증가했고, 주문은 100%에 가깝게 증가했으며, GMV는 그보다 더 높은 성장을 보였습니다.
Ghana has the same playbook as other countries, but significantly invested in the pickup station expansion very recently. And the local seller and Chinese sellers are working very well. So all in all, we can see a strong re-acceleration across markets. And this is done with good unit economics. This is not just like we keep on growing, but at a high cost like we used to do before 2022. Let's move on to the financial KPIs here. Same here, I'm going to give you some more color market by market. Ivory Coast first. Ivory Coast has a good take rate, a bit higher than the rest of the group.	가나는 다른 국가들과 동일한 전략을 따르고 있지만, 최근 픽업 스테이션 확장에 상당한 투자를 했습니다. 그리고 현지 판매자와 중국 판매자들이 매우 잘 협력하고 있습니다. 따라서 전반적으로 시장 전반에 걸쳐 강력한 재가속을 확인할 수 있습니다. 그리고 이는 양호한 단위경제성(unit economics)으로 달성되고 있습니다. 이것은 2022년 이전처럼 높은 비용을 들여가며 단순히 성장만 지속하는 것이 아닙니다. 이제 재무 KPI로 넘어가겠습니다. 여기서도 시장별로 좀 더 자세한 설명을 드리겠습니다. 먼저 코트디부아르입니다. 코트디부아르는 양호한 테이크레이트(take rate)를 보이고 있으며, 그룹 전체보다 약간 높은 수준입니다.
We actually increased the monetization earlier this year with a bit of higher shipping fees, higher commissions. We don't have that much competition there. So we can even continue increasing the monetization. Fulfillment expense per order is quite higher than the rest of the group. And this is because the mix of products is quite oriented towards large items. When you walk into the warehouse in Abidjan, you would see a lot of fridges like thousands of televisions, big TVs, air conditioning systems everywhere. So a lot of large items, which costs a bit more in terms of fulfillment. And there is also a mix that is more towards the up country.	올해 초 배송비와 수수료를 약간 인상하면서 실제로 수익화를 강화했습니다. 그곳에서는 경쟁이 그리 많지 않습니다. 따라서 수익화를 계속 높여갈 수 있습니다. 주문당 풀필먼트 비용은 그룹 내 다른 지역보다 상당히 높습니다. 이는 제품 믹스가 대형 품목 위주로 구성되어 있기 때문입니다. 아비장 물류창고에 들어가 보시면 수천 대의 TV, 냉장고, 대형 TV, 에어컨 시스템 등이 곳곳에 있는 것을 보실 수 있습니다. 이처럼 대형 품목이 많아 풀필먼트 측면에서 비용이 좀 더 듭니다. 또한 내륙 지역으로의 배송 비중이 더 높은 것도 영향을 미치고 있습니다.
Ivory Coast is one of the highest of the countries where the mix between capital city and up country is more favorable towards the up country. Marketing expense in Ivory Coast is quite good below the rest of the group, low intense -- low competition online and very strong execution offline. So quite a good marketing expense per order and quite a profitable growth in Ivory Coast. Nigeria. Nigeria is the best-in-class country in terms of take rate and fulfillment expense per order. Take rate is higher because of the category mix that is more favorable towards higher commissions. Fulfillment expense per order is quite low. When you look at it, like it seems really low and it is.	코트디부아르는 수도와 지방 간 믹스가 지방에 더 유리한 국가 중 하나입니다. 코트디부아르의 마케팅 비용은 그룹 내 다른 국가들보다 상당히 낮으며, 온라인 경쟁은 낮고 오프라인 실행력은 매우 강력합니다. 따라서 주문당 마케팅 비용이 상당히 양호하고 코트디부아르에서 수익성 있는 성장을 이루고 있습니다. 나이지리아의 경우, 테이크레이트(수수료율)와 주문당 풀필먼트 비용 측면에서 최고 수준의 국가입니다. 테이크레이트가 높은 이유는 카테고리 믹스가 높은 수수료를 받는 품목에 더 유리하기 때문입니다. 주문당 풀필먼트 비용은 상당히 낮습니다. 수치를 보시면 정말 낮아 보이는데, 실제로도 그렇습니다.
This is because the mix of categories more into small and medium items first. And then staff cost is way lower than in Ivory Coast, for instance. And Nigeria still has potential to grow up country. So the mix is a bit less towards the up country for now. Marketing expense is very similar to Ivory Coast despite online competition. We -- it remains very lower than the rest of the group. Kenya has strong unit economics across the 3 KPIs high take rates, low fulfillment expense per order, same here, less large items than in Ivory Coast and strong marketing expense per order with roughly the same level as Ivory Coast and Nigeria. Egypt.	이는 우선 카테고리 믹스가 중소형 품목 쪽으로 더 많이 편중되어 있기 때문입니다. 그리고 인건비가 예를 들어 코트디부아르보다 훨씬 낮습니다. 나이지리아는 여전히 지방 지역으로 성장할 잠재력이 있습니다. 따라서 현재로서는 지방 지역 쪽으로의 믹스가 다소 적습니다. 마케팅 비용은 온라인 경쟁에도 불구하고 코트디부아르와 매우 유사합니다. 그룹의 나머지 지역보다는 여전히 훨씬 낮은 수준을 유지하고 있습니다. 케냐는 3가지 핵심 지표 모두에서 강력한 단위 경제성을 보이고 있습니다 - 높은 수수료율, 주문당 낮은 풀필먼트 비용, 여기도 마찬가지로 코트디부아르보다 대형 품목이 적고, 주문당 마케팅 비용은 코트디부아르 및 나이지리아와 거의 동일한 수준으로 강력합니다. 이집트입니다.
Egypt's take rate is lower than the rest of the group and fulfillment expense per order higher than the rest of the group, while marketing expense as well. So here, the situation is a bit different. We are lacking scale in Egypt. As you saw earlier, the penetration is lower, but the re-acceleration of growth will help us definitely increase monetization in the next couple of months. And scale will also help us decrease the cost in this country. Now Ghana. Ghana's unit economics are a bit hard to read, if I must say. This is because of the hyperinflationary adjustments that we have in the country, so accounting entries.	이집트의 테이크레이트는 그룹 전체보다 낮고, 주문당 풀필먼트 비용은 그룹 전체보다 높으며, 마케팅 비용도 마찬가지입니다. 따라서 여기는 상황이 조금 다릅니다. 우리는 이집트에서 규모가 부족합니다. 앞서 보셨듯이 침투율이 낮지만, 성장의 재가속화는 향후 몇 개월 내에 수익화를 확실히 증가시키는 데 도움이 될 것입니다. 그리고 규모 확대는 이 국가에서 비용을 절감하는 데도 도움이 될 것입니다. 이제 가나입니다. 가나의 단위경제성은 솔직히 말씀드리면 읽기가 다소 어렵습니다. 이는 가나에서 적용하고 있는 초인플레이션 조정, 즉 회계 처리 때문입니다.
If you look at local currency take rates, you wouldn't see this kind of low take rate. You would see roughly the same level as Ivory Coast, Nigeria and Kenya. Fulfillment cost per order and marketing cost per order is -- they are like very good in Ghana, but the same here, like they were impacted like in Nigeria by inflation and difficult macroeconomic situation. So the cost went shrinking for a couple of months in a row. So this is kind of favorable for us. And in Ghana, we definitely have a profitable growth, and it is a very strong acceleration as we speak. All right.	현지 통화 기준 테이크레이트를 보시면, 이런 낮은 테이크레이트는 보이지 않을 것입니다. 코트디부아르, 나이지리아, 케냐와 거의 동일한 수준을 보실 수 있을 것입니다. 주문당 풀필먼트 비용과 주문당 마케팅 비용은 -- 가나에서 매우 양호한 수준입니다만, 여기서도 마찬가지로 나이지리아처럼 인플레이션과 어려운 거시경제 상황의 영향을 받았습니다. 그래서 비용이 몇 달 연속으로 감소했습니다. 이는 저희에게 유리한 상황입니다. 그리고 가나에서는 확실히 수익성 있는 성장을 보이고 있으며, 현재 시점에서 매우 강력한 가속화를 보이고 있습니다. 네, 알겠습니다.
So all in all, all countries have good unit economics, whilst Egypt situation is a bit different, but we are working on it with scale and acceleration of the growth. What I want you to remember from this section is that we have room for deeper penetration of the market. There is definitely room for growth working on the assortment on the logistics network. And we have good unit economics making us -- making it profitable growth. So I hope this couple of slides helps you get more color about the situation by market. I will now hand over to Francis and Antoine for the next phase of growth and financial outlook. Thank you.	모든 국가에서 양호한 단위경제성을 보이고 있으며, 이집트 상황은 다소 다르지만 규모 확대와 성장 가속화를 통해 개선 작업을 진행하고 있습니다. 이번 섹션에서 기억해 주셨으면 하는 점은 우리가 시장 침투를 더욱 심화할 여지가 있다는 것입니다. 제품 구색과 물류 네트워크 개선을 통한 성장 여력이 분명히 존재합니다. 그리고 우리는 양호한 단위경제성을 보유하고 있어 수익성 있는 성장을 실현하고 있습니다. 이 몇 장의 슬라이드가 시장별 상황에 대해 더 자세한 정보를 제공하는 데 도움이 되었기를 바랍니다. 이제 다음 성장 단계와 재무 전망에 대해 Francis와 Antoine에게 발표를 넘기겠습니다. 감사합니다.
Antoine Maillet-Mezeray Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board Thank you. Thank you, Renaud. As we look into Jumia's next phase of growth, we see several key strengths that we have been discussing extensively. First, we operate in massively underpenetrated market. Second, our value proposition is tailored for Africa, and we have a proven playbook. Third, we have developed after 10 years, a unique local expertise. We have an asset-light model in logistics, which is powered by our own tech, ensuring scalability and unit economics control. Finally, Jumia is a recognizable brand. We are famous.	감사합니다. Renaud, 감사합니다. Jumia의 다음 성장 단계를 전망하면서, 저희가 지속적으로 논의해 온 몇 가지 핵심 강점들이 있습니다. 첫째, 저희는 침투율이 매우 낮은 시장에서 사업을 운영하고 있습니다. 둘째, 저희의 가치 제안은 아프리카 시장에 맞춤화되어 있으며, 검증된 플레이북을 보유하고 있습니다. 셋째, 10년간의 운영을 통해 독보적인 현지 전문성을 구축했습니다. 저희는 물류 부문에서 자산경량(asset-light) 모델을 갖추고 있으며, 이는 자체 기술로 구동되어 확장성과 단위경제성 관리를 보장합니다. 마지막으로, Jumia는 인지도 높은 브랜드입니다. 저희는 유명합니다.
We are appreciated, and this drives customer loyalty and repeat purchase. We believe the turnaround is done. There are still a lot of work, but we've made huge improvements on the top line and the efficiency and then the cost management. And going forward, we have a very clear objective. First, by 2030, we aim at USD 2.5 billion to USD 3 billion GMV. In parallel to this growth, we expect take rate to grow by 2.5%. The operational leverage resulting from the growth will result in an EBITDA margin over 20%. Most importantly, this plan is a self-funded plan. We have a clear path to reach profitability in 2027 and to be free cash flow positive going forward.	저희는 높은 평가를 받고 있으며, 이는 고객 충성도와 재구매로 이어지고 있습니다. 저희는 턴어라운드가 완료되었다고 믿습니다. 여전히 해야 할 일이 많지만, 매출 최상단과 효율성, 그리고 비용 관리 측면에서 엄청난 개선을 이루었습니다. 앞으로 저희는 매우 명확한 목표를 가지고 있습니다. 첫째, 2030년까지 25억 달러에서 30억 달러의 GMV(총 거래액)를 목표로 하고 있습니다. 이러한 성장과 병행하여, 테이크레이트(수수료율)가 2.5% 증가할 것으로 예상합니다. 성장으로 인한 운영 레버리지 효과는 20% 이상의 EBITDA 마진을 가져올 것입니다. 가장 중요한 점은, 이 계획이 자체 자금으로 운영되는 계획이라는 것입니다. 저희는 2027년에 수익성을 달성하고, 그 이후로는 잉여현금흐름 플러스를 유지할 수 있는 명확한 경로를 가지고 있습니다.
We are committed to driving 20% CAGR GMV growth per year. This will come mainly from value proposition enhancement, enhanced coverage, re-acceleration on sales and marketing and improved conversion. Beyond this, we have some long-term optionality, which we will trigger in due time when specific internal KPI will be met. We have extensively discussed about the potential in our countries. Briefly, when we compare the population covered by our pickup station and the active consumer, we see that we have a huge room to grow around 40% in Ivory Coast. How are we going to increase our monetization?	저희는 연간 GMV 20% CAGR 성장을 달성하는 데 전념하고 있습니다. 이는 주로 가치 제안 강화, 커버리지 확대, 영업 및 마케팅 재가속화, 그리고 전환율 개선을 통해 이루어질 것입니다. 이 외에도 특정 내부 KPI가 충족될 때 적시에 실행할 장기적 옵션들을 보유하고 있습니다. 저희는 진출 국가들의 잠재력에 대해 광범위하게 논의해 왔습니다. 간단히 말씀드리면, 픽업 스테이션이 커버하는 인구와 활성 소비자를 비교해 보면, 코트디부아르에서 약 40% 정도의 엄청난 성장 여력이 있음을 확인할 수 있습니다. 그렇다면 저희는 어떻게 수익화를 증대시킬 것인가요?
It will come mainly from increased monetization, which comes with scale because monetization is a byproduct of scale. We increase as well the contribution from advertising. We are about 1% of our GMV, while our peers are around 2%. We will optimize our retail pricing as well as the mix with international vendor. As we scale and as we discussed, in line with what was achieved from '22 to '25, we expect unit economics to drastically go down, both on fulfillment and marketing cost per order. Talking about fixed cost, we believe that the current structure, both G&A and tech can operate between 2.5 and 3x the current volumes.	주로 규모 확대에 따른 수익화 증대에서 나올 것입니다. 수익화는 규모의 부산물이기 때문입니다. 광고 기여도도 확대할 것입니다. 현재 우리는 GMV 대비 약 1% 수준인 반면, 경쟁사들은 약 2% 수준입니다. 리테일 가격 책정과 해외 벤더와의 믹스도 최적화할 것입니다. 규모가 확대되고 논의한 바와 같이, '22년부터 '25년까지 달성한 것과 같은 맥락에서, 주문당 풀필먼트 및 마케팅 비용 모두에서 단위 경제성이 대폭 개선될 것으로 예상합니다. 고정비에 대해 말씀드리면, 현재의 G&A와 기술 구조로 현재 물량의 2.5배에서 3배 사이를 운영할 수 있다고 믿습니다.
So we intend to maintain this structure where it is through continuous renegotiation of our suppliers contract and a very strict and cautious HR policy. When relevant, we will use AI to boost productivity. And as an example, I can tell you that after a first period of ramp-up, about 15% to 20% of our code is today generated by AI. As a recap, the profitability will come from a combination of GMV growth, increased monetization and keeping the fixed cost stable. Beyond this, we see some optionalities. We believe that Jumia's platform is the best one with our systems, our expertise to address logistics in Africa.	따라서 우리는 공급업체 계약의 지속적인 재협상과 매우 엄격하고 신중한 인사 정책을 통해 이러한 구조를 유지할 계획입니다. 적절한 경우, 생산성 향상을 위해 AI를 활용할 것입니다. 예를 들어, 초기 도입 기간을 거친 후 현재 우리 코드의 약 15%에서 20%가 AI로 생성되고 있습니다. 요약하자면, 수익성은 GMV 성장, 수익화 증대, 그리고 고정비 안정화의 조합에서 나올 것입니다. 이 외에도 몇 가지 선택 가능성이 있습니다. 우리는 Jumia의 플랫폼이 우리의 시스템과 전문성을 바탕으로 아프리카의 물류 문제를 해결하는 데 가장 적합한 플랫폼이라고 믿습니다.
And if we open our networks to third parties, we are tapping into a USD 50 billion opportunity by 2030. We have also identified other countries with significant potential, and we might, when ready, go there. We will need to meet some criteria, which will be, for sure, FX stability, strong potential in terms of GDP and population. We need to have the proper network available and sellers ready to accompany us. We will trigger those 2 optionality if and when we reach our internal criteria. Thank you. I will now let the floor to Francis for closing remarks. Francis Dufay CEO & Member of Management Board I have amazing news for everyone, this is the last slide.	그리고 우리가 네트워크를 제3자에게 개방한다면, 2030년까지 500억 달러 규모의 기회를 활용하게 되는 것입니다. 우리는 또한 상당한 잠재력을 가진 다른 국가들도 파악했으며, 준비가 되면 그곳으로 진출할 수도 있습니다. 우리는 몇 가지 기준을 충족해야 하는데, 확실히 외환 안정성, GDP와 인구 측면에서의 강력한 잠재력이 필요합니다. 적절한 네트워크가 구축되어 있어야 하고 우리와 함께할 준비가 된 판매자들이 있어야 합니다. 우리의 내부 기준에 도달하면 이 두 가지 옵션을 실행할 것입니다. 감사합니다. 이제 마무리 발언을 위해 Francis에게 발언권을 넘기겠습니다. Francis Dufay CEO 겸 경영이사회 멤버 모든 분들께 놀라운 소식이 있습니다. 이것이 마지막 슬라이드입니다.
So thanks all for your attention and patience. I will be very short. I believe we're finally in the right place. The backdrop is that macro trends are obviously favorable for the African consumer market. More specific macroeconomic evolutions and more conjunctural elements are finally slightly playing in our favor, which is a big improvement versus the past few years we've been through in Africa. We operate in markets that are extremely hard to adapt to even if you're willing to learn, which is not the case for everyone, but very hard to adapt to and enter for foreign large players.	감사합니다. 여러분의 관심과 인내심에 감사드립니다. 간단히 말씀드리겠습니다. 저는 우리가 마침내 올바른 위치에 있다고 믿습니다. 배경을 말씀드리자면, 거시적 트렌드는 분명히 아프리카 소비자 시장에 유리합니다. 보다 구체적인 거시경제적 변화와 더 경기순환적인 요소들이 마침내 우리에게 약간 유리하게 작용하고 있으며, 이는 우리가 아프리카에서 겪어온 지난 몇 년과 비교하면 큰 개선입니다. 우리는 적응하기가 극도로 어려운 시장에서 사업을 하고 있습니다. 배우려는 의지가 있다 하더라도 - 물론 모든 기업이 그런 것은 아니지만 - 외국의 대형 기업들이 적응하고 진입하기에는 매우 어려운 시장입니다.
We discuss nonresident, but it applies to all -- to everyone coming with deep pockets and a standard rigid business model that has been tested on other bigger continents in terms of demand. And most importantly, at the heart of everything, the team at Jumia has done an amazing job rebuilding the right business. We won't -- I mean, we talked a lot about the past today, but it's really behind us. What matters now is that we have something that makes sense for African consumers and partners. We can generate profits serving this market at scale, and it's showing in the numbers. We have built some credibility in the past around cost cutting. That's pretty clear, I think.	비거주자에 대해 논의했지만, 이는 다른 더 큰 대륙의 수요 측면에서 검증된 풍부한 자금력과 표준화된 경직된 비즈니스 모델을 가지고 들어오는 모든 사람에게 적용됩니다. 그리고 가장 중요한 것은, 모든 것의 핵심에서 Jumia 팀이 올바른 비즈니스를 재구축하는 데 놀라운 성과를 거두었다는 점입니다. 오늘 과거에 대해 많이 이야기했지만, 그것은 정말 우리 뒤에 있습니다. 지금 중요한 것은 우리가 아프리카 소비자와 파트너들에게 의미 있는 무언가를 가지고 있다는 것입니다. 우리는 이 시장을 규모 있게 서비스하면서 수익을 창출할 수 있으며, 이는 수치로 나타나고 있습니다. 우리는 과거에 비용 절감과 관련하여 어느 정도 신뢰성을 구축했습니다. 그것은 꽤 명확하다고 생각합니다.
We're showing the recent quarters that there's a clear acceleration in usage across our markets. It's not driven by one country. It's not driven by one category or something exceptional is happening across the board. This business model that we've built is working, is relevant and is generating value. All that in the context of markets that are massively underpenetrated, where we have created barriers to entry, strong reputation, trust and amazing brand across Africa. I do believe, and we all believe Jumia is the one e-commerce platform that will play the next phase of growth in consumer demand in Africa. Thank you all for your attention. We will be taking questions in just a minute.	최근 분기들을 보면 우리 시장 전반에서 사용량이 명확하게 가속화되고 있음을 알 수 있습니다. 이는 특정 국가에 의해 주도된 것이 아닙니다. 특정 카테고리나 예외적인 무언가에 의해 주도된 것도 아닙니다. 전반적으로 모든 영역에서 일어나고 있는 현상입니다. 우리가 구축한 이 비즈니스 모델이 작동하고 있으며, 적합하고, 가치를 창출하고 있습니다. 이 모든 것이 대규모로 저침투된 시장의 맥락에서 이루어지고 있으며, 우리는 진입장벽을 만들어냈고, 강력한 평판과 신뢰, 그리고 아프리카 전역에서 놀라운 브랜드를 구축했습니다. 저는 믿으며, 우리 모두는 Jumia가 아프리카의 소비자 수요 성장의 다음 단계를 이끌어갈 유일한 이커머스 플랫폼이 될 것이라고 믿습니다. 모두 경청해 주셔서 감사합니다. 잠시 후 질의응답 시간을 갖도록 하겠습니다.
We just need to rearrange the stage right. Thank you. All right. Thank you. We are ready to start Q&A. Whoever wants to go first? Yes, please.	# 어닝콜 Q&A 세션 시작 무대 세팅만 다시 정리하면 됩니다. 감사합니다. 좋습니다. 감사합니다. 이제 질의응답을 시작하겠습니다. 먼저 질문하실 분 계신가요? 네, 말씀하세요.

📌 요약

# Jumia Technologies (JMIA) Investor Day 2025 – 핵심 요약

## 1. 구조조정 완료 및 수익성 경로 확립
- **2022년 이후 3년간 대대적 구조조정 단행**: 연간 현금소진을 $300M에서 $82M로 축소, 직원 수를 4,500명에서 2,000명으로 감축
- **물류비용 50% 절감**: 주문당 물류비를 $3.5에서 $1.9로 감소시키며 단위경제성 대폭 개선
- **2027년 연간 손익분기점 달성 목표 제시**: 고정비는 현 수준 유지하며 GMV 성장으로 수익성 확보 계획

## 2. 강력한 성장 모멘텀 재개
- **전 시장에서 재가속 확인**: 분기 활성 고객 및 주문량이 전년 대비 20~100% 성장 (가나 100%, 나이지리아 30%, 이집트 27%)
- **2030년 목표**: GMV $2.5~3B, EBITDA 마진 20% 이상 달성 계획 (연평균 20% GMV 성장률)
- **중국 공급망 확대**: 중국 셀러 거래량 2년간 2배 증가, 창고 재고 220만 유닛 보유하며 55% YoY 성장 중

## 3. 아프리카 특화 비즈니스 모델의 차별화
- **픽업 스테이션 중심 물류망**: 도어 배송 비

❓ Q&A

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Unknown Analyst: There just seems to be lots of opportunities in lots of countries. So how do you decide which countries go first and how you allocate capital to increasing that coverage?	Unknown Analyst: 정말 많은 국가에서 다양한 기회들이 있는 것 같습니다. 그렇다면 어느 국가를 우선순위로 할지, 그리고 커버리지 확대를 위해 자본을 어떻게 배분할지 어떻게 결정하시나요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes. So first of all, I would say there's not much about capital allocation in this case, right? I mean expansion at country level is happening without much CapEx. When you expand the network within the country, it's funded by 3PLs. We may make some choices in working capital allocation, but it's very minimal. So it's more a question of time and focus, I would say, from the teams. And over the past few years, so we started from a very large footprint. We shrunk it to fewer countries that makes sense. And today, we're definitely allocating more time, attention and more working cap, a bit more freedom to the countries where there's obviously the biggest potential. And in the last, we'd have Nigeria first, obviously, given the scale of the untapped potential, Kenya, Egypt, Ivory Coast and somehow Ghana that can actually catch up with Ivory Coast because on paper, it's pretty much the same markets. We have a bunch of smaller markets where -- that are either a bit smaller or with slower traction that would be Senegal, which is structurally smaller, Uganda, which is a bit smaller as well. Algeria and Morocco, where we had lower -- I mean, slower traction in the past years. So ballpark, that's the idea, but there's very -- I mean, there's not much around capital allocation in our case.	Francis Dufay: 네, 우선 이 경우 자본 배분에 관한 내용은 많지 않다고 말씀드리고 싶습니다. 국가 차원의 확장은 많은 자본적 지출(CapEx) 없이 이루어지고 있습니다. 국가 내에서 네트워크를 확장할 때는 3자 물류업체(3PL)가 자금을 지원합니다. 운전자본 배분에서 일부 선택을 할 수는 있지만 매우 미미한 수준입니다. 따라서 이는 팀의 시간과 집중력의 문제라고 할 수 있습니다. 지난 몇 년간 우리는 매우 광범위한 사업 영역에서 시작했습니다. 이를 의미 있는 소수의 국가로 축소했고요. 현재는 확실히 가장 큰 잠재력이 있는 국가들에 더 많은 시간과 관심, 그리고 운전자본 측면에서도 조금 더 자유도를 부여하고 있습니다. 마지막으로 말씀드리면, 당연히 미개척 잠재력의 규모를 고려할 때 나이지리아가 1순위입니다. 그 다음이 케냐, 이집트, 코트디부아르이고, 가나도 코트디부아르를 따라잡을 수 있을 것으로 봅니다. 서류상으로는 거의 동일한 시장이기 때문입니다. 그 외에 규모가 다소 작거나 성장 속도가 느린 시장들이 있는데, 세네갈은 구조적으로 시장이 작고, 우간다도 규모가 좀 작은 편입니다. 알제리와 모로코는 지난 몇 년간 성장 속도가 더뎠던 시장입니다. 대략적으로 이런 구도라고 보시면 됩니다만, 저희의 경우 자본 배분과 관련해서는 특별히 복잡한 부분이 없습니다.
Unknown Analyst: Okay. So you're not constrained in any way in terms of your ambitions in terms of how quickly you can do things?	Unknown Analyst: 네, 그렇습니다. 우리가 얼마나 빠르게 일을 추진할 수 있는지에 대한 야심찬 계획에 있어서 어떤 제약도 받고 있지 않습니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board The only way in which we are constrained by capital would be allocation of working cap at group level, right? We cannot afford to have big swings in working capital. And we know that the most important part for us to -- I mean, the easiest part for us to accelerate fast would be building up inventories, which right now would not be the right thing to do for our business and for our cash flows. So that's somehow constrained. Marketing levels, we can manage with the cash we have. We could do a bit more maybe, but that's the only limitations we have. And to your point, what I'd like to say, usually, given the type of business we're in and given the profiles of customers we're serving, it's actually good to be under some amount of pressure on the cash side. So we don't get crazy and remain very, very frugal for some time. So we're okay with the current situation.	Francis Dufay: 자본 측면에서 우리가 제약을 받는 유일한 부분은 그룹 차원의 운전자본(working capital) 배분입니다. 운전자본의 큰 변동을 감당할 여유가 없거든요. 그리고 우리가 빠르게 성장을 가속화하는 가장 쉬운 방법은 재고를 늘리는 것인데, 지금 시점에서는 우리 사업과 현금흐름에 적절한 선택이 아닙니다. 그래서 그 부분은 어느 정도 제약이 있습니다. 마케팅 비용은 현재 보유한 현금으로 관리할 수 있습니다. 조금 더 집행할 수도 있겠지만, 그게 우리가 가진 유일한 제약사항입니다. 말씀하신 부분과 관련해서 덧붙이자면, 우리가 영위하는 사업의 특성과 우리가 서비스하는 고객층의 특성을 고려할 때, 실제로 현금 측면에서 어느 정도 압박을 받는 것이 오히려 좋습니다. 그래서 우리는 무리하지 않고 당분간 매우 신중한 재정 운용을 유지할 것입니다. 현재 상황에 만족하고 있습니다.
Unknown Analyst: And just a question on those global brands. Where is the relationship with the global brand managed? Is that managed centrally? Or is that managed at the country level? And how important are you to those brands in terms of exclusivity, that type of thing?	Unknown Analyst: 글로벌 브랜드와의 관계는 어디서 관리되는지 궁금합니다. 중앙에서 관리되나요, 아니면 국가별로 관리되나요? 그리고 독점권 같은 측면에서 귀사가 그 브랜드들에게 얼마나 중요한 위치인지도 궁금합니다.
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer Yes. I'll take this one. So first, to come back to the working cap part. If you recall, we showed these 4 buckets of sellers that we work with. The only one where we would need working cap is the part of the global brands. For all the rest, we operate on consignment models, we operate on marketplace models. So it's not cash intensive at all. So we are not limited in accelerating all the other few buckets. The global brands, we are customized on this. We are mapping what we see from the brands. So take, for example, someone like Starlink, it's a centralized relationship because Starlink is centralized. You take something like Transsion, so itel, Infinix, Xiaomi, they are decentralized on their end, and we map that as well. So we're always mirroring the opportunity so that we have the best flexibility. Typically, with most of those brands, it's a 1P relationship. It's a retail relationship. And in terms of exclusivity, not as much. We have first entrant opportunity across most of those brands, be it adidas, be it Starlink, et cetera. But I cannot call it an exclusive partnership. It's just a dominant market position.	Hisham El Gabry: 네, 제가 답변드리겠습니다. 먼저 운전자본 부분부터 말씀드리면, 저희가 협력하는 판매자들을 4개 그룹으로 분류해서 보여드린 것 기억하실 겁니다. 이 중에서 운전자본이 필요한 부분은 글로벌 브랜드 부문뿐입니다. 나머지는 모두 위탁 모델이나 마켓플레이스 모델로 운영되고 있어서 현금 집약적이지 않습니다. 따라서 다른 부문들의 성장 가속화에는 제약이 없습니다. 글로벌 브랜드의 경우, 저희는 맞춤형으로 접근하고 있습니다. 브랜드들의 구조를 그대로 반영하는 방식입니다. 예를 들어 Starlink 같은 경우는 중앙집중식 관계로 운영됩니다. Starlink 자체가 중앙집중식이기 때문입니다. 반면 Transsion, 그러니까 itel, Infinix, Xiaomi 같은 경우는 분산형 구조로 되어 있고, 저희도 그에 맞춰서 대응하고 있습니다. 저희는 항상 최고의 유연성을 확보할 수 있도록 기회를 반영하고 있습니다. 일반적으로 이러한 브랜드들 대부분과는 1P 관계, 즉 리테일 관계를 맺고 있습니다. 독점성 측면에서 보면, 그렇게 많지는 않습니다. 아디다스든 스타링크든 대부분의 브랜드에서 선도 진입 기회를 가지고 있습니다. 하지만 독점 파트너십이라고 할 수는 없습니다. 지배적인 시장 지위를 확보하고 있다고 보시면 됩니다.
Unknown Analyst: A couple of questions. So first, maybe explain to everybody the tariff war that's kind of going on globally. How does that impact the business? And we've heard that you mentioned it's actually a tailwind to the business in the past. So if you could explain it to everybody, I think that would be great.	Unknown Analyst: This is an analyst's question asking management to explain: 1. How the global tariff war impacts the business 2. Clarification on previous statements that tariffs are actually a tailwind 3. Request for detailed explanation for all listeners This should be translated in a natural, conversational Korean style suitable for a Q&A session. 몇 가지 질문드리겠습니다. 먼저, 현재 전 세계적으로 진행되고 있는 관세 전쟁이 사업에 어떤 영향을 미치는지 설명해 주시겠습니까? 그리고 이전에 말씀하신 것으로 들었는데, 실제로 이것이 사업에 순풍이 된다고 하셨던 것 같습니다. 그 부분을 모든 분들께 설명해 주시면 좋을 것 같습니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes. I'll let Hisham answer again. But I mean, high level, it's favorable for us. Definitely for Chinese manufacturers, it's putting Africa back on the map. I mean, not at the top of the list, but at least back on the radar. So it's overall favorable. It's a net positive for our supply. I'll let you elaborate.	Francis Dufay: 네, 히샴이 다시 답변하도록 하겠습니다. 전반적으로 보면 우리에게 유리한 상황입니다. 중국 제조업체들 입장에서는 아프리카를 다시 고려 대상으로 올려놓은 것이죠. 최우선 순위는 아니더라도 최소한 다시 관심 영역으로 돌아온 겁니다. 그래서 전반적으로 유리하고, 우리 공급망에는 분명히 긍정적입니다. 자세한 내용은 설명 부탁드립니다.
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer Yes. So I mean, as Francis put it, simply put, less products going to America, more products are being funneled to Africa, if you put it in very simple terms. Psychologically also, our partners internationally, they feel that, okay, there's a market that is being risked. So let me derisk and diversify my options somewhere else. And again, the nature of the products are different, but the numbers are big. With some sellers we have, they are shipping 60,000, 70,000, 80,000 units per container, and this is coming every couple of weeks. So significant volumes for many of those sellers that they see as, okay, if we shuffle this to Africa, then this is the upcoming opportunity, and I'm hedging against whatever goes wrong in the states. And the supply is there.	Hisham El Gabry: 네, 프란시스가 말씀드린 것처럼 간단히 말하면 미국으로 가는 물량은 줄고 아프리카로 향하는 물량이 늘어나고 있습니다. 심리적인 측면에서도 해외 파트너들이 미국 시장에 리스크가 있다고 느끼면서 다른 곳으로 리스크를 분산하고 다각화하려는 움직임을 보이고 있습니다. 물론 제품 특성은 다르지만, 물량 규모는 상당합니다. 일부 판매자들의 경우 컨테이너당 6만~7만, 많게는 8만 유닛을 선적하고 있고, 이런 물량이 2주마다 들어오고 있습니다. 많은 판매자들이 상당한 규모의 물량을 보면서 '이걸 아프리카로 돌리면 새로운 기회가 될 수 있고, 미국에서 무슨 일이 생기더라도 헤지할 수 있겠다'고 판단하고 있습니다. 그리고 공급은 충분합니다.
Unknown Analyst: Got it. And then...	Unknown Analyst: 알겠습니다. 그리고...
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Just adding to that, in practice, I mean, on the ground, what we see is that our supply pipelines from China are better than ever. I mean we're literally counting the number of consignment orders that are raised by Chinese vendors to our warehouses. This is looking better than ever. We see way too many sellers attending our meetings and our onboarding sessions in Shenzhen. So we have more sellers than chairs available sometimes quite recently actually. So we're really seeing some kind of enthusiasm of sellers having to pilot somehow.	Francis Dufay: 실무적으로 현장에서 보면, 중국으로부터의 공급 파이프라인이 그 어느 때보다 좋은 상황입니다. 중국 벤더들이 우리 물류창고로 보내는 위탁 주문 건수를 실제로 집계하고 있는데, 이것이 역대 최고 수준을 보이고 있습니다. 최근 선전에서 진행한 미팅과 온보딩 세션에 너무 많은 판매자들이 참석해서, 실제로 준비한 좌석보다 판매자가 더 많은 경우도 있었습니다. 판매자들이 우리 플랫폼에 입점하려는 열의가 정말 대단한 것을 체감하고 있습니다.
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer And I can add on top that there is a very strong interest even from the authorities on the governance there. So many programs that are sponsored by them. They are putting us on events and so on. They see also holistically the opportunity in Africa, and they are sponsoring that on the ground.	Hisham El Gabry: 여기에 덧붙이자면, 현지 당국에서도 거버넌스에 대해 매우 강한 관심을 보이고 있습니다. 당국이 후원하는 많은 프로그램들이 있고, 그들이 우리를 각종 행사에 참여시키고 있습니다. 당국도 아프리카의 기회를 전체적으로 보고 있으며, 현장에서 이를 적극 지원하고 있습니다.
Unknown Analyst: Got it. And then another interesting thing that we saw in the quarter was previously, a lot of the growth have been led by Nigeria, Ivory Coast, but there was a huge acceleration in Ghana, for example. So maybe talk about how some of these -- the smaller countries start to contribute to the overall growth acceleration now going forward.	Unknown Analyst: 알겠습니다. 그리고 이번 분기에서 흥미로운 또 다른 점은, 이전에는 성장이 주로 나이지리아와 코트디부아르에서 주도되었는데, 가나 같은 경우 엄청난 가속화를 보였다는 것입니다. 그래서 이러한 소규모 국가들이 앞으로 전체 성장 가속화에 어떻게 기여하기 시작하는지 말씀해 주시겠습니까?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So I think high level, of course, in the past few years, each country had a different pace of restructuring. So very early actually in '22 -- I mean, '23, already Ivory Coast was contributing to most of the growth or maintaining somehow the pace for the whole company. And then we saw that restructuring was pretty fast in countries like Uganda, credits to Vinod, Ghana, credits to Temi here and a few other countries that were able to catch up some pace, but we were unfortunately unable to make up for the whole loss in bigger countries like Egypt and Nigeria. Now we're at a stage where all the countries pretty much have done the restructuring. It took longer, a bit longer in Nigeria, much longer in Egypt, but we're seeing now very positive trends. So it took more time. The pace was different, but now we have everyone contributing. The case of Ghana is very interesting. It's no longer a small country actually. It's the same scale as Egypt for us now with a much better pace. So they're going to be much bigger very soon. Ghana is an interesting case, and I will let maybe Temi or Renault elaborate on that because we've been able to deliver very strong growth over the past 2 years, actually in Ghana already. On the back of a horrible macroeconomic environment, Ghana had the highest inflation across all of Africa in 2024, 50%. And still, we delivered 80-plus percent in GMV growth in dollars, a very strong case that by adapting our value proposition to customers with very low income, we can grow in any kind of environment. If you want to add to that, maybe, Temi?	Francis Dufay: 전반적으로 보면, 지난 몇 년간 각 국가마다 구조조정 속도가 달랐습니다. 실제로 23년 초반에 이미 코트디부아르가 대부분의 성장에 기여하거나 어떻게든 회사 전체의 성장세를 유지하고 있었습니다. 그 다음에는 우간다에서 구조조정이 상당히 빠르게 진행되었는데, 이는 비노드 덕분이었고, 가나에서도 마찬가지였는데 여기 계신 테미 덕분이었습니다. 몇몇 다른 국가들도 어느 정도 따라잡을 수 있었지만, 안타깝게도 이집트나 나이지리아 같은 더 큰 국가들에서의 손실 전체를 만회하지는 못했습니다. 현재는 거의 모든 국가들이 구조조정을 완료한 단계입니다. 나이지리아에서는 조금 더 오래 걸렸고, 이집트에서는 훨씬 더 오래 걸렸지만, 지금은 매우 긍정적인 추세를 보이고 있습니다. 시간이 더 걸렸습니다. 속도는 달랐지만, 이제는 모든 국가가 기여하고 있습니다. 가나의 사례가 매우 흥미롭습니다. 더 이상 작은 국가가 아닙니다. 현재 우리에게는 이집트와 같은 규모이며, 훨씬 더 빠른 성장 속도를 보이고 있습니다. 따라서 가나는 곧 훨씬 더 큰 시장이 될 것입니다. 가나는 흥미로운 사례인데, 테미나 르노가 좀 더 자세히 설명할 수 있을 것 같습니다. 우리는 지난 2년간 가나에서 이미 매우 강력한 성장을 달성할 수 있었습니다. 그것도 끔찍한 거시경제 환경 속에서 말입니다. 가나는 2024년 전체 아프리카에서 가장 높은 인플레이션율인 50%를 기록했습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 달러 기준 GMV(총 거래액) 성장률 80% 이상을 달성했습니다. 이는 저소득 고객층에 맞춰 우리의 가치 제안을 조정함으로써 어떤 환경에서도 성장할 수 있다는 것을 보여주는 매우 강력한 사례입니다. 추가하실 내용이 있으시면 말씀해 주시겠습니까?
Temidayo Ojo: CEO of Jumia Nigeria So I'll just add that Ghana is an example of a case where everything that we put out in the playbook is finally working and coming together. So on the supply side, on the logistics side as well as on the operations side. This is a typical example of what you can -- what can happen when everything in the business is working. Also, it's also a testament to the adaptability that we talk about because we have people that are in the market, and we are used to volatility. We understand the kind of volatility that cause. In fact, although 2024 was really a bad year for us, we also had 2022 to learn from, which was also a very, very bad year for Ghana in terms of currency volatility. So a lot of changes in the way we source in the kind of coverage we take in the way we operate and the way we manage risk came from the learning of 2022, such that we're in a much better position to manage the volatility that came again in 2024. So this is just basically the local teams on the ground adapting and learning from the changes in the markets that they operate in.	Temidayo Ojo: 가나는 우리가 수립한 전략이 마침내 제대로 작동하고 결실을 맺은 대표적인 사례입니다. 공급 측면, 물류 측면, 그리고 운영 측면 모두에서 말이죠. 비즈니스의 모든 요소가 제대로 작동할 때 어떤 일이 일어날 수 있는지를 보여주는 전형적인 예입니다. 또한 이는 우리가 강조해온 적응력을 입증하는 사례이기도 합니다. 우리는 현지 시장에 인력을 배치하고 있고, 변동성에 익숙합니다. 어떤 종류의 변동성이 발생하는지 잘 이해하고 있습니다. 실제로 2024년이 우리에게 정말 힘든 해였지만, 2022년의 경험에서도 배울 수 있었습니다. 2022년 역시 통화 변동성 측면에서 가나에게 매우 어려운 해였거든요. 2022년의 경험을 통해 소싱 방식, 커버리지 범위, 운영 방식, 그리고 리스크 관리 방식에 많은 변화가 있었습니다. 그 결과 2024년에 다시 찾아온 변동성을 훨씬 더 효과적으로 관리할 수 있는 위치에 서게 되었습니다. 결국 현지 팀들이 자신들이 운영하는 시장의 변화에 적응하고 학습한 결과라고 보시면 됩니다.
Unknown Analyst: Do you have a breakdown, a GMV country breakdown?	Unknown Analyst: GMV의 국가별 세부 내역을 가지고 계신가요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So what we're providing is the GMV breakdown for the top 5 countries and then the bucket of the remaining 4. You can find it on Page 10 or 11 of the quarterly release issued yesterday.	Francis Dufay: CEO 및 경영위원회 위원 답변: 저희가 제공하는 것은 상위 5개 국가의 GMV(총 거래액) 세부 내역과 나머지 4개 국가를 묶은 데이터입니다. 어제 발표된 분기 실적 자료 10페이지 또는 11페이지에서 확인하실 수 있습니다.
Unknown Analyst: And just in terms of delivery times from the Chinese merchants, how does that work when an order is placed, Chinese brand, delivery times of the PUDOs you have? Do they have stock on site, you have fulfillment in your warehouses? Or do they do it themselves? How long does it take?	Unknown Analyst: 중국 판매자들의 배송 시간과 관련해서 말씀드리면, 주문이 들어왔을 때 중국 브랜드의 경우, 저희가 보유한 PUDO(픽업-드롭오프 포인트)의 배송 시간은 어떻게 되는지, 그리고 해당 판매자들이 현장에 재고를 보유하고 있는지, 아니면 저희 물류창고에서 풀필먼트를 처리하는지, 또는 판매자들이 직접 처리하는지에 대해 궁금하신 것 같습니다. 배송에는 얼마나 걸리나요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So most of the business with our Chinese suppliers is done with fulfillment on site. So basically, our thousands of Chinese vendors will ship container loads to our warehouses in Africa under a consignment model. They will manage transit, customs, everything, and then we sell and we remit the money. The most simple option for us which means that it can be delivered the next day in the big cities. It can be paid on delivery. It frees us up from a lot of constraints that you would have with cross-border otherwise. On the other hand, it kind of limits the breadth of the assortment, but we're very focused on winning at the top sellers in the 80-20.	Francis Dufay: 중국 공급업체와의 거래는 대부분 현지 이행 방식으로 진행됩니다. 기본적으로 수천 개의 중국 벤더들이 위탁 판매 모델로 컨테이너 단위로 아프리카 내 우리 물류창고에 직접 배송합니다. 운송, 통관 등 모든 과정을 그들이 관리하고, 우리는 판매 후 대금을 송금하는 방식입니다. 우리에게는 가장 간단한 옵션이죠. 대도시에서는 익일 배송이 가능하고, 착불 결제도 됩니다. 일반적인 크로스보더 방식에서 겪게 되는 여러 제약들로부터 자유로워질 수 있습니다. 반면에 제품 구색의 폭은 다소 제한되는 측면이 있습니다. 하지만 우리는 80-20 법칙에 따라 최고 판매 상품들에서 승리하는 데 집중하고 있습니다.
Unknown Analyst: Cash flow projections, you have $80 million cash balance and $80 million cash burn. How do you see that evolving next year and '27?	Unknown Analyst: 현금 흐름 전망에 대해 말씀드리겠습니다. 현재 8천만 달러의 현금 잔액과 8천만 달러의 현금 소진이 있는 상황에서, 내년과 27년도에는 상황이 크게 개선될 것으로 보고 있습니다. 먼저 매출 성장이 가속화되면서 영업 현금 흐름이 점진적으로 개선될 것입니다. 특히 고마진 제품 믹스가 확대되고 운영 효율성이 향상되면서 현금 소진율이 상당히 감소할 것으로 예상합니다. 27년도로 가면서는 손익분기점(break-even)에 근접하거나 달성할 수 있을 것으로 전망하고 있습니다. 물론 이는 매출 목표 달성과 비용 통제가 계획대로 진행된다는 전제하에서입니다. 추가적인 자금 조달 필요성에 대해서는 계속 모니터링하고 있으며, 필요시 다양한 옵션을 검토할 준비가 되어 있습니다. 하지만 현재의 사업 계획과 비용 관리 하에서는 기존 현금으로 중요한 마일스톤들을 달성할 수 있다고 확신합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Sounds like a CFO question.	Francis Dufay: CFO에게 물어보셔야 할 질문 같은데요.
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board Can you hear me? Can you hear me?	Antoine Maillet-Mezeray: 200000 제 목소리 들리시나요? 들리시나요?
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board So we believe we have enough cash, as I said, to reach profitability and free cash flow in 2027. It's going to be a combination, as we said, of scale and savings with a bit of increase of monetization, but that's our plan, profitable in 2027 and free cash flow unwound.	Antoine Maillet-Mezeray: 200000 따라서 저희는 말씀드린 대로 2027년 수익성과 잉여현금흐름(free cash flow) 달성에 충분한 현금을 보유하고 있다고 믿습니다. 말씀드린 것처럼 규모의 경제와 비용 절감, 그리고 약간의 수익화 증대가 결합된 형태가 될 것입니다. 하지만 저희 계획은 2027년 수익성 달성과 잉여현금흐름 확보입니다.
Unknown Analyst: Okay. Cash burn is going to decline significantly.	Unknown Analyst: 현금 소진(cash burn)은 크게 감소할 것입니다.
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board Cash burn is going to decline, and you have also to think in terms of seasonality of the different quarters.	Antoine Maillet-Mezeray: 200000 현금 소진은 감소할 것이고, 각 분기별 계절성도 고려하셔야 합니다.
Unknown Attendee: This is a question from online. Brad Erickson with RBC. When we think about your ability to achieve the long-term targets, can you give us any guardrails around how sensitive the business is to currency volatility before the targets become less achievable?	Unknown Attendee: 온라인으로 받은 질문입니다. RBC의 Brad Erickson입니다. 장기 목표 달성 능력에 대해 생각해볼 때, 목표 달성이 어려워지기 전에 환율 변동성에 대한 사업의 민감도가 어느 정도인지 가이드라인을 제시해 주실 수 있나요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes. So the way we're sensitive to currency volatility is mostly -- I mean, it's directly tied to the level of disruption caused by currency volatility. We had very extreme cases over the past few years like in Nigeria or Egypt when there is massive volatility with very strong devaluation in the market, the biggest impact is that the supply kind of freezes for like a whole quarter, and we lose a lot of time building up the marketplace. So that's the big impact. Of course, it impacts reported currency numbers, makes the figures a bit harder to read, but that's almost a secondary here. It's just that large volatility is impacting our ability to source because suppliers will keep the dollars outside of the country. They will not import, they will not risk it to get a lot of naira in Nigeria, for example. Chinese vendors will lose confidence and stop shipping. So that's what we had in '22, '23, '24 in Nigeria. However, a slow decline in currency rates, I mean, some money is slowly losing against the dollar or slowly gaining against the dollar is totally fine. As long as the moves are controlled and slow, it's fine because suppliers can still plan, international sellers can still plan ahead, ship without losing confidence. So it's all about the magnitude of the volatility. I think -- and then we have a question in the back.	Francis Dufay: 네, 환율 변동성에 대한 우리의 민감도는 주로 환율 변동성이 야기하는 혼란 수준과 직접적으로 연관되어 있습니다. 지난 몇 년간 나이지리아나 이집트에서 겪었던 극단적인 사례들을 보면, 시장에서 대규모 평가절하를 동반한 극심한 변동성이 발생할 때 가장 큰 영향은 공급이 한 분기 내내 사실상 중단된다는 것입니다. 그러면 마켓플레이스를 구축하는 데 많은 시간을 잃게 됩니다. 이것이 가장 큰 영향입니다. 물론 보고되는 통화 수치에도 영향을 미치고 실적 수치를 읽기가 다소 어려워지긴 하지만, 이는 거의 부차적인 문제입니다. 핵심은 큰 폭의 변동성이 우리의 소싱 능력에 영향을 미친다는 것입니다. 공급업체들이 달러를 해당 국가 밖에 보유하려고 하기 때문입니다. 그들은 수입을 하지 않을 것이고, 예를 들어 나이지리아에서 많은 나이라를 받기 위해 위험을 감수하지 않을 것입니다. 중국 공급업체들은 신뢰를 잃고 배송을 중단하게 됩니다. 이것이 바로 나이지리아에서 22년, 23년, 24년에 겪었던 상황입니다. 하지만 통화 환율의 완만한 하락, 즉 어떤 통화가 달러 대비 천천히 가치를 잃거나 천천히 가치를 얻는 것은 전혀 문제가 없습니다. 변동이 통제되고 완만하기만 하면 괜찮습니다. 왜냐하면 공급업체들이 여전히 계획을 세울 수 있고, 국제 판매자들도 미리 계획을 세우고 신뢰를 잃지 않으면서 배송할 수 있기 때문입니다. 결국 변동성의 규모가 관건입니다. 그럼 뒤쪽에 질문이 있는 것 같네요.
Unknown Analyst: You've obviously done an excellent job in the Ivory Coast about with creating a very profitable business with pickup centers moving country. Is there anything structural in Nigeria, which is clearly the biggest prize in Africa that would prevent that same model working? Or is this just a simple execution playbook that you need to follow.	Unknown Analyst: The speaker is asking about whether Jumia's successful Ivory Coast model (with pickup centers and profitability) can be replicated in Nigeria, or if there are structural barriers. They want to know if it's just an execution issue or if Nigeria has unique challenges. I need to translate this as a question in natural Korean, maintaining the business context and tone. The speaker is complimenting their Ivory Coast success and asking about Nigeria's potential. Key terms: - Ivory Coast: 코트디부아르 - pickup centers: 픽업 센터 - profitable business: 수익성 있는 사업 - structural: 구조적 - Nigeria: 나이지리아 - execution playbook: 실행 플레이북/실행 전략 I should make this sound natural in Korean, as if a Korean analyst is asking this question. 코트디부아르에서 픽업 센터를 통해 수익성 있는 사업을 구축하신 것은 정말 훌륭한 성과입니다. 그런데 아프리카에서 가장 큰 시장인 나이지리아의 경우, 동일한 모델이 작동하는 것을 막을 만한 구조적인 장애 요인이 있습니까? 아니면 단순히 검증된 실행 전략을 따라가기만 하면 되는 문제입니까?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board I deeply believe it's all about -- it's 90%, 99% about execution. There's no structural barrier. To me, you contradict me if needed, but there's no structural barrier that prevents us from delivering the same plan, the same quality of execution in Nigeria. There are some subtleties at country level. The road network is not as great in Nigeria as Ivory Coast, okay, we can deal with that. Some regions in Nigeria have security issues, but our 3PLs, our partners can deal with it. They can deliver in the north. Supply is a bit more scattered, but we're managing. On the other hand, we have great teams, great seniority, very high level of excitement and motivation in Nigeria. So there's really no reason for Nigeria not to be able to achieve the same levels we see in Ivory Coast.	Francis Dufay: CEO 겸 경영이사: 저는 이것이 전적으로, 90%, 아니 99%가 실행력의 문제라고 확신합니다. 구조적인 장벽은 없습니다. 제가 틀렸다면 지적해 주셔도 되지만, 나이지리아에서 동일한 계획과 동일한 수준의 실행 품질을 달성하는 것을 막는 구조적 장벽은 없다고 봅니다. 물론 국가별로 미묘한 차이는 있습니다. 나이지리아의 도로망이 코트디부아르만큼 좋지는 않습니다. 하지만 우리는 그것을 해결할 수 있습니다. 나이지리아의 일부 지역에는 보안 문제가 있지만, 우리의 3자물류(3PL) 파트너들이 이를 처리할 수 있습니다. 그들은 북부 지역에도 배송할 수 있습니다. 공급망이 다소 분산되어 있긴 하지만 관리하고 있습니다. 반면에 우리는 훌륭한 팀과 풍부한 경험을 가진 인력, 그리고 매우 높은 수준의 열정과 동기부여를 나이지리아에서 보유하고 있습니다. 나이지리아가 코트디부아르에서 보는 것과 동일한 수준을 달성하지 못할 이유가 전혀 없습니다.
Temidayo Ojo: CEO of Jumia Nigeria No, I completely agree with you. It's the same -- the playbook works as well in Nigeria. As I mentioned, those are just -- there are unique in each country, but the fundamentals of the playbook still applies. You just need to adapt, make minor tweaks to adapt to the specific markets that you're in. But still the fundamentals of what we are doing in Ivory Coast in Ghana as well works in Nigeria.	Temidayo Ojo: 네, 완전히 동의합니다. 나이지리아에서도 동일한 플레이북이 효과적으로 작동하고 있습니다. 말씀드린 것처럼 각 국가마다 고유한 특성들이 있지만, 플레이북의 기본 원칙은 여전히 적용됩니다. 다만 여러분이 진출한 특정 시장에 맞춰 약간의 조정을 하면 됩니다. 하지만 우리가 코트디부아르와 가나에서 실행하고 있는 핵심 전략들은 나이지리아에서도 똑같이 통합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Bottom line, it's on us. The one difference between those 2 countries is that Ivory Coast has been executing a decent business plan for the past 8 to 10 years, and Nigeria only had 1.5 years of clean execution. That's the big difference.	Francis Dufay: 결론적으로 말씀드리면, 이는 우리의 책임입니다. 두 국가 간의 한 가지 차이점은 코트디부아르의 경우 지난 8년에서 10년간 탄탄한 사업 계획을 실행해왔다는 것이고, 나이지리아는 불과 1년 반 동안만 제대로 된 실행을 해왔다는 점입니다. 이것이 가장 큰 차이입니다.
Unknown Analyst: Just one more question. So I think one thing that is really great for investors is the profitability target. So you've talked about Q4 2026 and full year 2027. Maybe you could just give everybody your overall just confidence level on hitting that profitability. That's not that far away for the company to really turn profitable, and I think it really changes the game.	Unknown Analyst: 한 가지만 더 질문드리겠습니다. 투자자들에게 정말 중요한 것이 수익성 목표인 것 같습니다. 2026년 4분기와 2027년 전체 연도에 대해 말씀하셨는데요. 해당 수익성 목표 달성에 대한 전반적인 확신 수준을 말씀해 주시겠습니까? 회사가 실제로 흑자 전환하기까지 그리 멀지 않은 시점이고, 이것이 정말 판도를 바꿀 것이라고 생각합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board We're confident. I don't want to go to jail. We're very confident with that. That's why we disclosed the numbers is because it's perfectly achievable.	Francis Dufay: 저희는 확신합니다. 법적 문제를 일으킬 생각은 전혀 없습니다. 이 목표에 대해 매우 확신하고 있습니다. 그렇기 때문에 이 수치들을 공개한 것입니다. 충분히 달성 가능하기 때문입니다.
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board	Antoine Maillet-Mezeray: 200000 재무 및 운영 담당 전무이사 겸 경영위원회 위원
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Next question in the back, I think.	Francis Dufay: 뒤쪽에 다음 질문이 있는 것 같습니다.
Unknown Analyst: You mentioned a significant part of your code is now being written by AI. And I was wondering if you guys are looking at or seizing on any other opportunities for automation, whether it's on the back-end office side or in your logistics operation like the physical warehouse space and easing in levels of automation and planning that can go a long way.	Unknown Analyst: 저희 코드의 상당 부분이 이제 AI로 작성되고 있다고 말씀드렸는데요. 백오피스 부문이든 물류 운영 부문이든, 실제 물리적인 창고 공간에서의 자동화 수준 도입이나 장기적으로 큰 효과를 낼 수 있는 계획 부문 등 다른 자동화 기회들도 검토하거나 활용하고 계신지 궁금합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So anyone to take call centers?	Francis Dufay: 그럼 콜센터 관련 질문에 답변하실 분 계신가요?
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board We have no robots, and we do not plan to have robots in the warehouse for sure, for many reasons, a matter of price and moisture and some other topics. On AI, I've mentioned the code example because it's the most obvious, but we have developed use cases everywhere. I have my auditors in the room. We are working in gathering information for SOX control with agents, for instance. They will have to audit the code, but we have opportunities to reduce cost and automate really everywhere. The list is very long. As far as the warehouse is concerned, I will let Francis.	Antoine Maillet-Mezeray: 재무운영 부사장 겸 경영위원회 위원 창고에 로봇은 없고, 앞으로도 도입할 계획이 전혀 없습니다. 가격 문제도 있고 습기 문제 등 여러 이유가 있습니다. AI와 관련해서는 코드 사례를 말씀드렸는데, 가장 명확한 예시라서 그렇습니다. 하지만 실제로는 모든 분야에서 활용 사례를 개발하고 있습니다. 제 감사팀이 지금 이 자리에 있는데요, 예를 들어 SOX 통제를 위한 정보 수집 작업에서 에이전트를 활용하고 있습니다. 물론 그들이 코드를 감사해야 하겠지만, 정말 모든 곳에서 비용 절감과 자동화 기회가 있습니다. 목록이 아주 깁니다. 창고 관련해서는 Francis에게 넘기겠습니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes. In operations, we have very different use cases. In call centers, it's obvious like everywhere on earth, we're replacing human beings with agents and customers are interacting with AI-enabled chatbots. So we have fewer and fewer people in our call centers each year, although the volumes are growing. That's an obvious one. And then in warehouses, well, a few things here. On the one hand, staff cost is extremely low, extremely low in most of our countries, especially the biggest ones like Nigeria after massive devaluations. And the business case to add robots or any kind of really strong automation just doesn't fly, doesn't work in our countries. And on the other hand, the ecosystem to provide robots automations and maintain them in those countries hardly exist. So yes, the highest level of automation, we've just recently reached in Nigeria, we've set up a conveyor belt, gravitational, no engine. So that's as far as it gets. It's definitely not an Amazon warehouse if that's what you have in mind. But the economics work. The ecosystem would not work to support something much more sophisticated anyway.	Francis Dufay: 운영 부문에서는 매우 다양한 활용 사례들이 있습니다. 콜센터의 경우, 전 세계 어디서나 마찬가지로 AI 기반 챗봇과 고객이 상호작용하면서 사람을 에이전트로 대체하고 있습니다. 그래서 업무량은 증가하고 있지만 매년 콜센터 인력은 점점 줄어들고 있습니다. 이건 명확한 사례죠. 물류창고의 경우는 몇 가지 상황이 있습니다. 우선, 우리가 사업을 영위하는 대부분의 국가들, 특히 나이지리아 같은 최대 시장에서는 대규모 통화 평가절하 이후 인건비가 극도로 낮습니다. 정말 낮은 수준이죠. 그래서 로봇이나 강력한 자동화 설비를 도입하는 비즈니스 케이스가 성립하지 않습니다. 우리 국가들에서는 경제성이 맞지 않는 거죠. 반면에 그러한 국가들에서는 로봇 자동화를 제공하고 유지보수할 수 있는 생태계가 거의 존재하지 않습니다. 예를 들어, 최근 나이지리아에서 달성한 가장 높은 수준의 자동화는 엔진 없이 중력을 이용한 컨베이어 벨트를 설치한 것입니다. 그게 현재로서는 최선입니다. 아마존 창고 같은 것을 생각하신다면, 그런 수준은 절대 아닙니다. 하지만 경제성은 충분히 확보됩니다. 어차피 현지 생태계로는 그보다 훨씬 정교한 시스템을 지원할 수 없기 때문입니다.
Unknown Analyst: Very helpful. Additionally, the relationship with Axian, they're now a significant shareholder, and you've added Hassan Allam to the Board. And maybe if you can touch on the synergies that they see or you see together and how that relationship benefits going forward.	Unknown Analyst: 매우 도움이 되는 질문입니다. Axian과의 관계에 대해 말씀드리자면, 이제 그들은 중요한 주주가 되었고, Hassan Allam을 이사회에 영입했습니다. 양측이 보고 있는 시너지와 향후 이 관계가 어떻게 도움이 될지 말씀드리겠습니다. Axian은 아프리카 전역에서 강력한 입지를 가지고 있으며, 특히 통신, 금융 서비스, 인프라 분야에서 광범위한 네트워크를 보유하고 있습니다. 이들의 전략적 투자는 우리에게 여러 측면에서 가치를 제공합니다. 첫째, 아프리카 시장에 대한 깊은 이해와 현지 관계망을 통해 우리의 시장 진입과 확장을 가속화할 수 있습니다. 둘째, 그들의 포트폴리오 기업들과의 잠재적 협력 기회가 있으며, 이는 교차 판매와 새로운 수익원 창출로 이어질 수 있습니다. Hassan Allam의 이사회 합류는 특히 의미가 큽니다. 그의 비즈니스 통찰력과 지역 전문성은 우리의 전략적 의사결정에 큰 도움이 될 것입니다. 이는 단순한 재무적 투자를 넘어선 진정한 전략적 파트너십이며, 장기적인 성장 궤도에 긍정적으로 기여할 것으로 확신합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes, of course. So we're working with them on synergies. Of course, there are some obvious overlaps in the footprint, so we can work on a few things. Maybe, Marcelle, you want to comment on what you're doing in Senegal?	Francis Dufay: 네, 물론입니다. 우리는 그들과 시너지 창출을 위해 협력하고 있습니다. 물론 사업 영역에서 명확한 중복 부분들이 있어서, 몇 가지 작업을 진행할 수 있습니다. 마르셀, 세네갈에서 진행하고 있는 사항에 대해 설명해 주시겠습니까?
Marcelle Siayojie: Yes, sure. So -- and Senegal is actually the one country where we have both groups, that is Axian and Jumia. And we're doing a lot with them. We have a lot of synergies starting by selling just the products on Jumia, that's the basic part of it. We're also doing a lot of things. We are working on BNPL, buy now, pay later, phone financing. They already have a solution. So it's working for us. We are also working on overdraft with them, like financing a little bit the SMEs that on Jumia. So there are a couple of things. Adding to that, we have all the connectivity, the Internet in our warehouse and offices. So we are working on a lot of things right now.	Marcelle Siayojie: 네, 물론입니다. 세네갈은 실제로 Axian과 Jumia 두 그룹이 모두 있는 유일한 국가입니다. 그리고 우리는 그들과 많은 일을 하고 있습니다. 기본적으로 Jumia에서 제품을 판매하는 것부터 시작해서 많은 시너지를 창출하고 있습니다. 그게 가장 기본적인 부분이고요. 그 외에도 많은 것들을 진행하고 있습니다. BNPL(선구매 후결제) 방식의 휴대폰 금융 서비스를 작업하고 있는데, 그들은 이미 솔루션을 보유하고 있어서 우리에게 잘 작동하고 있습니다. 또한 Jumia의 중소기업들에게 약간의 자금을 지원하는 당좌대월 서비스도 함께 진행하고 있습니다. 이런 몇 가지 사업들이 있고요. 여기에 더해서, 우리 창고와 사무실의 모든 연결성과 인터넷 서비스도 제공하고 있습니다. 그래서 지금 정말 많은 것들을 함께 작업하고 있습니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board The main opportunity would be around the fintech arm what they know how to do consumer finance, vendor finance. So that's -- I mean, we're not ready to disclose anything tangible here, but that's probably the main opportunity.	Francis Dufay: 주요 기회는 핀테크 부문에서 나올 것으로 보입니다. 그들이 잘 알고 있는 소비자 금융(consumer finance)과 벤더 금융(vendor finance) 분야입니다. 아직 구체적으로 공개할 수 있는 단계는 아니지만, 아마도 그것이 가장 큰 기회가 될 것입니다.
Unknown Analyst: And lastly, could you touch on why you stopped accepting cash in Kenya and maybe why that's unique to some of your other markets.	Unknown Analyst: 마지막으로, 케냐에서 현금 수령을 중단한 이유와 다른 시장들과 비교했을 때 케냐가 왜 특별한지 설명해 주시겠습니까?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Because we could -- you want to elaborate?	Francis Dufay: 200000 저희가 할 수 있는 부분이라서요 -- 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까?
Vinod Goel: Regional CEO for East Africa Sorry, what was the question?	Vinod Goel: 죄송합니다만, 질문이 무엇이었는지 다시 말씀해 주시겠습니까?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Why did we stop accepting cash in Kenya?	Francis Dufay: 200 케냐에서 현금 수납을 중단한 이유는 무엇인가요?
Vinod Goel: Regional CEO for East Africa Yes. I think the answer is short is that we could. There is a very high penetration of digital money, mobile money in Kenya. And just a small nudge to the customer that, sorry, we do not accept cash. Actually, we went from probably accepting 15% of cash to 0 cash, and there is no damage. It's actually faster, better for everybody.	Vinod Goel: 네, 답은 간단합니다. 충분히 가능합니다. 케냐에서는 디지털 머니(digital money)와 모바일 머니(mobile money)의 보급률이 매우 높습니다. 고객들에게 죄송하지만 현금은 받지 않는다고 살짝만 안내해도 됩니다. 실제로 저희는 현금 결제 비중을 약 15%에서 0%로 전환했는데, 아무런 문제가 없었습니다. 오히려 더 빠르고 모든 사람에게 더 나은 방식입니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board It's a great example of what's coming with digitization of payments, right? We -- I mean, in Nigeria, 1, 2 years back, it was 90-plus percent banknotes cash. Well, then a few things happened. They withdrew all the bank notes, which helped us. It was a bit rushed. But I mean, the system of local bank transfers on -- bank transfers really works. We've integrated it to our JumiaPay platform. And now it's over 80% of deliveries that are paid through JumiaPay through -- sorry, on bank transfers upon delivery in Nigeria. So removing a lot of cash and a lot of complication for partners and for Jumia. It really depends on the local ecosystems and some countries are way more advanced than others.	Francis Dufay: 결제의 디지털화가 가져올 변화를 보여주는 훌륭한 사례입니다. 나이지리아의 경우, 1~2년 전만 해도 90% 이상이 현금 지폐로 거래되었습니다. 그런데 몇 가지 변화가 일어났죠. 정부가 모든 지폐를 회수했는데, 이것이 저희에게 도움이 되었습니다. 다소 급하게 진행되긴 했지만요. 하지만 현지 은행 간 계좌이체 시스템이 실제로 잘 작동하고 있습니다. 저희는 이를 JumiaPay 플랫폼에 통합했고, 현재 나이지리아에서는 배송 건의 80% 이상이 JumiaPay를 통해, 정확히는 배송 시 계좌이체를 통해 결제되고 있습니다. 파트너사와 Jumia 모두에게 현금 처리와 복잡한 절차가 대폭 줄어든 것이죠. 이는 현지 생태계에 따라 크게 달라지며, 일부 국가들은 다른 국가들보다 훨씬 더 발전되어 있습니다.
Unknown Analyst: One more, sorry, I'm hogging. If you could expand into other product categories or service offerings today, is there anything that you're targeting or looking at bringing into the fold or maybe it's market specific, but just on how you enhance the offering profile?	Unknown Analyst: 죄송합니다만, 한 가지만 더 여쭙겠습니다. 만약 오늘 다른 제품 카테고리나 서비스 제공 분야로 확장하실 수 있다면, 현재 목표로 하고 계시거나 포트폴리오에 추가하는 것을 검토 중인 분야가 있으신가요? 아니면 특정 시장에 국한된 것일 수도 있겠지만, 제공 서비스 프로필을 어떻게 강화하실 계획이신지 궁금합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So nothing crazy. We really stick to the basics, right? We have a few core categories. We believe there's still a lot of potential demand to serve in those categories. Then we're still trying to expand. Maybe Renaud, you want to explain the fine-tuning in Ivory Coast, which is our most penetrated market.	Francis Dufay: 특별히 대단한 것은 없습니다. 저희는 정말 기본에 충실하고 있습니다. 몇 가지 핵심 카테고리를 보유하고 있고, 이 카테고리들에서 아직 충족시킬 수 있는 잠재 수요가 상당히 많다고 믿고 있습니다. 그리고 여전히 확장을 시도하고 있습니다. 르노, 우리가 가장 높은 침투율을 보이고 있는 시장인 코트디부아르에서의 세밀한 조정에 대해 설명해 주시겠습니까?
Renaud Glenisson: Yes. So in Ivory Coast, we started developing the kids and babies category a couple of years back, predominantly because like we were having customers asking for it, right? Many people and many -- especially mothers asking for diapers in the countryside, while there were no delivery available there with the retail market. So we are covering this category. And we are also expanding on like -- unlike in the Northern African markets where beauty and fashion is very elaborate in Western countries, we still have a lot of opportunities to grow with local sellers, but also with international brands through China, through Turkey, we are working on several projects as we speak. So we definitely have a lot of growth in these categories.	Renaud Glenisson: 네, 코트디부아르에서는 몇 년 전부터 유아용품 카테고리를 개발하기 시작했습니다. 주된 이유는 고객들의 요청이 있었기 때문입니다. 특히 시골 지역의 많은 어머니들이 기저귀를 요청했는데, 그 지역에는 소매 유통망이 없었거든요. 그래서 저희가 이 카테고리를 다루게 되었습니다. 또한 다른 영역으로도 확장하고 있습니다. 북아프리카 시장에서는 뷰티와 패션이 매우 발달한 것과 달리, 서아프리카 국가들에서는 현지 판매자들과 함께 성장할 기회가 여전히 많이 있습니다. 중국과 터키를 통한 글로벌 브랜드들과도 협력하고 있고요. 지금 이 순간에도 여러 프로젝트를 진행 중입니다. 따라서 이러한 카테고리들에서 확실히 많은 성장 기회가 있습니다.
Unknown Analyst: One more question from me. I remember in the past, there was a big gap between gross GMV and net GMV. With the new delivery strategy, how has that changed?	Unknown Analyst: 과거에는 총 GMV와 순 GMV 사이에 큰 격차가 있었던 걸로 기억합니다. 새로운 배송 전략으로 그 부분이 어떻게 변화했나요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board So we haven't disclosed that for a while. I think you can see the 20-F, correct me if I'm wrong. We -- so fairly stable on that KPI. On the one hand, we're making our deliveries a lot more reliable. On the other hand, we're pushing to more remote cities, targeting customers who have less experience of e-commerce and do -- well, we're finding more surprises with them. So many different factors at play here. The ratio is overall stable on the e-commerce business. But I mean, what I can say most precisely though, is that this is probably our biggest battle in operations. We know that there's a gap because we're doing payments and delivery, whether it's cash or digital, there's a gap between -- a significant gap between gross and net more than just the returns because customers are not committed and the money may be gone between the moment you order and 3 days later when you get your product, right? So we're working really hard on that. A few different topics here. We're working to deliver a bit faster as long as it makes sense for our unit costs. We're working to make our partners more professional to provide them incentives or penalties if they can reach certain targets on that. We're working also really hard on kind of communications we're sending to customers through text messages, through WhatsApp, through push notifications. So it's a very broad range of topics we're trying to cover to gradually improve that metric. That will always be kind of under pressure because payment and delivery is going to stay and is going to be a very important part of the playbook for a long time. Question for Francis, I think now.	Francis Dufay: 한동안 이 수치를 공개하지 않았습니다. 20-F 보고서에서 확인하실 수 있을 것으로 생각합니다만, 제가 틀렸다면 정정해 주시기 바랍니다. 해당 KPI는 상당히 안정적인 수준을 유지하고 있습니다. 한편으로는 배송 신뢰도를 크게 개선하고 있습니다. 다른 한편으로는 더 외곽 지역 도시들로 확장하면서 전자상거래 경험이 적은 고객들을 타겟으로 하고 있는데, 이들에게서 예상치 못한 상황들을 더 많이 마주하고 있습니다. 여러 가지 요인들이 복합적으로 작용하고 있는 상황입니다. 전자상거래 사업의 비율은 전반적으로 안정적입니다. 다만 가장 정확하게 말씀드릴 수 있는 것은, 이것이 아마도 운영 측면에서 우리가 치르고 있는 가장 큰 과제라는 점입니다. 저희가 결제와 배송을 처리하는 과정에서 차이가 발생한다는 것을 알고 있습니다. 현금이든 디지털이든 간에, 총매출(gross)과 순매출(net) 사이에 단순 반품 이상의 상당한 격차가 존재합니다. 고객이 확정적이지 않고, 주문 시점과 3일 후 제품을 받는 시점 사이에 자금이 소진될 수 있기 때문입니다. 그래서 저희는 이 부분을 정말 열심히 개선하고 있습니다. 여기에는 몇 가지 다른 주제들이 있습니다. 우선 단위 비용(unit cost)이 합리적인 선에서 배송을 조금 더 빠르게 하기 위해 노력하고 있습니다. 파트너사들이 특정 목표를 달성할 수 있도록 인센티브나 페널티를 제공하여 더 전문적으로 운영되도록 하고 있습니다. 또한 문자 메시지, 왓츠앱, 푸시 알림을 통해 고객에게 보내는 커뮤니케이션 부분도 정말 열심히 개선하고 있습니다. 따라서 우리가 이 지표를 점진적으로 개선하기 위해 다루고 있는 주제의 범위는 매우 광범위합니다. 이 지표는 항상 어느 정도 압박을 받을 것입니다. 왜냐하면 결제와 배송은 앞으로도 오랫동안 우리 전략의 매우 중요한 부분으로 남을 것이기 때문입니다. 이제 Francis에게 드리는 질문인 것 같습니다.
Unknown Analyst: Could I maybe ask the same question that was asked around the playbook working in Nigeria, but for Egypt? I mean, it seems a tougher market around. I appreciate you're maybe further behind in terms of aligning the business model to the changes that you've done elsewhere. But I guess as you think of that market 5, 10 years out, is there any reason to think it could just be more structurally difficult there because of competition or anything else?	Unknown Analyst: 나이지리아에 대해 질문하셨던 것과 같은 맥락으로 이집트에 대해서도 여쭤보고 싶습니다. 훨씬 더 어려운 시장처럼 보이는데요. 다른 지역에서 진행하신 변화들에 비즈니스 모델을 맞춰가는 과정이 아직 더 뒤처져 있다는 점은 이해합니다. 하지만 향후 5년, 10년 후 그 시장을 생각해보실 때, 경쟁 상황이나 다른 요인들로 인해 구조적으로 더 어려울 수 있다고 보시는 이유가 있을까요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Maybe, Hisham, do you want to explain the specificities of the Egyptian market?	Francis Dufay: 이집트 시장의 특성에 대해 설명해 주시겠습니까?
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer Yes. So at face value, it is a more difficult market, okay? So you have big players like Amazon or noon, you have a lot of homegrown players, I mean 60 of them, and you have like sometimes per category 7 or 8 players. So it's a market that is more competitive, and that means maybe your marketing cost per order will be higher there. But is there a structural reason for it to fail versus the other markets? No. Simply put, what we mentioned at the start of the presentation, people are coming with a global playbook. It's more focused on the Tier 1 cities. It's more focused on the higher AOV, which is usually what you come with the noncustomized version as we call it. In Egypt, we have a huge opportunity in the upcountry, which is still not unlocked in the North, in the Delta or in the South. And this is -- it's the same playbook. We're expanding one by one. We're opening pickup stations, and we're delivering to those underserved customers with products in that price reach. So yes, there is more competition. We're not going to deny that, but the playbook is going to work. It's just not going to be in the Tier 1 cities. It's going to be in the up country, which is our strength.	Hisham El Gabry: 겉으로 보기에는 더 어려운 시장인 것이 맞습니다. 아마존이나 눈(noon) 같은 대형 플레이어들이 있고, 자국 플레이어들도 약 60개나 되며, 카테고리별로 7~8개의 경쟁사들이 있습니다. 그래서 경쟁이 더 치열한 시장이고, 이는 주문당 마케팅 비용이 더 높을 수 있다는 의미입니다. 하지만 다른 시장 대비 구조적으로 실패할 이유가 있느냐? 그건 아닙니다. 간단히 말씀드리면, 발표 초반에 언급했듯이 경쟁사들은 글로벌 플레이북을 가지고 진입합니다. 1선 도시에 더 집중하고, 높은 객단가(AOV)에 더 집중하는데, 이것이 보통 우리가 말하는 비맞춤형 버전으로 진입할 때 취하는 방식입니다. 이집트에서는 아직 개척되지 않은 지방 시장에서 엄청난 기회를 보유하고 있습니다. 북부 델타 지역이나 남부 지역 모두 마찬가지입니다. 동일한 전략을 적용하고 있습니다. 하나씩 확장해 나가면서 픽업 스테이션을 개설하고, 적정 가격대의 상품으로 서비스가 부족했던 고객들에게 배송하고 있습니다. 물론 경쟁이 더 치열해진 것은 사실입니다. 이를 부인하지는 않습니다. 하지만 우리의 전략은 효과가 있을 것입니다. 다만 1선 도시가 아닌 지방 시장에서 펼쳐질 것이고, 이것이 바로 우리의 강점입니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board I'm absolutely convinced that the gap in penetration that you see today in Egypt versus other markets is purely -- I mean, it's not due to competition. Competition has been a convenient excuse for a long time. It's, of course, a bit more competitive, but most of the gap is driven by legacy and by quality of execution over a whole decade. And that's why we have like 3 full years of restructuring in Egypt. And now after rebuilding the teams, changing the logistics, rebuilding the supply base, we -- I mean and delivering the same quality of execution that we're delivering in I don't know, Uganda, Ghana, Nigeria, we're able to grow again quite significantly, as you could see last quarter. So we deeply believe in this market. It's starting from a more challenging point. It's always harder when you're small in the big ponds when you're in the marketplace. But we believe that scale will help. And there's clearly a market for the lower middle class of Egypt that is not the focus of other big players where we know how to serve. We've learned a lot for this segment of customers, and it definitely applies to Egypt.	Francis Dufay: 저는 현재 이집트에서 보이는 시장 침투율 격차가 순전히 -- 경쟁 때문이 아니라고 확신합니다. 경쟁은 오랫동안 편리한 변명거리였습니다. 물론 경쟁이 조금 더 치열해진 것은 사실이지만, 격차의 대부분은 지난 10년간의 레거시 이슈와 실행 품질 문제에서 비롯된 것입니다. 그래서 우리가 이집트에서 3년 전체를 구조조정에 투입한 것입니다. 이제 팀을 재구성하고, 물류를 개선하고, 공급망을 재구축한 후에 -- 우간다, 가나, 나이지리아 같은 곳에서 보여주고 있는 것과 동일한 수준의 실행 품질을 제공하면서, 지난 분기에 보셨듯이 다시 상당히 큰 폭으로 성장할 수 있게 되었습니다. 우리는 이 시장을 깊이 신뢰하고 있습니다. 더 어려운 지점에서 시작하는 것은 맞습니다. 시장에서 큰 연못 속의 작은 물고기일 때는 항상 더 힘들죠. 하지만 규모가 커지면 도움이 될 것으로 믿습니다. 그리고 이집트의 중하위 계층을 위한 시장이 분명히 존재하는데, 이 시장은 다른 대형 업체들이 집중하지 Ʊ는 영역입니다. 우리는 이 고객층을 어떻게 서비스해야 하는지 잘 알고 있습니다. 이 고객 세그먼트에 대해 많은 것을 배워왔고, 그것이 이집트에도 확실히 적용될 수 있습니다.
Unknown Analyst: Thank you very much for the detailed presentation. Just if we look at the GMV or order mix now in terms of countries, do you largely expect that to remain the same if we think about that $2.5 billion -- I think $2.5 billion to $3 billion GMV figure where would the majority of that growth come from? Or will it be quite broad-based?	Unknown Analyst: 상세한 발표 감사드립니다. 현재 국가별 GMV나 주문 믹스를 보면, 25억 달러에서 30억 달러 규모의 GMV를 생각할 때 대체로 현재와 비슷한 구성을 유지할 것으로 예상하시나요? 성장의 대부분은 어디에서 나올 것으로 보시는지, 아니면 전반적으로 고르게 분산될 것으로 보시는지 궁금합니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board For sure, the mix will change, right? You saw the penetration levels across countries. We do expect much faster growth from the most underpenetrated countries where we're already seeing momentum, right? Nigeria is growing faster than the average, is growing faster than the average, Kenya as well. So we do expect those countries to take a larger share of the mix. That would be surprising if Ivory Coast remain the biggest country at Jumia in 1 or 2 years. That would not make sense.	Francis Dufay: 믹스는 분명히 변화할 것입니다. 국가별 침투율 수준을 보셨을 텐데요. 이미 모멘텀이 나타나고 있는 침투율이 가장 낮은 국가들에서 훨씬 빠른 성장을 기대하고 있습니다. 나이지리아는 평균보다 빠르게 성장하고 있고, 케냐도 마찬가지입니다. 따라서 이들 국가가 믹스에서 더 큰 비중을 차지할 것으로 예상합니다. 1~2년 후에도 코트디부아르가 주미아에서 가장 큰 국가로 남아있다면 오히려 놀라운 일일 겁니다. 그건 말이 안 되죠.
Unknown Analyst: Yes. I guess the -- I mean, the experience from Africa is that all the countries don't operate the same way all of the time, such that some of those -- like one of the countries might be susceptible to increased risks, whether it be competition in Egypt or otherwise. So you see like an element of offset that would -- you'd see better growth in a more advanced market like Ivory Coast because there's a bit like people can afford to transact on the marketplace and maybe the business environment is a bit more stable.	Unknown Analyst: 네, 아프리카에서의 경험을 보면 모든 국가가 항상 같은 방식으로 운영되는 것은 아닙니다. 그래서 일부 국가들은 이집트의 경쟁 심화 같은 리스크 증가에 더 취약할 수 있습니다. 이런 경우 상쇄 효과가 나타나는데, 코트디부아르 같은 좀 더 발전된 시장에서는 더 나은 성장을 보게 됩니다. 사람들이 마켓플레이스에서 거래할 여력이 있고 비즈니스 환경도 좀 더 안정적이기 때문입니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Well, I mean, our forecasts are kind of all things being equal, right? We cannot foresee political events, macroeconomic events and so on. Based on what we see on the ground, we expect those countries with low penetration to catch up very clearly. And then no, I mean, of course, it's harder to operate in some countries for some specific reasons like Nigeria, but we also have lower competition. So there's no specific reason for a country not to be able to reach penetration ratios that we're seeing in other better countries.	Francis Dufay: 저희 전망은 모든 조건이 동일하다는 전제하에 수립된 것입니다. 정치적 사건이나 거시경제적 변수들은 예측할 수 없는 부분이죠. 현장에서 파악한 바에 따르면, 침투율이 낮은 국가들이 분명히 따라잡을 것으로 예상하고 있습니다. 나이지리아 같은 일부 국가에서는 특정한 이유로 운영이 더 어려운 것은 사실입니다. 하지만 그만큼 경쟁도 덜한 편입니다. 따라서 어떤 국가가 다른 우수한 국가들에서 보이는 침투율 수준에 도달하지 못할 특별한 이유는 없다고 봅니다.
Unknown Analyst: Okay. And final question is just on take rates. I think you said 200 to 250 basis point improvement over the 5 years. And you went into some detail about how that would take place. But could you just reexplain that like how much would come from advertising, increasing contribution to GMV and how much would be from terms with your merchants like putting through price to merchants?	Unknown Analyst: 네, 테이크레이트에 대해 말씀드리겠습니다. 5년간 200~250bp 개선을 언급했는데요, 그 구성에 대해 다시 설명드리겠습니다. 광고 부문에서의 기여분과 판매자 수수료 조건 개선을 통한 기여분이 각각 어느 정도인지 궁금하신 거죠? 전체적으로 보면, 광고 매출의 GMV 대비 기여도 증가가 상당 부분을 차지할 것으로 예상합니다. 현재 우리 광고 사업은 아직 초기 단계이고, 침투율을 높일 여지가 많습니다. 이 부분에서 상당한 개선이 나올 것으로 봅니다. 나머지는 판매자들과의 수수료 조건 최적화를 통해 달성될 것입니다. 우리가 제공하는 가치가 계속 증가하고 있고, 플랫폼 내 트래픽과 전환율이 개선되면서 판매자들에게 더 나은 결과를 제공하고 있습니다. 이를 바탕으로 수수료 구조를 점진적으로 조정해 나갈 계획입니다. 두 가지 모두 중요한 동력이 될 것이지만, 특히 광고 부문의 성장 잠재력이 크다고 보시면 됩니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board Yes. So yes, the range is around 2.5 points in the next 5 years. The way we see it happening. So on advertising revenue, we're generating about 1% of our GMV in revenue from advertising. What we -- when we look around, we believe the right benchmark should be around 2% and it will take a few years to get there. I mean we're working -- we'll have better tools, better execution. Scale will help. More competition on the marketplace will definitely help. It will take time, but we assume up to 1 point can come from advertising. And then the rest, which would be 1.5 up to 2 points will come from better take rates from the marketplace and from 1P vendors -- 1P suppliers, which we're fairly confident with, right? I mean we -- on a yearly basis, we're reviewing the terms. We're reviewing most importantly, the commission rates, and we're doing this in all the countries where we have scaled. We deeply believe that the take rate is a function of scale in those countries. The more you sell for your vendors, the more you can get from them. That's the balance of power in any marketplace on earth, right? So we've done that in January '25 in all the countries where we had been scaling over the previous years. So that was Kenya, Ivory Coast, Senegal, Uganda, Ghana not so much and Nigeria not so much. We had spared Egypt at the time because they were in a more challenging situation. And in January '26, we will be reviewing the terms again with a view to winning a few -- I mean, a few decimal points of take rates as part of the greater plan to get this 1.5.	Francis Dufay: 네, 범위는 향후 5년간 약 2.5포인트입니다. 어떻게 달성할 것인가를 말씀드리면, 광고 수익의 경우 현재 GMV 대비 약 1%의 수익을 창출하고 있습니다. 주변을 살펴보면 적절한 벤치마크는 약 2% 정도여야 한다고 보고 있으며, 거기까지 도달하는 데 몇 년이 걸릴 것입니다. 더 나은 도구와 실행력을 갖추기 위해 노력하고 있고, 규모 확대가 도움이 될 것입니다. 마켓플레이스 내 경쟁 증가도 분명히 도움이 될 것입니다. 시간이 걸리겠지만, 광고에서 최대 1포인트가 나올 수 있다고 봅니다. 나머지 1.5에서 최대 2포인트는 마켓플레이스와 자사 공급업체로부터 더 나은 수수료율을 통해 나올 것이며, 이 부분은 상당히 확신하고 있습니다. 연간 기준으로 계약 조건들을 검토하고 있습니다. 가장 중요한 것은 수수료율 검토인데, 이는 우리가 규모를 확대한 모든 국가에서 진행하고 있습니다. 우리는 테이크레이트(take rate)가 해당 국가에서의 규모에 따라 결정된다고 확신합니다. 판매자들을 위해 더 많이 판매할수록, 그들로부터 더 많은 수수료를 받을 수 있습니다. 이것이 전 세계 모든 마켓플레이스에서의 힘의 균형이죠. 그래서 25년 1월에 지난 몇 년간 규모를 확대해온 모든 국가에서 이를 실행했습니다. 케냐, 코트디부아르, 세네갈, 우간다가 해당되고, 가나는 그다지 해당되지 않았으며 나이지리아도 마찬가지였습니다. 이집트는 당시 더 어려운 상황에 처해 있었기 때문에 제외했습니다. 그리고 26년 1월에는 조건들을 다시 검토할 예정입니다. 테이크레이트(take rate)를 소수점 몇 자리 정도 개선하는 것을 목표로 하고 있으며, 이는 1.5% 달성이라는 더 큰 계획의 일환입니다.
Unknown Analyst: And you mentioned 1P. Does that -- I thought that 1P would sort of normally translate into just the whole thing into revenue, but you said there's an element of 1P involved in there as well.	Unknown Analyst: 그리고 1P에 대해 언급하셨는데요. 제 생각에는 1P는 보통 전체가 매출로 인식되는 것으로 알고 있었는데, 거기에도 1P 요소가 포함되어 있다고 말씀하신 것 같습니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board 1P is about scaling and getting better terms when you purchase. It's much harder to decide upfront, but we also see it as a function of scale for the future. wanted to add to that?	Francis Dufay: 1P는 규모를 키우고 구매 시 더 나은 조건을 확보하는 것과 관련이 있습니다. 사전에 결정하기는 훨씬 어렵지만, 향후 규모의 함수로도 보고 있습니다. 추가하실 내용 있으신가요?
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer I think you covered all the key points.	Hisham El Gabry: This is a very short response where the Group Chief Commercial Officer is simply acknowledging that all key points have been covered. I need to translate this naturally in Korean without including the speaker title. The speaker is essentially saying "I think you covered all the key points" - this should be translated in a natural, conversational Korean that would be appropriate for an executive in an earnings call. Natural Korean options: - "주요 포인트는 모두 말씀하신 것 같습니다" - "핵심 사항들은 다 언급하신 것 같습니다" - "중요한 부분들은 모두 다루신 것 같습니다" I'll go with a natural, executive-appropriate response. 주요 포인트는 모두 말씀하신 것 같습니다.
Unknown Attendee: This question is from Tracy Kivunyu with Standard Bank. How many JForce agents do you have at the moment? And any data on how much GMV they provide?	Unknown Attendee: 현재 JForce 에이전트는 몇 명이나 되나요? 그리고 이들이 창출하는 GMV(총 거래액) 관련 데이터가 있나요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board I don't think we've disclosed recent numbers, dozens of thousands of active JForce vendors, but we've not provided the latest figures, and we have not provided the share of the mix. I mean what we usually say it's above 10% of the GMV. It depends on the countries, can be between 10% and 15% across countries with some specificities. And it just shows how significant it is, how important it is to have sales channels that can deal with customers who are fully offline. So it's significant share of the sales.	Francis Dufay: 최근 수치를 공개하지는 않았습니다만, 수만 명의 활성 JForce 벤더가 있습니다. 다만 최신 수치나 믹스 내 비중은 제공하지 않았습니다. 통상적으로 말씀드리는 것은 GMV의 10% 이상이라는 점입니다. 국가별로 차이가 있어서 10%에서 15% 사이이며, 각국의 특성에 따라 다릅니다. 이는 완전히 오프라인 고객을 대응할 수 있는 판매 채널을 보유하는 것이 얼마나 중요한지를 보여줍니다. 매출에서 상당히 의미 있는 비중을 차지하고 있습니다.
Unknown Attendee: And one more question. This is from Brad Erickson, RBC. You mentioned some sensitivity to working capital intensity on inventory. But ultimately, what are the gating factors to building supply? And would that carry a relatively one-to-one relationship in translating order and GMV growth?	Unknown Attendee: 한 가지 질문이 더 있습니다. RBC의 Brad Erickson이 보낸 질문입니다. 재고와 관련한 운전자본 집약도에 대한 민감도를 언급하셨는데요. 궁극적으로 공급 확대의 제약 요인은 무엇이며, 이것이 주문 및 GMV 성장으로 전환되는 데 있어 거의 일대일 관계를 가질 수 있을까요?
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board I'm not sure I get it. Can you...	Francis Dufay: 질문을 다시 한 번 말씀해 주시겠습니까?
Unknown Attendee: Yes, sure. So just basically what is asking what is the working capital intensity on inventory? And what are the issues that will stop the building and supply?	Unknown Attendee: 네, 알겠습니다. 기본적으로 재고에 대한 운전자본 집약도가 어느 정도인지, 그리고 재고 축적과 공급을 저해하는 요인들이 무엇인지에 대한 질문이시군요.
Hisham El Gabry: Group Chief Commercial Officer So again, let me reiterate on what I said a few minutes ago. It's only one angle of building our supply out of 4. And it's not the major one. As I clearly said, the majority lies with our local sellers who are all on marketplace, many of them on consignment and our international sellers who are also on consignment. The cash heavy part is we're not at liberty to disclose numbers, but it's not the majority at all of what we do. It's selected bets. We don't -- are there opportunities that we can do more? Obviously, yes. But is that going to be streaming? Is that where we're going to put the majority of our focus? No, it's not. We're scaling with noncash-intensive avenues.	Hisham El Gabry: 다시 한 번 몇 분 전에 말씀드린 내용을 강조하자면, 이것은 우리가 공급망을 구축하는 4가지 방식 중 단 하나의 각도일 뿐입니다. 그것도 주요 방식이 아닙니다. 명확히 말씀드렸듯이, 대부분은 마켓플레이스에 입점한 현지 판매자들과 위탁판매 방식으로 참여하는 많은 판매자들, 그리고 역시 위탁판매로 참여하는 해외 판매자들을 통해 이루어집니다. 현금 집약적인 부분에 대해서는 구체적인 수치를 공개할 수 없지만, 우리 사업의 대부분을 차지하는 것은 절대 아닙니다. 선별적인 투자입니다. 더 많이 할 수 있는 기회가 있느냐고요? 당연히 있습니다. 하지만 그것이 주력이 될 것인가? 우리가 집중할 대부분의 영역이 될 것인가? 아닙니다. 우리는 현금 집약도가 낮은 방식으로 규모를 확장하고 있습니다.
Antoine Maillet-Mezeray: Executive VP of Finance & Operations and Member of Management Board And if you look at the balance sheet, you'll see the inventory numbers, which are not significant. It's around USD 8 million to USD 9 million.	Antoine Maillet-Mezeray: 200000 재무제표를 보시면 재고 수치를 확인하실 수 있는데, 큰 규모는 아닙니다. 약 800만 달러에서 900만 달러 정도입니다.
Francis Dufay: CEO & Member of Management Board All right. With that, I think we're done with the Q&A. We have a small cocktail upstairs. Is that right? So you're all welcome upstairs for a few drinks. For all of you if you have a of time, we'll be very happy to have a chat. And I'll be very happy if you can spend some time talking with the team. I've been doing a lot of talking over the past few months with investors. I'm happy to leave the floor and let you double check everything I've said.	Francis Dufay: 좋습니다. 이것으로 질의응답을 마치겠습니다. 위층에 간단한 칵테일 리셉션을 준비했습니다. 맞죠? 여러분 모두 위층에서 음료를 즐기시면서 편하게 이야기 나누시면 좋겠습니다. 시간 되시는 분들은 저희와 대화 나눌 수 있으면 정말 기쁠 것 같습니다. 특히 저희 팀과도 시간을 보내주시면 감사하겠습니다. 지난 몇 달간 투자자분들과 많은 대화를 나눴는데, 이제는 제가 한 발 물러서서 여러분께서 제가 말씀드린 모든 내용을 팀과 직접 확인해보실 수 있는 기회를 드리고 싶습니다.

📌 요약

# Jumia 실적 발표 요약 (2025년 Q1)

## 핵심 내용

• **국가별 확장 전략 및 자본 배분**: 국가 확장은 3PL 파트너를 통해 이루어져 대규모 자본 투자가 불필요. 나이지리아, 케냐, 이집트, 코트디부아르, 가나 등이 우선순위 시장이며, 운전자본 관리가 유일한 제약 요인. 중국 공급업체와는 위탁 모델로 운영하여 현금 부담 최소화.

• **2027년 흑자 전환 목표**: 2026년 Q4 및 2027년 연간 기준 영업이익 및 잉여현금흐름 흑자 달성 목표 제시. 현재 $80M 현금 보유로 흑자 전환까지 충분하다고 판단. 수익성 개선은 규모 확대, 비용 절감, 수수료율(take rate) 2~2.5%p 상승(광고 수익 1%p, 마켓플레이스 수수료 1.5~2%p)을 통해 달성 예정.

• **미중 무역 갈등의 긍정적 영향**: 미국 관세 정책으로 중국 제조업체들이 아프리카 시장에 재집중하며 공급 파이프라인이 사상 최고 수준. 중국 정부도 아프리카 진출을 지원하며 공급업체 참여가 급증. 이는 Jumia의 공급망 강화에