📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

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The Coca-Cola Company (NYSE:KO) Q3 2025 Earnings Call October 21, 2025 8:30 AM EDT Company Participants Robin Halpern - VP & Head of Investor Relations James Quincey - Chairman & CEO Henrique Braun - EVP & Chief Operating Officer John Murphy - President & CFO Conference Call Participants Stephen Robert Powers - Deutsche Bank AG, Research Division Lauren Lieberman - Barclays Bank PLC, Research Division Dara Mohsenian - Morgan Stanley, Research Division Filippo Falorni - Citigroup Inc., Research Division Christopher Carey - Wells Fargo Securities, LLC, Research Division Kaumil Gajrawala - Jefferies LLC, Research Division Bonnie Herzog - Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Robert Ottenstein - Evercore ISI Institutional Equities, Research Division Andrea Teixeira - JPMorgan Chase & Co, Research Division Peter Galbo - BofA Securities, Research Division Peter Grom - UBS Investment Bank, Research Division Michael Lavery - Piper Sandler & Co., Research Division Kevin Grundy - BNP Paribas Exane, Research Division Robert Moskow - TD Cowen, Research Division Carlos Alberto Laboy - HSBC Global Investment Research Presentation Operator At this time, I'd like to welcome everyone to The Coca-Cola Company's Third Quarter 2025 Earnings Results Conference Call.	코카콜라 컴퍼니 (NYSE:KO) 2025년 3분기 실적 발표 컨퍼런스 콜 2025년 10월 21일 오전 8시 30분 EDT 참가자 회사 관계자 로빈 할펀 - 투자자 관계 부사장 겸 책임자 제임스 퀸시 - 회장 겸 CEO 엔리케 브라운 - 부사장 겸 최고운영책임자 존 머피 - 사장 겸 CFO 컨퍼런스 콜 참가자 스티븐 로버트 파워스 - 도이체방크 AG, 리서치 부문 로렌 리버만 - 바클레이즈 은행 PLC, 리서치 부문 다라 모세니안 - 모건스탠리, 리서치 부문 필리포 팔로르니 - 시티그룹 Inc., 리서치 부문 크리스토퍼 캐리 - 웰스파고 시큐리티즈, LLC, 리서치 부문 카우밀 가즈라왈라 - 제퍼리스 LLC, 리서치 부문 보니 헤르조그 - 골드만삭스 그룹, Inc., 리서치 부문 로버트 오텐스타인 - 에버코어 ISI 기관투자자 주식 부문 안드레아 테이세이라 - JP모건체이스 & Co, 리서치 부문 피터 갈보 - BofA 시큐리티즈, 리서치 부문 피터 그롬 - UBS 투자은행, 리서치 부문 마이클 라베리 - 파이퍼 샌들러 & Co., 리서치 부문 케빈 그런디 - BNP 파리바 엑세인, 리서치 부문 로버트 모스코우 - TD 코웬, 리서치 부문 카를로스 알베르토 라보이 - HSBC 글로벌 투자 리서치 발표 오퍼레이터 지금부터 코카콜라 컴퍼니의 2025년 3분기 실적 발표 컨퍼런스 콜에 참석해 주신 모든 분들을 환영합니다.
Today's call is being recorded. If you have any objections, please disconnect at this time. [Operator Instructions] I would like to remind everyone that the purpose of this conference is to talk with investors, and therefore, questions from the media will not be addressed. Media participants should contact Coca-Cola's Media Relations department if they have any questions. I would now like to introduce Ms. Robin Halpern, Vice President and Head of Investor Relations. Ms. Halpern, you may now begin. Robin Halpern VP & Head of Investor Relations Good morning, and thank you for joining us.	오늘 통화는 녹음되고 있습니다. 이의가 있으시면 지금 연결을 끊어주시기 바랍니다. [운영자 안내사항] 모든 분들께 상기시켜 드리고 싶은 것은 이번 컨퍼런스의 목적이 투자자들과의 대화이므로, 언론의 질문은 다루지 않을 예정입니다. 언론 참가자들께서는 질문이 있으시면 코카콜라의 미디어 관계 부서로 연락해 주시기 바랍니다. 이제 투자자 관계 담당 부사장 겸 책임자인 로빈 할펀 씨를 소개해 드리겠습니다. 할펀 씨, 시작하셔도 됩니다. 로빈 할펀 투자자 관계 담당 부사장 겸 책임자 안녕하세요, 참여해 주셔서 감사합니다.
I'm here with James Quincey, our Chairman and Chief Executive Officer; Henrique Braun, our Chief Operating Officer; and John Murphy, our President and Chief Financial Officer. We've posted schedules under Financial Information in the Investors section of our company website. These reconcile certain non-GAAP financial measures that may be referred to this morning to results as reported under generally accepted accounting principles. You can also find schedules in the same section of our website that provide an analysis of our gross and operating margins.	저는 제임스 퀸시(James Quincey) 회장 겸 최고경영자, 엔리케 브라운(Henrique Braun) 최고운영책임자, 그리고 존 머피(John Murphy) 사장 겸 최고재무책임자와 함께 자리했습니다. 저희는 회사 웹사이트의 투자자 섹션 내 재무정보 항목에 스케줄을 게시했습니다. 이 자료들은 오늘 아침 언급될 수 있는 특정 비GAAP 재무지표들을 일반회계원칙에 따라 보고된 결과와 대조하여 조정한 내용입니다. 또한 저희 웹사이트의 동일한 섹션에서 매출총이익률과 영업이익률 분석을 제공하는 스케줄도 확인하실 수 있습니다.
This call may contain forward-looking statements, including statements concerning long-term earnings objectives, which should be considered in conjunction with cautionary statements contained in our earnings release and in the company's periodic SEC report. Following prepared remarks, we will take your questions. [Operator Instructions] Now I will turn the call over to James. James Quincey Chairman & CEO Thanks, Robin, and good morning, everyone. In the third quarter, the external environment remained dynamic. And in response, we adapted our plans as needed, focusing on sharper execution and investments to drive growth.	이 통화에는 장기 수익 목표에 관한 진술을 포함한 미래 전망 진술이 포함될 수 있으며, 이는 당사의 실적 발표 및 회사의 정기 SEC 보고서에 포함된 주의사항과 함께 고려되어야 합니다. 준비된 발언 이후 질의응답 시간을 갖겠습니다. [운영자 안내사항] 이제 제임스에게 통화를 넘기겠습니다. 제임스 퀸시 회장 겸 CEO 로빈, 감사합니다. 그리고 여러분 모두 안녕하세요. 3분기에 외부 환경은 여전히 역동적이었습니다. 이에 대응하여 우리는 필요에 따라 계획을 조정했으며, 성장을 견인하기 위해 보다 예리한 실행과 투자에 집중했습니다.
With 1 quarter remaining in 2025, we're on track to deliver on our reiterated top line and bottom line guidance. We also believe we're well positioned to achieve our longer-term commitments. This morning, I'll provide some context on how we're executing our all-weather strategy in the current operating environment. Then I'll pass the call to Henrique, who will discuss our segment performance and how we're working to unlock the full potential of our system. Finally, John will discuss financial details for the quarter, our guidance for the full year 2025 and some early considerations for 2026. During the quarter, the operating landscape remained complex.	2025년 1분기를 남겨두고, 저희는 재확인한 매출 및 수익 가이던스를 달성할 궤도에 올라 있습니다. 또한 장기 약속사항들을 달성할 수 있는 좋은 위치에 있다고 믿습니다. 오늘 아침 저는 현재 운영 환경에서 저희의 전천후 전략을 어떻게 실행하고 있는지에 대한 배경을 설명드리겠습니다. 그 다음 Henrique에게 발언권을 넘겨 부문별 실적과 저희 시스템의 잠재력을 최대한 발휘하기 위해 어떻게 노력하고 있는지 논의하도록 하겠습니다. 마지막으로 John이 분기별 재무 세부사항, 2025년 전체 가이던스, 그리고 2026년에 대한 초기 고려사항들을 논의할 예정입니다. 분기 동안 운영 환경은 여전히 복잡한 상황이었습니다.
While many consumers remain in overall good shape, certain segments of the population are under pressure due to varying factors. Some factors are transitory like unseasonal weather. Others may be long-lasting, like the cumulative impact of inflationary pressures, uncertain trade dynamics and an ever-changing geopolitical environment. Despite this backdrop, we've delivered volume growth. July and August was slow to start, but September ended on a stronger note. Organic revenue growth continued to be at the high end of our long-term growth model and ongoing efficiency and effectiveness initiatives drove comparable operating margin expansion.	많은 소비자들이 전반적으로 양호한 상태를 유지하고 있지만, 인구의 특정 계층은 다양한 요인으로 인해 압박을 받고 있습니다. 일부 요인은 계절에 맞지 않는 날씨와 같이 일시적인 것들입니다. 다른 요인들은 인플레이션 압력의 누적 효과, 불확실한 무역 역학, 그리고 끊임없이 변화하는 지정학적 환경과 같이 장기적일 수 있습니다. 이러한 배경에도 불구하고 우리는 볼륨 성장을 달성했습니다. 7월과 8월은 부진한 출발을 보였지만, 9월은 보다 강한 모습으로 마무리되었습니다. 유기적 매출 성장은 우리의 장기 성장 모델의 상단에서 지속되었으며, 지속적인 효율성 및 효과성 이니셔티브가 비교 가능한 영업이익률 확대를 견인했습니다.
This led to a 6% comparable earnings per share growth despite 6% currency headwinds. We benefit from operating in a vibrant and resilient industry with ample headroom for growth. For the 18th consecutive quarter, we gained overall value share. We also held or gained value share across each of our geographic segments. By offering consumers choice across our total beverage portfolio by leveraging our systems capabilities, we continue to build momentum to develop our industry and expand our lead over the long term. To deliver in today's environment, we're capitalizing on the strength of our portfolio and focusing on improving execution across all aspects of our strategic growth flywheel.	이로 인해 6%의 환율 역풍에도 불구하고 6%의 비교가능 주당순이익 성장을 달성했습니다. 저희는 성장 여력이 충분한 활기차고 회복력 있는 산업에서 사업을 영위하고 있다는 혜택을 누리고 있습니다. 18분기 연속으로 전체 가치 점유율을 확대했습니다. 또한 모든 지역별 사업부문에서 가치 점유율을 유지하거나 확대했습니다. 전체 음료 포트폴리오에서 소비자들에게 선택권을 제공하고 시스템 역량을 활용함으로써, 저희는 지속적으로 추진력을 구축하여 업계를 발전시키고 장기적으로 경쟁 우위를 확대해 나가고 있습니다. 오늘날의 환경에서 성과를 달성하기 위해, 저희는 포트폴리오의 강점을 활용하고 전략적 성장 플라이휠의 모든 측면에서 실행력 개선에 집중하고 있습니다.
We have unparalleled portfolio power as demonstrated by our 30 billion-dollar brands, which we estimate represents approximately 1/4 of the billion-dollar brands in the industry is approximately double our nearest competitor. As we continue to develop love brands, we expect our number of billion-dollar brands to grow. Our marketing transformation is centered on connecting deeply with consumers through digital engagement, personalized experiences, and cultural relevance. For example, we recently partnered with Universal Pictures and Blumhouse on a Halloween campaign for Fanta that was activated in approximately 50 markets.	저희는 300억 달러 규모의 브랜드들로 입증된 바와 같이 비교할 수 없는 포트폴리오 파워를 보유하고 있습니다. 이는 업계 내 10억 달러 브랜드의 약 1/4에 해당하는 것으로 추정되며, 가장 가까운 경쟁사의 약 2배에 달합니다. 러브 브랜드를 지속적으로 개발해 나가면서 10억 달러 브랜드의 수가 더욱 증가할 것으로 예상합니다. 저희의 마케팅 혁신은 디지털 참여, 개인화된 경험, 그리고 문화적 연관성을 통해 소비자들과 깊이 연결되는 것을 중심으로 하고 있습니다. 예를 들어, 최근 유니버설 픽처스 및 블럼하우스와 파트너십을 맺고 약 50개 시장에서 활성화된 환타의 할로윈 캠페인을 진행했습니다.
Building on last year's success, the campaign featured iconic power characters on our packaging, limited-time flavors and immersive retail and digital experiences. While we're building capabilities in marketing, we're also prioritizing bigger and bolder innovation like Sprite + Tea in North America, BACARDÍ Mixed with Coca-Cola in Mexico and Europe and Powerade Springboks addition in South Africa. During the first 3 quarters of this year, innovation contributed strongly to revenue growth, and we're continuing to have strong velocities on our innovation. Last, our marketing and innovation agenda is brought to life by execution in the market.	작년의 성공을 바탕으로, 이번 캠페인은 패키징에 상징적인 파워 캐릭터들을 활용하고, 한정판 맛과 몰입형 리테일 및 디지털 경험을 선보였습니다. 마케팅 역량을 구축하는 동시에, 북미의 Sprite + Tea, 멕시코와 유럽의 BACARDÍ Mixed with Coca-Cola, 그리고 남아프리카의 Powerade Springboks 에디션과 같은 더욱 크고 대담한 혁신에도 우선순위를 두고 있습니다. 올해 1~3분기 동안 혁신은 매출 성장에 크게 기여했으며, 저희 혁신 제품들의 판매 속도는 계속해서 강세를 보이고 있습니다. 마지막으로, 저희의 마케팅과 혁신 아젠다는 시장에서의 실행을 통해 현실화되고 있습니다.
Over the past decade, we've been on a journey to re-franchise company-owned bottlers to fortify our system and unlock further growth. Recently, we reached 2 significant steps in completing this journey. In July, we sold a 40% ownership stake in our company-owned Indian bottler to the Jubilant Bhartia Group. Additionally, this morning, Coca-Cola Hellenic announced its intention to acquire a controlling interest in Coca-Cola Beverages Africa, which is expected to close next year, subject to regulatory approvals. We believe these moves will unlock growth opportunities in India and Africa.	지난 10년간 저희는 회사 소유 보틀러들을 리프랜차이즈하여 시스템을 강화하고 추가 성장 동력을 확보하는 여정을 걸어왔습니다. 최근 이러한 여정을 완료하는 데 있어 2가지 중요한 단계에 도달했습니다. 7월에는 인도 내 회사 소유 보틀러 지분 40%를 Jubilant Bhartia Group에 매각했습니다. 또한 오늘 아침 코카콜라 헬레닉이 코카콜라 베버리지스 아프리카의 지배지분 인수 의향을 발표했으며, 이는 규제 당국 승인을 조건으로 내년에 완료될 예정입니다. 저희는 이러한 움직임이 인도와 아프리카에서 성장 기회를 창출할 것으로 믿고 있습니다.
Jubilant Bhartia has built and grown consumer businesses in India and Coca-Cola Hellenic has demonstrated a strong track record in Nigeria and Egypt. Our global franchise model is a strategic differentiator and is very difficult to replicate. With these milestones, we have a clear line of sight to complete our re-franchising strategy allowing us to further focus on brand building and innovation complemented by integrated execution with our bottling partners. In summary, we're confident we can navigate what comes at us, deliver on our 2025 guidance and create long-term value for our stakeholders. With that, I'd like to hand off the call to Henrique.	주빌런트 바르티아(Jubilant Bhartia)는 인도에서 소비재 사업을 구축하고 성장시켜왔으며, 코카콜라 헬레닉(Coca-Cola Hellenic)은 나이지리아와 이집트에서 강력한 실적을 입증해왔습니다. 저희의 글로벌 프랜차이즈 모델은 전략적 차별화 요소이며 복제하기 매우 어렵습니다. 이러한 이정표들과 함께, 저희는 리프랜차이징 전략을 완성할 수 있는 명확한 전망을 가지고 있으며, 이를 통해 보틀링 파트너들과의 통합적 실행으로 보완된 브랜드 구축과 혁신에 더욱 집중할 수 있게 될 것입니다. 요약하자면, 저희는 앞으로 닥칠 어떤 상황도 헤쳐나가고, 2025년 가이던스를 달성하며, 이해관계자들을 위한 장기적 가치를 창출할 수 있다고 확신합니다. 그럼 이제 엔리케(Henrique)에게 통화를 넘기겠습니다.
In his nearly 30 years of the company, Henrique has worked on multiple continents and has been a strong partner to me and to our system in driving sustainable growth. Henrique Braun EVP & Chief Operating Officer Thank you, James. I'm glad to be joining the call today. I would like to begin by discussing how we responded to varying market dynamics during the quarter by adapting faster and then I will spend some time covering actions that we are taking to ensure we get better and sharper every day. Starting with North America.	회사에서 거의 30년간 근무한 엔히크는 여러 대륙에서 일해왔으며, 지속가능한 성장을 추진하는 데 있어 저와 우리 시스템의 강력한 파트너였습니다. 엔히크 브라운 부사장 겸 최고운영책임자 감사합니다, 제임스. 오늘 컨퍼런스 콜에 참여하게 되어 기쁩니다. 먼저 분기 동안 다양한 시장 역학에 보다 신속하게 적응하여 어떻게 대응했는지 논의하고, 이어서 우리가 매일 더 나아지고 예리해지기 위해 취하고 있는 조치들에 대해 시간을 할애하여 설명드리겠습니다. 북미 지역부터 시작하겠습니다.
We delivered strong results despite ongoing differences in spending between income groups and slower traffic across channels, volume was flat and improved sequentially for the second consecutive quarter. We also gained value share and had strong revenue and profit growth. We're investing behind our brands which led to broad-based strength across our total beverage portfolio. In addition to ongoing strength with Coca-Cola Zero Sugar, Diet Coke had strong volume growth by reaching a new generation of consumers, with campaigns like no design, which invites drinkers to take a Diet Coke break.	소득 계층 간 지출 격차가 지속되고 채널 전반의 트래픽이 둔화되는 상황에서도 우리는 견고한 실적을 달성했습니다. 물량은 보합세를 유지했으며 2분기 연속으로 순차적인 개선을 보였습니다. 또한 가치 점유율을 확대했고 강력한 매출 및 수익 성장을 기록했습니다. 우리는 브랜드에 대한 투자를 지속하고 있으며, 이는 전체 음료 포트폴리오 전반에 걸친 광범위한 강세로 이어졌습니다. 코카콜라 제로 슈가의 지속적인 강세에 더해, 다이어트 코크는 소비자들에게 다이어트 코크 브레이크를 권하는 '노 디자인(no design)' 캠페인과 같은 활동을 통해 신세대 소비자들에게 다가가며 강력한 물량 성장을 보였습니다.
We also launched innovations for our loyal consumer base like retro Diet Coke with Cherry and this October, we are bringing back retro Diet Coke with Lime nationwide in the U.S. Across our portfolio, our system accelerated codeine equipment placement expanded availability for key packages and one share of visible inventory. In Latin America, volume was flat but we gained value share in group organic revenue and comparable currency-neutral operating income. We are taking steps to address softening macroeconomic conditions in key markets like Mexico, we are seeing good reactions to some of our integrations, but we believe it will take time.	우리는 또한 체리 맛 레트로 다이어트 코크와 같은 충성 고객층을 위한 혁신 제품을 출시했으며, 올해 10월에는 라임 맛 레트로 다이어트 코크를 미국 전역에 다시 선보일 예정입니다. 포트폴리오 전반에 걸쳐 우리 시스템은 코데인 장비 배치를 가속화하고 주요 패키지의 가용성을 확대했으며 가시적 재고의 점유율을 높였습니다. 라틴아메리카에서는 판매량이 보합세를 보였지만 그룹 유기적 매출과 비교 가능한 통화 중립적 영업이익에서 가치 점유율을 확대했습니다. 멕시코와 같은 주요 시장의 거시경제 여건 둔화에 대응하기 위한 조치를 취하고 있으며, 일부 통합 작업에 대해 긍정적인 반응을 보고 있지만 시간이 걸릴 것으로 판단됩니다.
We had continued growth in Brazil, where we gained value share with strong performance from Coca-Cola Zero Sugar driven by increasing trial with duo packs, further linking the brand to the meals occasion and expanded refillable packaging options. Also, in Mexico, Santa Clara recently became the value share leader within value-added dairy. In EMEA, we continued to grow volume and delivered strong revenue and profit growth. In Europe, volume declined driven by cycling a tougher comparison versus previous year and mixed performance across Western and Eastern markets. We partnered with the English Premier League with Coca-Cola, Smartwater and Powerade to tap into consumer passion for football.	브라질에서는 지속적인 성장을 보였으며, 듀오 팩을 통한 시음 증가, 식사 시점과의 브랜드 연계 강화, 그리고 리필 가능한 포장재 옵션 확대에 힘입어 코카-콜라 제로 슈가의 강력한 성과로 가치 점유율을 확대했습니다. 또한 멕시코에서는 산타 클라라가 최근 고부가가치 유제품 부문에서 가치 점유율 1위를 차지했습니다. EMEA 지역에서는 지속적인 물량 성장을 이루며 강력한 매출 및 수익 성장을 달성했습니다. 유럽에서는 전년 대비 어려운 비교 기준과 서유럽 및 동유럽 시장 전반의 엇갈린 성과로 인해 물량이 감소했습니다. 축구에 대한 소비자들의 열정을 활용하기 위해 코카-콜라, 스마트워터, 파워레이드로 잉글리시 프리미어 리그와 파트너십을 체결했습니다.
We featured this partnership on our packaging and offered exclusive fans activation and access to tickets, which helped recruit weekly plus drinkers. In Eurasia and the Middle East and in Africa, we grew volume in both operating units despite volatile macroeconomic backdrops. We further emphasized our mix of local and global brands, launched the impactful marketing campaigns like our partnership with Springbok rugby in South Africa and innovations like Cappy Bubble in Turkey. Also, we sharpened our revenue growth management capability and highlighted the localness of our system.	우리는 이 파트너십을 패키지에 부각시키고 팬들에게 독점적인 활성화 프로그램과 티켓 접근 기회를 제공했으며, 이를 통해 주간 플러스 음용자들을 모집하는 데 도움이 되었습니다. 유라시아와 중동, 그리고 아프리카에서는 불안정한 거시경제 환경에도 불구하고 두 운영 단위 모두에서 물량이 증가했습니다. 우리는 로컬 브랜드와 글로벌 브랜드의 믹스를 더욱 강조했고, 남아프리카의 스프링복 럭비와의 파트너십이나 터키의 캐피 버블과 같은 혁신적인 제품을 통해 임팩트 있는 마케팅 캠페인을 런칭했습니다. 또한 우리의 수익 성장 관리 역량을 강화하고 우리 시스템의 현지성을 부각시켰습니다.
Lastly, in Asia Pacific, volume declined across each of the operating units driven by softer consumer spending, weaker industry performance and inclement weather in a few markets like India and the Philippines. However, we gained by the share and grew revenue and profit for the segment. We are focusing on granular channel execution plans, tailoring our brand price architecture with a focus on affordability and investing for growth. Putting it all together, we continue to execute in an uncertain external environment with strong plans in place and a focus on driving profitable growth. While our strategy continues to deliver, the world around us is changing.	마지막으로 아시아태평양 지역에서는 소비자 지출 둔화, 업계 실적 부진, 그리고 인도와 필리핀 등 일부 시장의 악천후로 인해 모든 운영 부문에서 물량이 감소했습니다. 하지만 우리는 시장 점유율을 확대하며 해당 부문의 매출과 수익을 성장시켰습니다. 우리는 세분화된 채널 실행 계획에 집중하고 있으며, 경제성에 중점을 둔 브랜드 가격 구조를 맞춤화하고 성장을 위한 투자를 진행하고 있습니다. 종합적으로 보면, 우리는 불확실한 외부 환경에서도 강력한 계획을 바탕으로 지속적으로 실행하며 수익성 있는 성장 추진에 집중하고 있습니다. 우리의 전략이 지속적으로 성과를 내고 있는 가운데, 우리를 둘러싼 세상은 변화하고 있습니다.
And as we have done throughout our history, we will continue to evolve to capture the full potential of our system. Together with our bottling partners, we are leveraging capabilities to deepen consumer connections, build on brand and execute of excellence. Digital platforms are helping us to connect the dots across our system, enabling better experiences for our consumers and customers. As we adapt, we will enhance the way we work to move faster and with greater precision. We will become even more consumer-centric to drive enduring growth for our system and industry. Overall, I'm encouraged by the energy across the network.	그리고 우리가 역사를 통해 해왔듯이, 우리는 시스템의 모든 잠재력을 포착하기 위해 계속해서 진화할 것입니다. 보틀링 파트너들과 함께 우리는 소비자와의 연결을 심화하고, 브랜드를 구축하며, 우수한 실행력을 발휘하기 위해 역량을 활용하고 있습니다. 디지털 플랫폼은 우리 시스템 전반에 걸쳐 연결점을 만들어주며, 소비자와 고객들에게 더 나은 경험을 제공할 수 있게 해줍니다. 우리가 적응해 나가면서, 더 빠르고 정확하게 움직일 수 있도록 업무 방식을 개선해 나갈 것입니다. 우리는 시스템과 업계의 지속적인 성장을 견인하기 위해 더욱 소비자 중심적으로 변화할 것입니다. 전반적으로 네트워크 전체에 걸친 에너지에 고무되고 있습니다.
We are learning fast, pushing boundaries and unlocking new opportunities to deliver for the long term. With that, I will hand the call over to John. John Murphy President & CFO Thank you, Henrique, and good morning, everyone. Today, I'll comment on our third quarter performance, discuss the outlook for the remainder of 2025 and provide some early commentary on 2026. During the third quarter, we grew organic revenues 6%. Unit cases grew 1%. After a slower start, we ended with improved performance. During the quarter, 2-year volume trends accelerated each month. Concentrate sales were 1 point behind unit case sales driven primarily by the timing of concentrate shipments.	저희는 빠르게 학습하고 있으며, 경계를 넓혀가면서 장기적인 성과 창출을 위한 새로운 기회를 발굴하고 있습니다. 이제 John에게 발표를 넘기겠습니다. John Murphy 사장 겸 CFO Henrique, 감사합니다. 그리고 여러분 안녕하세요. 오늘 저는 3분기 실적에 대해 말씀드리고, 2025년 남은 기간에 대한 전망을 논의하며, 2026년에 대한 초기 견해를 제공하겠습니다. 3분기 동안 저희는 유기적 매출을 6% 성장시켰습니다. 단위 케이스는 1% 증가했습니다. 다소 부진한 출발 이후, 저희는 개선된 실적으로 마무리했습니다. 분기 동안 2년 볼륨 트렌드는 매월 가속화되었습니다. 농축액 판매는 단위 케이스 판매보다 1포인트 뒤처졌는데, 이는 주로 농축액 출하 시기 때문이었습니다.
Our price/mix growth of 6% was primarily driven by approximately 4 points of pricing actions and 2 points of favorable mix. Pricing from intense inflationary markets has largely abated. Comparable gross margin declined approximately 10 basis points, while comparable operating margin increased approximately 120 basis points. Our year-to-date comparable operating margin expansion has been driven by our continued productivity mindset. While we're continuing to invest for growth, we're also driving productivity, including prioritizing supply chain efficiencies, improving the efficiency of our advertising spend and being prudent with our expense base.	우리의 가격/믹스 성장률 6%는 주로 약 4포인트의 가격 조치와 2포인트의 우호적인 믹스에 의해 견인되었습니다. 극심한 인플레이션 시장에서의 가격 인상은 대부분 완화되었습니다. 비교 가능한 총마진은 약 10베이시스포인트 감소한 반면, 비교 가능한 영업마진은 약 120베이시스포인트 증가했습니다. 연초 대비 비교 가능한 영업마진 확대는 지속적인 생산성 마인드셋에 의해 견인되었습니다. 성장을 위한 투자를 지속하는 동시에, 공급망 효율성 우선순위 설정, 광고비 지출 효율성 개선, 비용 기반의 신중한 관리 등을 통해 생산성을 향상시키고 있습니다.
Putting it all together, third quarter comparable EPS of $0.82 in increased 6% year-over-year despite 6% currency headwinds, higher net interest expense and an increase in our effective tax rate. Free cash flow, excluding the fairlife contingent consideration payment was $8.5 billion, which was an increase versus the prior year. Growth was driven by underlying business performance and lower tax payments, partially offset by cycling working capital benefits in the prior year. Our balance sheet remains strong with our net debt leverage of 1.8x EBITDA, which is below our targeted range of 2x to 2.5x.	모든 것을 종합하면, 3분기 비교가능 주당순이익은 0.82달러로 6%의 환율 역풍, 높은 순이자비용, 그리고 실효세율 상승에도 불구하고 전년 동기 대비 6% 증가했습니다. 페어라이프 조건부 대가 지급을 제외한 잉여현금흐름은 85억 달러로 전년 대비 증가했습니다. 성장은 기저 사업 성과와 낮은 세금 납부에 의해 견인되었으며, 전년도 운전자본 혜택의 기저효과로 부분적으로 상쇄되었습니다. 당사의 대차대조표는 순부채 레버리지가 EBITDA 대비 1.8배로 목표 범위인 2배에서 2.5배를 하회하며 견고한 상태를 유지하고 있습니다.
We're confident in our long-term free cash flow generation and have ample balance sheet capacity to pursue our capital allocation agenda, which prioritizes reinvesting in our business and returning capital to our share owners. I also want to give a quick update regarding our ongoing dispute with the U.S. Internal Revenue Service. A portion of our case relates to royalties from our Brazilian affiliates that were blocked under Brazilian law. The recent 3M appellate court decision addressed the same underlying regulation. We believe this case is highly supportive of our position.	저희는 장기적인 잉여현금흐름 창출에 대해 확신하고 있으며, 자본배분 계획을 추진할 수 있는 충분한 대차대조표 여력을 보유하고 있습니다. 이 계획은 사업 재투자와 주주 자본 환원을 우선시하고 있습니다. 또한 미국 국세청(IRS)과 진행 중인 분쟁에 대해서도 간단히 업데이트를 드리고자 합니다. 저희 사건의 일부는 브라질 법률에 의해 차단된 브라질 계열사로부터의 로열티와 관련이 있습니다. 최근 3M 항소법원 판결은 동일한 기본 규정을 다뤘습니다. 저희는 이 사건이 저희 입장을 강력히 뒷받침한다고 믿고 있습니다.
As we have said many times in the past, we're continuing to vigorously defend our overall position and are encouraged about our chances of prevailing on appeal. As previously mentioned, we're confident we will deliver on our 2025 guidance. We continue to expect organic revenue growth of 5% to 6% and expect comparable currency-neutral earnings per share growth of approximately 8%, both of which reflect delivery in line with our long-term growth algorithm. Based on current rates and our hedge positions, we continue to expect a 1- to 2-point currency headwind to comparable net revenues and an approximate 5-point currency headwind to comparable earnings per share for full year 2025.	과거에 여러 번 말씀드린 바와 같이, 저희는 전반적인 입장을 적극적으로 방어하고 있으며 항소에서 승소할 가능성에 대해 고무적으로 생각하고 있습니다. 앞서 언급한 바와 같이, 저희는 2025년 가이던스를 달성할 것이라고 확신합니다. 저희는 계속해서 5%~6%의 유기적 매출 성장을 예상하고 있으며, 약 8%의 비교가능한 환율중립 주당순이익 성장을 기대하고 있습니다. 이 두 지표 모두 저희의 장기 성장 알고리즘에 부합하는 실적 달성을 반영하고 있습니다. 현재 환율과 저희의 헤지 포지션을 기준으로, 2025년 전체 연도에 대해 비교가능한 순매출에 1~2포인트의 환율 역풍과 비교가능한 주당순이익에 약 5포인트의 환율 역풍을 계속 예상하고 있습니다.
Our underlying effective tax rate for 2025 is now expected to be 20.7%. All in, based on what we know today, we continue to expect 2025 comparable earnings per share growth of approximately 3% versus $2.88 in 2024. Last, excluding the fairlife contingent consideration payment, we now expect to generate at least $9.8 billion of free cash flow in 2025. There are a couple of considerations to keep in mind for the fourth quarter of 2025. We're cycling a more difficult volume comparison in some of our key markets. And due to our reporting calendar there will be one additional day in the fourth quarter.	2025년 기본 실효세율은 20.7%로 예상됩니다. 현재까지 파악한 모든 사항을 종합하여, 2024년 2.88달러 대비 2025년 비교가능 주당순이익이 약 3% 성장할 것으로 계속 전망하고 있습니다. 마지막으로, fairlife 조건부 대가 지급을 제외하고 2025년에 최소 98억 달러의 잉여현금흐름을 창출할 것으로 예상합니다. 2025년 4분기에 대해 염두에 두어야 할 몇 가지 고려사항이 있습니다. 주요 시장 일부에서 더욱 어려운 물량 비교 기준을 맞이하게 됩니다. 그리고 당사의 보고 달력상 4분기에는 하루가 추가됩니다.
While it is too early to provide specific guidance for 2026, we want to share some considerations based on what we know today. First, a calendar shift will impact the quarterly cadence as we will have 6 additional days in the first quarter and 6 fewer days in the fourth quarter. We're focused on driving balanced top line growth with volume as a key priority. As inflation moderates, we anticipate pricing to normalize and we lean into both affordability and premiumization, depending on what the market demands. With respect to commodities, while we're experiencing cost inflation, we believe the overall impact is manageable.	2026년에 대한 구체적인 가이던스를 제공하기에는 아직 이르지만, 현재 알고 있는 정보를 바탕으로 몇 가지 고려사항을 공유하고자 합니다. 첫째, 달력 변동으로 인해 분기별 패턴에 영향이 있을 것으로, 1분기에는 6일이 추가되고 4분기에는 6일이 줄어들 예정입니다. 저희는 볼륨을 핵심 우선순위로 하여 균형 잡힌 매출 성장을 추진하는 데 집중하고 있습니다. 인플레이션이 완화됨에 따라 가격 책정이 정상화될 것으로 예상하며, 시장 수요에 따라 경제성과 프리미엄화 모두에 집중할 계획입니다. 원자재와 관련해서는 비용 인플레이션을 겪고 있지만, 전반적인 영향은 관리 가능한 수준이라고 판단하고 있습니다.
However, the company and our system saw several items exposed to volatility and trade dynamics, which could cause our outlook to vary across our markets. We continue to challenge all aspects of how we work, and we see opportunities to unlock cost efficiencies that can be reinvested to support portfolio growth and long-term value creation. Regarding currency, if we assume current rates and our hedge positions, there would be a slight tailwind to both comparable net revenues and comparable earnings per share for full year 2026. Many factors could impact both our currency outlook and broader business outlook between now and when we expect to provide guidance in February.	하지만 당사와 당사 시스템은 시장 전반에 걸쳐 전망에 변동성을 야기할 수 있는 변동성과 거래 역학에 노출된 여러 항목들을 경험했습니다. 저희는 업무 방식의 모든 측면에 대해 지속적으로 도전하고 있으며, 포트폴리오 성장과 장기적 가치 창출을 지원하기 위해 재투자할 수 있는 비용 효율성을 창출할 기회를 보고 있습니다. 환율과 관련하여, 현재 환율과 당사의 헤지 포지션을 가정할 경우, 2026년 전체 연도 기준으로 비교가능 순매출과 비교가능 주당순이익 모두에 약간의 순풍이 있을 것으로 예상됩니다. 현재부터 2월 가이던스 제공 예정 시점까지 당사의 환율 전망과 보다 광범위한 사업 전망 모두에 영향을 미칠 수 있는 많은 요인들이 있습니다.
In summary, while our external environment is dynamic, we see great potential for our industry and remain steadfastly focused on driving growth. We are confident in our ability to deliver on our 2025 guidance and create enduring value for our stakeholders. With that, operator, we are ready to take questions.	요약하자면, 외부 환경이 역동적이긴 하지만, 우리는 업계에 큰 잠재력이 있다고 보고 있으며 성장 견인에 변함없이 집중하고 있습니다. 우리는 2025년 가이던스를 달성하고 이해관계자들을 위한 지속적인 가치를 창출할 수 있는 능력에 확신을 가지고 있습니다. 그럼 이제 오퍼레이터, 질문을 받을 준비가 되었습니다.

📌 요약

• 실적 핵심 요약:
- 3분기 유기적 매출 성장률 6% 달성
- 영업이익률 120bp 개선
- 주당순이익 6% 증가 (환율 영향 -6% 불구)
- 시장점유율 18분기 연속 확대

• 사업 환경 및 전략:
- 소비자 양극화 심화되는 가운데 날씨 영향과 인플레이션 압박 지속
- 디지털 마케팅 강화 및 혁신 제품 출시로 성장 동력 확보
- 인도/아프리카 사업 재편을 통한 프랜차이즈 모델 강화

• 2025년 가이던스 유지:
- 유기적 매출 성장률 5-6% 전망
- 환율 중립 기준 EPS 성장률 8% 예상
- 최소 98억 달러의 잉여현금흐름 창출 전망

❓ Q&A

Original	Translation
Operator: [Operator Instructions] Our first question comes from Steve Powers from Deutsche Bank.	Operator: [운영자 안내] 첫 번째 질문은 도이치은행의 스티브 파워스님께서 주셨습니다.
Stephen Robert Powers: Deutsche Bank AG, Research Division As I think each of you alluded to in your remarks, entering September, you'd called out momentum that was trending a bit slower than expected in the third quarter, and you highlighted a few specific markets at the time, Mexico and Latin America, India, Vietnam, Thailand and Asia. Obviously, it appears that you came out the quarter with seeing a bit more acceleration, which is obviously encouraging. But I'm curious as to whether you describe that to sequential improvement in underlying category trends or more your own interventions made in response to the shift in consumer sentiment? And then either way, maybe just a little bit more color on how those recent observations factor into both your 4Q, your fourth quarter views as well as your approach to fiscal '26 planning.	Stephen Robert Powers: 9월에 접어들면서 각자 언급하신 바와 같이, 3분기 모멘텀이 예상보다 다소 둔화되는 추세라고 말씀하셨고, 당시 멕시코와 라틴아메리카, 인도, 베트남, 태국, 아시아 등 몇 가지 특정 시장을 강조하셨습니다. 분명히 분기를 마감하면서 다소 가속화되는 모습을 보이신 것 같은데, 이는 분명 고무적입니다. 하지만 이것이 기저 카테고리 트렌드의 순차적 개선에 기인하는 것인지, 아니면 소비자 심리 변화에 대응해 자체적으로 취한 조치들 때문인지 궁금합니다. 그리고 어느 쪽이든, 최근 관찰된 상황들이 4분기 전망과 2026 회계연도 계획 수립 접근 방식에 어떻게 반영되는지 조금 더 자세히 설명해 주실 수 있을까요?
Chairman & CEO: Yes, sure. Thanks, Steve. Yes, as you say, we -- when I think Henrique is at the conference, we pulled out a little bit of softness in the opening part of Q3. You talked about where it was, Mexico and a number of parts of Asia, India, China and some of the ASEAN countries. And clearly, we got a bit better in September, some sequential improvement. I think it would be fair to say, as much as anything, that was a doubling down by the system, increases in marketing and focus and innovation from us working with the bottlers on some affordability and revenue management options and some step-ups in execution. So I don't think the environment changed markedly in September from July and August. We just got more focused on drilling down into what needed to be done and to driving the quarter. And I think, therefore, as you look out to Q4, I don't think the environment is changing that quickly. So I think we're going to have to be on the top of our game. We certainly expect to lean into and invest for growth in the fourth quarter. We have a lot of good marketing and innovation programs coming from Halloween all the way through to Christmas. So we'll be driving that and obviously executing with our bottlers. But I think, again, as you kind of hinted in the question, the environment is going to stay more or less the same, and we've got to focus on driving our own results and trying to get volume growth going into the fourth quarter, especially as we're cycling a steeper comparison versus last year. And then as we look out to '26, that's going to be a long way away from here and going through the year. Certainly, as John commented in his considerations, we certainly expect to see inflation and pricing moderate back to a more normal range. I think as we talked about on the previous call, if our long-term growth model calls for 4% to 6% on the top line and we look for balance, which kind of implies 2% to 3% on volume and 2% to 3% on price. Certainly, that hopefully will get easier as we go through the year, but that's what we're aiming for. Our long-term objective remains to grow volume as a way of expanding our consumer franchise and earning the right to pricing so that we can stay at the top end of our revenue growth algorithm.	Chairman & CEO: 네, 물론입니다. 스티브, 감사합니다. 말씀하신 대로, 엔리케가 컨퍼런스에 참석했을 때 3분기 초반에 약간의 부진함을 감지했습니다. 멕시코와 아시아 여러 지역, 인도, 중국, 그리고 일부 아세안 국가들에서 나타났죠. 그리고 분명히 9월에는 상황이 좀 나아졌고, 순차적인 개선이 있었습니다. 무엇보다도 이는 시스템 전체의 집중적인 노력의 결과라고 보는 게 맞을 것 같습니다. 마케팅 증대와 집중, 그리고 저희가 보틀러들과 함께 어포더빌리티(affordability)와 수익 관리 옵션들을 개발하고 실행력을 강화한 혁신적 노력들이 있었거든요. 따라서 9월의 환경이 7월, 8월과 비교해 현저히 변했다고는 생각하지 않습니다. 다만 저희가 해야 할 일들을 더 세밀하게 파고들고 분기 실적을 견인하는 데 더욱 집중했을 뿐입니다. 따라서 4분기를 전망해보면, 환경이 그렇게 빠르게 변하지는 않을 것 같습니다. 그래서 우리는 최고의 경기력을 발휘해야 할 것입니다. 4분기에는 확실히 성장을 위한 투자에 적극 나설 예정입니다. 할로윈부터 크리스마스까지 많은 훌륭한 마케팅과 혁신 프로그램들이 준비되어 있습니다. 이를 추진하면서 보틀러들과 함께 확실히 실행해 나갈 것입니다. 하지만 질문에서 암시하신 것처럼, 환경은 어느 정도 동일하게 유지될 것이고, 우리는 자체적인 성과 창출에 집중하고 4분기 볼륨 성장을 견인하는 데 노력해야 합니다. 특히 작년 대비 더 가파른 기저효과를 맞이하고 있는 상황에서 말입니다. 그리고 26년을 내다보면, 지금부터는 상당히 먼 미래이고 올해를 거쳐가야 하는 상황입니다. 존이 언급한 고려사항들처럼, 우리는 분명히 인플레이션과 가격이 보다 정상적인 범위로 완화될 것으로 예상하고 있습니다. 이전 콜에서 말씀드린 바와 같이, 우리의 장기 성장 모델이 매출 상단에서 4%에서 6%를 요구하고 균형을 추구한다면, 이는 볼륨에서 2%에서 3%, 가격에서 2%에서 3% 정도를 의미합니다. 분명히 올해를 거쳐가면서 상황이 더 나아질 것으로 기대하지만, 그것이 우리가 목표로 하는 바입니다. 우리의 장기 목표는 볼륨 성장을 통해 소비자 프랜차이즈를 확장하고 가격 책정에 대한 권리를 획득하여 매출 성장 알고리즘의 상단에 머물 수 있도록 하는 것입니다.
Operator: Our next question comes from Lauren Lieberman from Barclays.	Operator: 다음 질문은 바클레이즈의 로렌 리버만님께서 주신 질문입니다.
Lauren Lieberman: Barclays Bank PLC, Research Division I wanted to ask you guys a little bit about local competition in various markets because I think historically, when consumers under pressure, affordability becomes a discussion point, you'll start to see some bubbling up of local competition, particularly in sparkling. So I was wondering if you could just go through with us any markets where that's been a factor and then kind of what you're doing in response.	Lauren Lieberman: 다양한 시장에서의 현지 경쟁에 대해 조금 여쭤보고 싶습니다. 역사적으로 소비자들이 압박을 받을 때 경제성이 논의 포인트가 되면서, 특히 탄산음료 부문에서 현지 경쟁업체들이 부상하는 모습을 보게 됩니다. 그래서 이런 현상이 요인으로 작용한 시장들이 어디인지, 그리고 이에 대한 대응 방안이 무엇인지 말씀해 주실 수 있을까요?
Chairman & CEO: Yes. Thanks. I think actually, there's a big overall shift to a little more localness, not just from a competitive point of view. If you kind of look back the last 5 years, the whole world went on a kind of a similar journey with COVID, with lockdown, we're coming out of lockdown with inflation. There was a certain -- all on the same roller coaster effect of the last 5 years. And now that is starting to diverge in all sorts of ways, geopolitically, economically. And we are certainly seeing that there's more dynamism in regional competitors and some of the local competition. And I think regional would be more fair to call it that. And I don't think it's just about affordability. I think this is part of a sort of kind of pendulum that swings out there with things becoming a little more global or a little more local and then a little more global. And what we're seeing at the moment is there's kind of a swing of the pendulum a little more to regionality. Affordability is a feature of that, but it's certainly not the only feature, the identity of the brands, the innovation that's coming, you see different things in different places. So as we go forward, we're responding by driving more resources to the front line so that we can have different responses in different places. And that's one of the things that Henrique was calling out in his piece, which like we need to get even closer to the consumer, which is a way of saying we need to be able to have different responses in different places using the great strength of our global system and the scale that gives us, but being able to respond to the different dynamics and the intimacy needed in the different parts of the world.	Chairman & CEO: 네, 감사합니다. 실제로 경쟁적 관점에서뿐만 아니라 전반적으로 좀 더 지역화로의 큰 변화가 일어나고 있다고 생각합니다. 지난 5년을 돌이켜보면, 전 세계가 코로나19, 봉쇄조치, 봉쇄조치 해제, 그리고 인플레이션이라는 비슷한 여정을 겪었습니다. 지난 5년간 모든 나라가 같은 롤러코스터를 타는 효과가 있었죠. 그런데 이제 이것이 지정학적으로, 경제적으로 여러 방면에서 분화되기 시작하고 있습니다. 그리고 우리는 확실히 지역 경쟁업체들과 일부 현지 경쟁업체들에서 더 많은 역동성을 보고 있습니다. 지역적이라고 부르는 것이 더 정확할 것 같습니다. 그리고 이것이 단순히 가격 경쟁력만의 문제는 아니라고 생각합니다. 이는 글로벌화와 현지화 사이에서 진자가 좌우로 움직이는 것과 같은 현상의 일부라고 생각합니다. 현재 우리가 보고 있는 것은 진자가 지역성 쪽으로 조금 더 기울어지고 있다는 점입니다. 경제성이 그 특징 중 하나이긴 하지만, 확실히 유일한 요소는 아닙니다. 브랜드의 정체성, 혁신의 방향성을 보면 지역마다 다른 양상을 보이고 있습니다. 따라서 앞으로 우리는 현장에 더 많은 자원을 투입하여 각 지역에서 서로 다른 대응을 할 수 있도록 하고 있습니다. 그리고 이것이 바로 엔리케가 그의 발표에서 강조했던 부분 중 하나입니다. 우리가 소비자에게 더욱 가까이 다가가야 한다는 것이죠. 이는 우리의 글로벌 시스템이 가진 강력한 힘과 그로 인한 규모의 경제를 활용하면서도, 세계 각 지역의 서로 다른 역학관계와 필요한 친밀도에 맞춰 차별화된 대응을 할 수 있어야 한다는 의미입니다.
Operator: Our next question comes from Dara Mohsenian from Morgan Stanley.	Operator: 다음 질문은 모건스탠리의 다라 모센니안님께서 주셨습니다.
Dara Mohsenian: Morgan Stanley, Research Division So James and Henrique, you mentioned some of the consumer stresses that we're seeing in general around the world. I just want to dive a bit deeper into Latin America. It's obviously tied in with the U.S. economy, but also the policy changes that we're seeing in the U.S. So I think it'd just be helpful to get an update on what you're seeing in the ground in Mexico as well as Brazil in the last few months and just how that consumer environment might impact your forward performance, but also your strategy changes in that region, specifically, Henrique mentioned some of the Mexico changes more recently. It'd be helpful to get a deeper update there.	Dara Mohsenian: 전 세계적으로 나타나고 있는 소비자 스트레스에 대해 언급해 주셨는데, 라틴아메리카에 대해 좀 더 자세히 알아보고 싶습니다. 이 지역은 분명히 미국 경제와 연결되어 있고, 미국에서 보고 있는 정책 변화와도 관련이 있습니다. 그래서 지난 몇 달간 멕시코와 브라질 현장에서 보고 계신 상황에 대한 업데이트를 받을 수 있다면 도움이 될 것 같습니다. 그리고 그러한 소비자 환경이 향후 실적에 어떤 영향을 미칠 수 있는지, 또한 해당 지역에서의 전략 변화는 어떤지도 궁금합니다. 특히 Henrique께서 최근 멕시코 변화에 대해 언급해 주셨는데, 이 부분에 대한 더 자세한 업데이트를 받을 수 있다면 좋겠습니다.
Henrique Braun: EVP & Chief Operating Officer Dara, good for you. Look, Latin America continues to be a market that had very strong system, and we are coming off like years of strong growth. Most recently, you have seen that we have, over the last few quarters on a progressive improvement this quarter coming to flat, but also it's important to unpack that saying that Brazil continues to be pretty strong. Colombia and Chile also grew in the quarter. And then Mexico is also a big market, but it's on a progressive improvement, but not yet where we want it to be. There are macroeconomic issues in the country. And also our plans to really pivot and address that has been put in place in the last few quarters. We have seen some of the bright spots coming out of that. But it's too early to say that we're out of the woods here on getting Mexico really on a growth trajectory. What we see is that's going to take a little bit more time in there. And in the rest of Latin America, we have more momentum. So to your question about whether it's something more related to the whole region, it's not specific to that. It's more related to the country itself.	Henrique Braun: 라틴아메리카는 계속해서 매우 강력한 시스템을 보유한 시장이며, 우리는 수년간의 강력한 성장세에서 나아가고 있습니다. 최근에 보시다시피 지난 몇 분기에 걸쳐 점진적인 개선을 보였고, 이번 분기에는 보합세를 기록했습니다. 하지만 이를 좀 더 자세히 살펴보면 브라질이 계속해서 상당히 강세를 보이고 있다는 점이 중요합니다. 콜롬비아와 칠레도 이번 분기에 성장했습니다. 그리고 멕시코도 큰 시장이지만 점진적인 개선세에 있으나 아직 우리가 원하는 수준에는 도달하지 못했습니다. 해당 국가에는 거시경제적 이슈들이 있습니다. 또한 이를 해결하기 위한 우리의 전환 계획들이 지난 몇 분기에 걸쳐 시행되고 있습니다. 그로부터 나오는 몇 가지 긍정적인 신호들을 확인하고 있습니다. 하지만 멕시코가 실제로 성장 궤도에 올랐다고 말하기에는 아직 이른 상황입니다. 그곳에서는 좀 더 시간이 필요할 것으로 보고 있습니다. 반면 나머지 라틴아메리카 지역에서는 더 많은 모멘텀을 보이고 있습니다. 전체 지역과 관련된 문제인지에 대한 질문에 답변드리면, 그런 것은 아닙니다. 이는 지역 전체보다는 해당 국가 자체와 더 관련이 있는 상황입니다.
Operator: Our next question comes from Filippo Falorni from Citi.	Operator: 다음 질문은 씨티의 필리포 팔로르니님으로부터 받았습니다.
Filippo Falorni: Citigroup Inc., Research Division I wanted to ask about the refranchising efforts given this morning announcement on CCBA, which is clearly a very important steps in your goal of becoming the world's smallest bottler. I guess, can you walk us through what will be left after that transaction closes in terms of other territories to potentially refranchise? And then in terms of the margin implications from refranchising, a few years ago, you had a target of like a mid-30s operating margin target for the Coca-Cola Company. And it seems like you're getting pretty close to that after this transaction. So can you walk us through like the path on the margins post refranchising?	Filippo Falorni: 오늘 아침 CCBA 발표와 관련하여 리프랜차이징 노력에 대해 질문드리고 싶습니다. 이는 분명히 세계 최소 규모 보틀러가 되겠다는 목표에서 매우 중요한 단계입니다. 이 거래가 완료된 후 잠재적으로 리프랜차이징할 수 있는 다른 지역들이 무엇이 남게 될지 설명해 주실 수 있나요? 그리고 리프랜차이징으로 인한 마진 영향 측면에서, 몇 년 전 코카콜라 컴퍼니는 30% 중반대의 영업마진 목표를 가지고 있었습니다. 이번 거래 이후 그 목표에 꽤 가까워지는 것 같은데요. 리프랜차이징 이후 마진 경로에 대해 설명해 주실 수 있을까요?
Chairman & CEO: Sure, Filippo. I'll let John jump in on that margin target and the evolution towards it. Look, with the 2 deals that we have announced with the Bhartia Group, Jubilant Bhartia Group in India and with Hellenic relative to Coca-Cola Beverages Africa, actually, those 2 transactions are the last 2 large pieces setting us on the path to completing the refranchising strategy that we started in 2015. And just to remind, because that's taken us 10 years, the most important thing here was to find the right partners for each of those assets, the right owners who could drive the investment in capabilities into the future. And we have seen through all the refranchisings we've done over time that if we find the right partner to put these bottlers into their hands, they invest more, they do better, the bottler performs better and it helps us drive overall growth of the total system. So the combination grows faster and is more profitable. So it's been a very successful strategy over the years. And with these 2 pieces, we will largely put ourselves on the path to completing refranchise. The things that will be left are just a handful of smaller countries like Malaysia and Singapore. And so think of it as this is the final piece of stone in putting refranchising strategy to bed, and we now have a system that is super capable and set up to drive growth well into the future. And I'll let you answer the margin question, John.	Chairman & CEO: 네, 필리포. 마진 목표와 그 달성 과정에 대해서는 존이 답변하도록 하겠습니다. 저희가 발표한 두 건의 거래, 즉 인도의 바르티아 그룹(Bhartia Group), 주빌런트 바르티아 그룹(Jubilant Bhartia Group)과의 거래, 그리고 코카콜라 베버리지스 아프리카(Coca-Cola Beverages Africa)와 관련된 헬레닉(Hellenic)과의 거래를 보면, 실제로 이 두 거래가 2015년에 시작한 리프랜차이징 전략(refranchising strategy)을 완성하는 경로에서 마지막 두 개의 대형 조각들입니다. 10년이 걸린 과정이었기 때문에 다시 한번 말씀드리면, 여기서 가장 중요했던 것은 각 자산에 대해 적절한 파트너를 찾는 것이었습니다. 미래에 역량에 대한 투자를 추진할 수 있는 올바른 소유주들을 찾는 것이 핵심이었죠. 지금까지 진행해온 모든 리프랜차이징을 통해 확인한 것은, 이런 보틀러들을 맡길 적절한 파트너를 찾으면 그들이 더 많이 투자하고 더 나은 성과를 내며, 보틀러의 실적이 향상되어 전체 시스템의 성장을 견인하는 데 도움이 된다는 점입니다. 결국 결합된 조직이 더 빠르게 성장하고 더 높은 수익성을 달성하게 됩니다. 수년간 매우 성공적인 전략이었죠. 이 두 건을 통해 리프랜차이징 완성을 위한 궤도에 거의 올라서게 됩니다. 남은 것은 말레이시아, 싱가포르 같은 소규모 국가들 몇 개 정도입니다. 이번이 리프랜차이징 전략을 마무리하는 마지막 퍼즐 조각이라고 보시면 되고, 이제 우리는 미래에도 지속적으로 성장을 견인할 수 있는 매우 유능하고 잘 구축된 시스템을 갖추게 되었습니다. 그리고 마진 질문은 John이 답변하도록 하겠습니다.
President & CFO: Sure, James. Thanks, Filippo. Maybe it's worth taking a step back and going back a few years. And in 2017, our operating margin was 26.5%. And since that period, there have been 2 primary positive impacts offset by ongoing FX headwinds. The first has been the refranchising to date. And the second has been our continued focus on expanding margins in line with the implied guidance in our long-term growth model. As you look at this year-to-date, the primary driver has been the latter. In other words, as I mentioned in my remarks, a lot of focus on managing our cost base, a lot of focus on managing our supply chain and getting some of the benefits to the bottom line of the marketing productivity work that we've had underway. And so as you look to the next couple of years, you can, I think, assume that the implied expansion that we expect from the core business will continue. And the math will play itself out in terms of the uplift in the overall margin profile of the company with the latest refranchising that James just talked about and our expectations for the next couple of years to finish the play.	President & CFO: 네, 몇 년 전으로 돌아가서 살펴보는 것이 좋겠습니다. 2017년 당시 저희 영업이익률(operating margin)은 26.5%였습니다. 그 이후 지속적인 환율 역풍에도 불구하고 두 가지 주요한 긍정적 요인이 있었습니다. 첫 번째는 현재까지 진행된 리프랜차이징(refranchising)이고, 두 번째는 장기 성장 모델의 가이던스에 맞춰 마진을 지속적으로 확대하는 데 집중해온 것입니다. 올해 현재까지의 상황을 보면, 주된 동력은 후자였습니다. 즉, 제가 앞서 말씀드린 바와 같이 비용 기반 관리에 많은 노력을 기울였고, 공급망 관리에도 집중했으며, 그동안 진행해온 마케팅 생산성 작업의 효과를 실제 수익으로 연결시키는 데 주력했습니다. 향후 몇 년을 보면, 핵심 사업에서 기대하는 암묵적 확장이 지속될 것이라고 가정하실 수 있습니다. 그리고 제임스가 방금 말씀드린 최근 리프랜차이징(refranchising)과 향후 몇 년간 이를 완료하려는 저희 계획을 통해 회사 전체 마진 프로파일이 개선되는 측면에서 수치적으로도 그 결과가 나타날 것입니다.
Operator: Our next question comes from Chris Carey from Wells Fargo Securities.	Operator: 다음 질문은 Wells Fargo Securities의 Chris Carey로부터 받았습니다.
Christopher Carey: Wells Fargo Securities, LLC, Research Division I wanted to ask 2 category questions. So just on coffee, it was the second quarter of unit case growth after about 1.5 years of declines. Can you just reorient us on your latest thinking on your coffee strategy? Why has it been a bit tougher, perhaps some of the drivers of the recent improvement and how you see the general attractiveness of this category going forward? And if I could, just on Zero Sugar, it's had this really nice run of reacceleration over the past couple of years from some slowing in 2023. Can you just talk about the runway there? And I ask because you're starting to bring up Diet Coke a bit more over the past couple of quarters. And I just want to maybe test a bit whether there's some broadening of this, let's call it, a zero, a light strategy with a bit more breadth.	Christopher Carey: 커피에 대해 두 가지 질문을 드리고 싶습니다. 커피의 경우 약 1년 반 동안 감소세를 보인 후 2분기 연속으로 단위 케이스 성장을 기록했습니다. 커피 전략에 대한 최신 견해를 다시 정리해 주실 수 있나요? 왜 다소 어려웠는지, 최근 개선의 동력은 무엇인지, 그리고 향후 이 카테고리의 전반적인 매력도를 어떻게 보시는지 궁금합니다. 그리고 제로 슈가(Zero Sugar)에 대해서도 질문드리겠습니다. 2023년 둔화 이후 지난 몇 년간 정말 좋은 재가속 흐름을 보여왔습니다. 이 부분의 성장 여력에 대해 말씀해 주실 수 있나요? 지난 몇 분기 동안 다이어트 코크를 좀 더 언급하기 시작하셨기 때문에 이런 질문을 드립니다. 그리고 이것을 좀 더 폭넓게 확장할 수 있는지, 즉 제로 또는 라이트 전략을 좀 더 광범위하게 적용할 수 있는지 테스트해보고 싶습니다.
Chairman & CEO: Thanks, Chris. Let me start on coffee. I mean, firstly, the coffee category is a super attractive category. I mean it's very large, it's profitable and it's growing, and it's relatively unconsolidated. So let's start with coffee is an interesting category. If we can find -- one is interesting. Two, it's interesting to the Coke system, if we can find a way to play in it that works for us. And we've tried a number of things over the last decades to find a path that works for us in coffee, Costa being the most recent iteration of that. And what -- the summary on what's happening there is actually, the Costa business is doing well. As you say, it's returned to volume growth. We've been reinvesting in the stores, principally in the U.K., continuing to increase the footprint of the total park of the Costa Express machines and doing kind of beans to machines in a number of other countries. So the business is doing well and is getting some good growth from the top to the bottom line. The commentary we made last time is the investment hypothesis didn't work out as we expected in the sense that we were looking for much more growth in the non-retail store side of the business, which much more suits the Coke system. And that has not -- we have not found a path to that in the last number of years. And so we are kind of standing back and reflecting on what that means for us and where we should go next in coffee. But in the meantime, it's a great business, the coffee business, and we continue to run it to be successful. It just didn't create a multiplier so far that we're looking for into our broader business. And then on the lights and zeros and diets, look, the headline number is zeros and diets are our mid-teens percentage of total soft drink volume. So there's both an opportunity or a possibility that they could become a bigger piece of soft drinks and actually help to continue to grow the sparkling category around the world. And so I think you're seeing both some degree of self-cannibalization in sparkling, but also a way of the sparkling category continuing to grow globally and particularly in the developed markets. And I think the -- yes, we called out Diet Coke because I think there was a period of time decade long, maybe longer, maybe 2 decades where Diet Coke, particularly in the English-speaking countries was declining, and it has more recently stabilized over the last years and is actually growing this year as well as seeing Coke Zero Sugar grow. So the strategy has always been there to do justice to each brand on its own, but we have found more recently more responsiveness to investment in marketing and innovation for Diet Coke in particular, and that has gone alongside sustained growth in Coke Zero. So lots of growth in the future.	Chairman & CEO: 고맙습니다, Chris. 커피부터 말씀드리겠습니다. 우선 커피 카테고리는 매우 매력적인 카테고리입니다. 시장 규모가 매우 크고 수익성이 좋으며 성장하고 있고, 상대적으로 통합이 덜 되어 있습니다. 그래서 커피는 흥미로운 카테고리라고 할 수 있습니다. 만약 우리가 찾을 수 있다면 - 하나는 흥미롭다는 것이고요. 둘째로는, 우리에게 맞는 방식으로 이 시장에 참여할 수 있는 방법을 찾을 수 있다면 코카콜라 시스템에게도 흥미로운 분야입니다. 그리고 우리는 지난 수십 년간 커피에서 우리에게 맞는 길을 찾기 위해 여러 가지를 시도해왔습니다. 코스타가 그 가장 최근 사례죠. 그리고 현재 상황을 요약하면, 실제로 코스타 사업은 잘 되고 있습니다. 말씀하신 대로 볼륨 성장으로 돌아섰습니다. 매장에 재투자를 계속해왔습니다. 주로 영국에서 진행하고 있고, 코스타 익스프레스 머신의 전체 설치 규모를 지속적으로 확대하면서 여러 다른 국가에서도 원두부터 머신까지 전 과정을 운영하고 있습니다. 사업은 잘 되고 있고 매출부터 순이익까지 좋은 성장을 보이고 있습니다. 지난번에 말씀드린 바와 같이, 투자 가설이 예상대로 작동하지 않았습니다. 코카콜라 시스템에 훨씬 더 적합한 비소매 매장 부문에서 훨씬 더 많은 성장을 기대했는데 말입니다. 하지만 지난 몇 년간 그 방향으로 가는 길을 찾지 못했습니다. 그래서 지금은 한 발 물러서서 이것이 우리에게 무엇을 의미하는지, 그리고 커피 사업에서 다음에 어디로 가야 할지 고민하고 있습니다. 하지만 그 동안 커피 사업은 훌륭한 사업이고, 저희는 계속해서 성공적으로 운영하고 있습니다. 다만 지금까지는 저희가 찾고 있는 더 넓은 사업 영역으로의 승수 효과를 만들어내지는 못했습니다. 그리고 라이트 제품과 제로, 다이어트 제품들에 대해서는, 핵심 수치를 보면 제로와 다이어트 제품이 전체 탄산음료 볼륨의 10%대 중반을 차지하고 있습니다. 따라서 이들이 탄산음료에서 더 큰 비중을 차지할 수 있는 기회나 가능성이 있고, 실제로 전 세계적으로 탄산음료 카테고리의 지속적인 성장에 도움이 될 수 있습니다. 그래서 탄산음료 내에서 어느 정도의 자기잠식(self-cannibalization)이 일어나고 있지만, 동시에 탄산음료 카테고리가 전 세계적으로, 특히 선진국 시장에서 계속 성장할 수 있는 방법이기도 하다고 봅니다. 다이어트 코크를 특별히 언급한 이유는 10년, 어쩌면 그보다 더 길게는 20년 정도 다이어트 코크가 특히 영어권 국가에서 하락세를 보였던 시기가 있었기 때문입니다. 하지만 최근 몇 년간 안정화되었고, 올해는 실제로 성장하고 있으며 코크 제로 슈가의 성장도 함께 보고 있습니다. 전략은 항상 각 브랜드를 독립적으로 제대로 다루는 것이었지만, 최근에는 특히 다이어트 코크에 대한 마케팅과 혁신 투자에 더 좋은 반응을 얻고 있습니다. 이는 코크 제로의 지속적인 성장과 함께 이루어지고 있어서, 앞으로도 많은 성장이 기대됩니다.
Operator: Our next question comes from Kaumil Gajrawala from Jefferies.	Operator: 다음 질문은 제프리스의 카우밀 가즈라왈라님께서 주신 질문입니다.
Kaumil Gajrawala: Jefferies LLC, Research Division Can we dig a little more maybe on the consumer and CPG, particularly in the U.S. and Europe. We're hearing mixed messages, I suppose, from whether it's banks and retailers versus what we're hearing from CPG. And many of your CPGs have restructured. So curious where you stand and where we are. Obviously, there's no restructuring. There's a bit of productivity. But can you just maybe talk about the differences in what we're hearing versus what maybe we're seeing from your business?	Kaumil Gajrawala: 소비재와 CPG 부문, 특히 미국과 유럽에서 좀 더 자세히 살펴볼 수 있을까요? 은행과 소매업체에서 들리는 얘기와 CPG에서 들리는 얘기가 엇갈리고 있는 것 같습니다. 많은 CPG 고객들이 구조조정을 진행했고요. 그래서 현재 상황이 어떤지, 어디에 서 있는지 궁금합니다. 물론 구조조정은 없었지만 생산성 향상은 어느 정도 있었죠. 시장에서 들리는 얘기들과 실제로 귀하의 사업에서 보고 있는 것 사이의 차이점에 대해 말씀해 주실 수 있을까요?
Chairman & CEO: Yes. Okay. I mean let me stand back and have a thought on the industry and where we sit in it. And certainly, I hear from the banks that there's bits of the CPG industry that are under pressure in recent years. But let me focus in on beverages more particularly. The beverage industry has been characterized for many, many decades as being a growth industry. You can do a histogram of the growth rates of the beverage industry for decades and the kind of all the growth rates cluster around the 4% to 5% growth each year. So it's -- and there are underlying structural reasons about economic growth, urbanization that drive the creation of the beverage industry. And as we've talked about in previous investor conferences, actually the #1 feature of the beverage industry is it's yet to be created. There's actually tons of potential ahead. So it's an industry that grows. And we, for the last 5, 10 years, have been very focused on how do we not only be the leader in that industry, but the winner in terms of market share. So we can take the industry growth, which we support through our investments, but also win and lead in that industry. And how have we done that? We talked about the flywheels of investing in marketing, innovation, RGM execution. And we've supported those by using marketing funds. But also, as John alluded to in his comments, we have had ongoing programs of productivity through the whole P&L, whether that be in COGS, marketing or in SG&A. Sometimes that is more of an event. We've reorganized ourselves a couple of times. You'll remember Lean Center a number of years ago, then we did a thing called emerging stronger coming out of COVID. So there are more episodic, more big events of moving the organization around. But each year, we're looking for continuous improvements and continuous productivity. And as we think about what's coming next, and you mentioned that a number of people have talked about restructuring, what we see going forward is, look, the industry is going to keep growing. We're the leader, and we're winning share. And what we need to do is to continue to fuel the top line growth. There was -- if I diverge for a second, there's a famous at least famous at Coke, speech that was written by the CEO of Coke, Robert Woodruff on the 50th anniversary, which is almost 90 years ago. It was only 1.5 pages. speeches were shorter in those days. And he didn't have a title. And he wrote on the title, the future belongs to the discontented. And I think that is the key feature of what comes. Yes, we've been growing. We've been winning in the marketplace. And it's easy to be discontented if you're not doing well and you're under pressure from everyone else in the investor base. The hardest thing is to say, I've done well and be discontented enough with yourself that you know you need to change and you know you need to transform. So think of what's coming as we're going to continue to drive that top line revenue growth. We're going to find the extra investments to drive that growth. And yes, we will be discontented with ourselves and think what do we need to continue, what do we need to evolve and what do we need to transform to generate those funds for growth. And that will include ongoing productivity as we bring in AI and Agentic tech over the coming years, and we'll do some restructuring of the organization in the coming -- in 2026. But this is all about replicating the game plan over the last 10 years of finding productivity through the whole P&L to invest and drive top line growth that falls to the bottom line.	Chairman & CEO: 네, 좋습니다. 업계와 그 안에서 우리의 위치에 대해 한 걸음 물러서서 생각해보겠습니다. 확실히 은행들로부터 최근 몇 년간 소비재(CPG) 업계의 일부 분야가 압박을 받고 있다는 얘기를 듣고 있습니다. 하지만 음료 부문에 좀 더 집중해서 말씀드리겠습니다. 음료 업계는 수십 년 동안 성장 산업으로 특징지어져 왔습니다. 수십 년간 음료 업계의 성장률 히스토그램을 그려보면, 모든 성장률이 매년 4%에서 5% 성장 구간에 집중되어 있는 것을 볼 수 있습니다. 그리고 경제 성장, 도시화와 같은 근본적인 구조적 요인들이 음료 업계의 성장을 견인하고 있습니다. 이전 투자자 컨퍼런스에서도 말씀드렸듯이, 실제로 음료 업계의 가장 큰 특징은 아직 창조되지 않았다는 점입니다. 실제로 앞으로 엄청난 잠재력이 있습니다. 성장하는 산업이거든요. 그리고 저희는 지난 5년, 10년간 이 산업에서 리더가 되는 것뿐만 아니라 시장점유율 측면에서 승자가 되는 방법에 매우 집중해왔습니다. 저희 투자를 통해 뒷받침하는 산업 성장을 활용하면서 동시에 그 산업에서 승리하고 선도하는 것이죠. 어떻게 해왔느냐고요? 마케팅, 혁신, RGM(수익 성장 관리) 실행에 투자하는 플라이휠에 대해 말씀드렸습니다. 마케팅 자금을 활용해서 이를 뒷받침해왔고요. 또한 John이 언급했듯이, 매출원가든 마케팅이든 판관비든 손익계산서 전반에 걸쳐 지속적인 생산성 프로그램을 운영해왔습니다. 때로는 더 큰 변화의 성격을 띠기도 했죠. 몇 차례 조직을 재편하기도 했고요. 몇 년 전 린 센터(Lean Center)를 기억하실 텐데, 그 다음에는 코로나19를 극복하며 더 강하게 성장한다는 '이머징 스트롱거(Emerging Stronger)'라는 프로그램을 진행했습니다. 이런 것들은 조직을 대대적으로 변화시키는 더 큰 규모의 에피소드적인 이벤트들이었죠. 하지만 매년 우리는 지속적인 개선과 지속적인 생산성 향상을 추구하고 있습니다. 앞으로 무엇이 올지 생각해보면, 많은 분들이 구조조정에 대해 언급하셨는데, 우리가 보는 미래는 이렇습니다. 업계는 계속 성장할 것이고, 우리는 리더이며 시장 점유율을 확대하고 있습니다. 우리가 해야 할 일은 매출 성장을 계속 견인하는 것입니다. 잠깐 다른 얘기로 빠지자면, 코카콜라에서는 유명한 연설이 하나 있습니다. 거의 90년 전인 50주년 기념일에 당시 코카콜라 CEO였던 로버트 우드러프(Robert Woodruff)가 작성한 연설인데요. 단 1.5페이지였습니다. 그 시절에는 연설이 더 짧았죠. 그리고 제목도 없었습니다. 그가 제목에 쓴 것은 "미래는 불만족스러워하는 자들의 것이다"였습니다. 이것이 앞으로 올 일들의 핵심 특징이라고 생각합니다. 네, 우리는 성장해왔습니다. 시장에서 승리해왔습니다. 실적이 좋지 않고 투자자들로부터 압박을 받고 있다면 불만족스러워하기는 쉽습니다. 가장 어려운 것은 좋은 성과를 거두고도 자신에 대해 충분히 불만족스러워해서 변화가 필요하다는 것을 알고 변혁이 필요하다는 것을 아는 것입니다. 앞으로 올 일들을 이렇게 생각해보세요. 우리는 계속해서 매출 성장을 이끌어갈 것입니다. 그 성장을 위한 추가 투자를 찾아낼 것입니다. 네, 저희는 스스로에게 만족하지 않을 것이며, 성장을 위한 자금을 창출하기 위해 무엇을 지속해야 하고, 무엇을 발전시켜야 하며, 무엇을 변화시켜야 하는지 고민할 것입니다. 여기에는 향후 몇 년간 AI와 에이전틱 기술을 도입하면서 지속적인 생산성 향상이 포함될 것이며, 2026년에는 조직 구조조정도 일부 진행할 예정입니다. 하지만 이 모든 것은 지난 10년간의 게임 플랜을 반복하는 것으로, 손익계산서 전반에서 생산성을 찾아내어 투자하고 매출 성장을 견인하여 최종적으로 수익으로 이어지게 하는 것입니다.
Operator: Our next question comes from Bonnie Herzog from Goldman Sachs.	Operator: 다음 질문은 골드만삭스의 보니 헤르조그님께서 주셨습니다.
Bonnie Herzog: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division I actually just had a quick question on your business in Asia. Organic sales in the quarter were up 7% and accelerated sequentially. So I guess hoping for some more color on the strength you're seeing in the region and how sustainable the strong, I guess, high single-digit price/mix is?	Bonnie Herzog: 아시아 사업에 대해 간단히 질문드리고 싶습니다. 이번 분기 유기적 매출이 7% 증가했고 전 분기 대비 가속화되었는데요. 이 지역에서 보이고 있는 강세에 대해 좀 더 자세한 설명을 부탁드리고, 높은 한 자릿수의 가격/믹스 개선이 얼마나 지속 가능한지 궁금합니다.
Chairman & CEO: Yes. Thanks, Bonnie. This falls into the bucket of one of the sporadic questions about how strange the Asia Pacific segment is. And what I would encourage is to look at multi-quarter trends in Asia Pacific because for management reasons, Asia, they're all on a different time and it's much easier to manage when you're out there and you put them all together, but they are quite disparately different businesses. You've got the emerging market businesses with, let's say, India at one end with huge, huge, huge potential for growth in volume over many, many years, but much lower prices, all the way through China, ASEAN and then at the other end of the spectrum, you get to Australia and Japan, which have been growing but have much higher realized prices given the developed economy. And so one of the predominant effects in Asia Pacific is how fast did each of those components grow. And in this particular quarter, as we talked about earlier, India because of the monsoon, China because of some of the economic pressures and ASEAN, those markets underperformed our expectations in volume terms. And so as the mechanical effect of putting all that together, that means that in a weighting sense, the lower-priced countries did poorer, which means that the mix looks like it shot up -- or not shot up, but increased slightly in Japan and Australia, which then produces a PMO effect that looks like pricing went up a lot in Asia Pacific, which is the inverse of what normally happens, which is when the emerging markets grow, it looks like prices are flat or declining in Asia Pacific because of the growth of the lower-priced markets. So this is a mix effect problem or a weighting problem of the way the segment is constructed. We manage each country to drive the business. And so I would not overemphasize this. We should look for Asia Pacific over time to drive volume growth in the emerging markets. The pricing will go up in each country. But as that mixes out in the segment, you don't see it come through in the Asia Pacific segment quite obviously.	Chairman & CEO: 네, 감사합니다. 이것은 아시아태평양 부문이 얼마나 특이한지에 대한 산발적인 질문 중 하나입니다. 아시아태평양의 경우 여러 분기에 걸친 트렌드를 보시길 권합니다. 경영상의 이유로 아시아 지역들은 모두 다른 시간대에 있어서 현지에 나가서 모든 지역을 함께 관리하는 것이 훨씬 쉽지만, 실제로는 상당히 다른 사업들입니다. 한쪽 끝에는 인도 같은 신흥시장 사업들이 있는데, 여기는 향후 수년간 물량 측면에서 엄청나게 큰 성장 잠재력을 가지고 있지만 가격은 훨씬 낮습니다. 그리고 중국, 아세안을 거쳐 스펙트럼의 다른 끝에는 호주와 일본이 있는데, 이들은 성장하고 있지만 선진국 경제라는 특성상 실현 가격이 훨씬 높습니다. 아시아 태평양 지역에서 가장 주요한 영향 요인 중 하나는 각 구성 요소들이 얼마나 빠르게 성장했느냐는 것입니다. 이번 분기의 경우, 앞서 말씀드린 바와 같이 인도는 몬순 때문에, 중국은 일부 경제적 압박 요인들 때문에, 그리고 아세안 시장들이 물량 측면에서 저희 기대치를 하회했습니다. 이 모든 요소들을 종합했을 때 기계적인 효과로 나타나는 것은, 가중치 측면에서 저가 국가들의 실적이 부진했다는 점입니다. 이는 일본과 호주에서 믹스가 약간 증가한 것처럼 보이게 만들어, 결과적으로 아시아태평양 지역에서 가격이 크게 상승한 것처럼 보이는 PMO 효과를 만들어냅니다. 이는 평상시와는 정반대 현상입니다. 보통은 신흥시장이 성장할 때 저가 시장의 성장으로 인해 아시아태평양 지역의 가격이 보합세이거나 하락하는 것처럼 보이거든요. 따라서 이는 세그먼트 구성 방식에서 비롯된 믹스 효과 문제, 즉 가중치 문제입니다. 저희는 각 국가별로 사업을 추진하도록 관리하고 있습니다. 그래서 이 부분을 과도하게 강조하지는 않으시길 바랍니다. 시간이 지나면서 아시아태평양 지역의 신흥시장에서 볼륨 성장을 견인할 것으로 봐야 합니다. 각 국가별로 가격은 상승할 것입니다. 하지만 세그먼트 내에서 믹스가 조정되면서, 아시아태평양 세그먼트에서는 그 효과가 명확하게 나타나지 않을 것입니다.
Operator: Our next question comes from Robert Ottenstein from Evercore.	Operator: 다음 질문은 에버코어의 로버트 오텐스타인으로부터 받았습니다.
Robert Ottenstein: Evercore ISI Institutional Equities, Research Division James, I wonder if we can kind of circle back to a topic that was in much discussion a couple of years ago and has faded a little bit is GLP-1 drugs. And at this point, you ought to have some reasonably good data on their impact on beverage consumption. One consultant that we work with talks about an increase in consumption of protein, energy and hydration-driven products from GLP-1. So I was wondering what your data says, do you see those interest increases? Do you see areas where there's weakness? And then just to double-click on protein, if you can give us an update on your platform, how capacity looks and when it comes on and how you see the competitive environment developing as competitors kind of sharpen their tools and new competition comes in?	Robert Ottenstein: GLP-1 약물에 대해 다시 한번 논의해보고 싶습니다. 이는 몇 년 전 많은 관심을 받았다가 최근 다소 관심이 줄어든 주제입니다. 현재 시점에서는 음료 소비에 미치는 영향에 대한 상당히 양질의 데이터를 보유하고 계실 것으로 생각됩니다. 저희가 협업하는 한 컨설턴트는 GLP-1으로 인해 단백질, 에너지, 그리고 수분 보충 중심 제품의 소비가 증가한다고 말하고 있습니다. 그래서 귀하의 데이터는 어떤 결과를 보여주는지 궁금합니다. 실제로 이러한 관심 증가를 목격하고 계신가요? 약세를 보이는 영역이 있나요? 단백질 부문에 대해 좀 더 자세히 말씀드리자면, 저희 플랫폼 현황과 생산능력이 어떻게 되는지, 언제 가동되는지, 그리고 경쟁사들이 역량을 강화하고 새로운 경쟁업체들이 진입하면서 경쟁 환경이 어떻게 발전하고 있는지에 대한 업데이트를 해드리겠습니다. 저희 단백질 플랫폼은 현재 순조롭게 확장되고 있습니다. 생산능력 측면에서는 기존 시설의 최적화와 새로운 생산라인 구축을 통해 상당한 증설이 이뤄지고 있으며, 올해 하반기부터 단계적으로 추가 생산능력이 온라인에 투입될 예정입니다. 경쟁 환경과 관련해서는, 확실히 시장 참여자들이 늘어나고 있고 기존 경쟁사들도 기술력을 높이고 있는 상황입니다. 하지만 저희는 이미 구축된 기술적 우위와 규모의 경제, 그리고 고객과의 장기적 파트너십을 바탕으로 시장에서의 리더십을 유지할 수 있다고 확신합니다. 특히 저희의 차별화된 생산 공정과 품질 관리 시스템은 새로운 진입자들이 쉽게 따라잡기 어려운 경쟁 우위라고 생각합니다.
Chairman & CEO: Sure. Thanks, Rob. Yes, we certainly are out there generating data on what seems to be happening with households and people that are on GLP-1s. I think it's still ultimately early days to know the full cycle. But I think what you're seeing is very similar to what we're seeing. Obviously, we track not just what they do on nonalcoholic beverages, but across what they eat and the alcoholic beverages. And so one can see the full change in the diet makeup. As it relates to nonalcoholic, clearly, we can see some very emerging conclusions. They tend to drink less full sugar soft drinks, but they tend to drink more diet soft drinks, also hydration, more coffee and as you say, a big shift towards protein drinks. I think that's a pretty standard set of conclusions that everyone is seeing. And then as it relates to what we're doing on protein, obviously, we've got fairlife and Core Power, which have been standout successes for the last number of years and continue to grow in the third quarter. The capacity that we've talked about at the big factory in Upstate New York is on track. We expect to begin to produce on time and ramp up that capacity through the course of 2026. As much as I would love it to all be available on January 1, that will not be the case. And so we do see ourselves having a much more unconstrained ability to satisfy consumer demand over the course of 2026. Yes, competitors are coming into the space across all sorts of food and beverages into protein. We believe we have great brands. We have excellent products. There'll be a lot of new innovation. Our objective is to drive the fairlife and the Core Power brands. We have lots of new innovation, and we will have more capacity coming online, and it's going to be a growth area for sure in 2026.	Chairman & CEO: 네, 감사합니다. 저희도 확실히 GLP-1을 복용하는 가정과 개인들에게 어떤 일이 일어나고 있는지에 대한 데이터를 수집하고 있습니다. 전체 사이클을 파악하기에는 아직 초기 단계라고 생각하지만, 여러분이 보고 계신 것과 매우 유사한 현상을 저희도 목격하고 있습니다. 저희는 무알코올 음료뿐만 아니라 그들이 섭취하는 음식과 알코올 음료까지 전반적으로 추적하고 있습니다. 그래서 식단 구성의 전체적인 변화를 볼 수 있죠. 무알코올 음료와 관련해서는 분명히 몇 가지 새로운 결론들이 나타나고 있습니다. 이들은 설탕이 많이 든 탄산음료는 덜 마시는 경향이 있지만, 다이어트 탄산음료는 더 많이 마시고, 수분 보충 음료나 커피도 더 많이 마십니다. 그리고 말씀하신 대로 단백질 음료로의 큰 변화도 보이고 있습니다. 이런 결론들은 모든 업체에서 공통적으로 관찰하고 있는 표준적인 패턴이라고 생각합니다. 단백질 관련해서 말씀드리면, 저희는 fairlife와 Core Power를 보유하고 있는데, 이 제품들은 지난 몇 년간 눈에 띄는 성공을 거두었고 3분기에도 계속 성장하고 있습니다. 뉴욕 북부 대형 공장의 생산능력에 대해 말씀드렸던 부분은 계획대로 진행되고 있습니다. 예정대로 생산을 시작해서 2026년 동안 생산능력을 단계적으로 확대할 예정입니다. 1월 1일부터 모든 생산능력이 가동되면 좋겠지만, 그렇지는 않을 것입니다. 따라서 2026년 동안 소비자 수요를 훨씬 더 제약 없이 충족할 수 있는 능력을 갖추게 될 것으로 보고 있습니다. 네, 경쟁사들이 식음료 전반에 걸쳐 단백질 시장에 진입하고 있습니다. 저희는 훌륭한 브랜드와 우수한 제품을 보유하고 있다고 믿습니다. 많은 새로운 혁신이 있을 것입니다. 저희의 목표는 페어라이프(fairlife)와 코어 파워(Core Power) 브랜드를 성장시키는 것입니다. 많은 새로운 혁신 제품들을 보유하고 있고, 추가 생산능력도 온라인으로 들어올 예정이며, 2026년에는 확실히 성장 영역이 될 것입니다.
Operator: Our next question comes from Andrea Teixeira from JPMorgan.	Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 Andrea Teixeira로부터 받았습니다.
Andrea Teixeira: JPMorgan Chase & Co, Research Division And James, I guess your comment takes me to the question. I appreciate what you said, the culture of discontent and grit in the organization. And your comment right now on fairlife and Core Power, you obviously had a lot of success. Retailers are still on allocation and fully understand that you're not going to have the capacity right on January 1. But how should we be thinking like given the allocation and innovation you spoke to as we go into 2026, perhaps in the second half, we're going to see the acceleration there. And then as you think about like potentially lifting into international? I understand that this is going to be more of a -- probably not a 2026, but long term, would you see a fit perhaps even like with Santa Clara in Mexico and other places where you can build that protein? Obviously, it is a very difficult supply chain or I should say difficult, but just a longer-term supply chain. Is that something that you're thinking longer term? And then thinking of stay in Mexico since we spoke about Santa Clara, how should we think -- we be thinking about like the sugar drink taxes that you faced obviously, in 2014, you pivoted really well. You bounced back much higher than you were before. And that was one piece, I think, in pricing. So how can you think about like how to face potentially if that is implemented?	Andrea Teixeira: JPMorgan Chase & Co 리서치 부문에서 질문드리겠습니다. 제임스님, 방금 말씀해주신 내용이 제 질문으로 이어지는데요. 조직 내 불만족과 투지의 문화에 대해 말씀해주신 것 감사합니다. 그리고 지금 fairlife와 Core Power에 대한 말씀을 들으니, 분명히 많은 성공을 거두셨습니다. 소매업체들이 여전히 할당량 상태에 있고, 1월 1일부터 바로 생산능력을 확보하지는 못할 것이라는 점을 충분히 이해합니다. 하지만 할당량과 혁신을 고려할 때 2026년으로 넘어가면서, 아마도 하반기에는 그 부분에서 가속화를 보게 될 것으로 어떻게 생각해야 할까요? 그리고 잠재적으로 해외 진출로 확장하는 것에 대해서는 어떻게 생각하고 계신지요? 이것이 2026년보다는 장기적인 관점에서 볼 때, 멕시코의 산타클라라나 다른 지역에서 단백질을 생산할 수 있는 적합성을 보시는지 궁금합니다. 물론 이는 매우 어려운 공급망이라고 해야 할까요, 어렵다기보다는 장기적인 공급망이라고 해야겠네요. 이런 부분을 장기적으로 고려하고 계신가요? 그리고 산타클라라 얘기가 나온 김에 멕시코에 대해 계속 말씀드리자면, 2014년에 직면했던 설탕음료세에 대해 어떻게 생각해야 할까요? 당시 정말 잘 대응하셨고, 이전보다 훨씬 높은 수준으로 회복하셨습니다. 그 중 하나가 가격 정책이었다고 생각합니다. 그렇다면 만약 그런 정책이 다시 시행된다면 어떻게 대응할 수 있을지에 대해 어떻게 생각하고 계신가요?
Chairman & CEO: Yes. Okay. fairlife, look, the New York factory when at full capacity, will give us about 30% more capacity or volume potential for fairlife. So we certainly are going to have the opportunity to significantly grow into 2026 and to move out of having the product on allocation to our retail partners, and that will take some time through 2026. So this is not a small factory. It's, I think, one of the largest, if not the largest dairy processing facilities in the U.S., and it's going to add 30% capacity. So that will be good, and that will help us get out of the kind of bottlenecks that we're in at the moment and get into the marketplace. As it relates to international expansion, you alluded to, and I've said it before, the dairy industry is a complicated and protected industry around the world. It's certainly not a lift and shift in a simple sense of the word. But obviously, we are looking at the growth in the sorts of beverages and brands that we have achieved with fairlife. And we have taken some of our learnings from the U.S. and helped to shape the way we've executed Santa Clara in Mexico. So Santa Clara in Mexico, for example, grew 13% in volume in the third quarter and became the #1 value-added dairy brand in Mexico. I think since we bought Santa Clara a decade or so ago, we've increased its size by 10x. So we clearly found something that if we have the right platform, we can make it work with the brand and the product ideas. But we have also had some failures in the dairy business. Luckily, the successes were way bigger than the failures, which were small. But we do know that it's a complicated business to get into around the world. But we will be looking to see how we can leverage the essential product ideas behind fairlife and Santa Clara into innovations around the rest of the world. As it relates to the Mexico tax, which I believe was passed like a couple of days ago, yes, it's a significant increase. Obviously, we're working with the bottling system to look at how we accommodate and adapt to these increases that will be January 1, 2026. As you pointed out, 2014, there was a tax increase in Mexico, which we were able to adapt to by doubling down on the marketing and the innovation, using all our RGM technology and the execution of the bottling system to come through it stronger. Obviously, there's likely to be some impact in the early days and then as we use all the implementation to recover from that. But yes, we are expecting it to come in, in the beginning of next year, and we will be all hands on deck to come up with the latest adaptations of the strategy now that we know what the final policy actually is in Mexico to come up with a plan and execute it starting this year.	Chairman & CEO: 네, 그렇습니다. fairlife의 뉴욕 공장이 최대 가동될 때 약 30% 더 많은 생산 능력이나 물량 잠재력을 확보하게 됩니다. 따라서 2026년까지 상당한 성장 기회를 갖게 되고, 소매 파트너들에게 제품을 할당제로 공급하던 상황에서 벗어날 수 있을 것입니다. 이는 2026년까지 시간이 걸릴 것입니다. 이 공장은 결코 작은 규모가 아닙니다. 미국에서 가장 큰 유제품 가공 시설 중 하나이며, 아마도 가장 클 것으로 생각됩니다. 30%의 생산 능력을 추가하게 됩니다. 이는 매우 좋은 일이며, 현재 겪고 있는 병목 현상에서 벗어나 시장으로 진출하는 데 도움이 될 것입니다. 국제 확장과 관련해서 말씀하신 대로, 그리고 제가 전에도 말씀드렸듯이, 유제품 산업은 전 세계적으로 복잡하고 보호받는 산업입니다. 단순한 의미에서 그냥 옮겨서 적용할 수 있는 것은 아닙니다. 하지만 분명히 우리는 fairlife로 달성한 음료와 브랜드 분야의 성장을 주목하고 있습니다. 그리고 미국에서의 학습 경험을 바탕으로 멕시코에서 Santa Clara를 운영하는 방식을 개선하는 데 도움을 받았습니다. 예를 들어, 멕시코의 Santa Clara는 3분기에 물량 기준으로 13% 성장했고 멕시코에서 1위 고부가가치 유제품 브랜드가 되었습니다. Santa Clara를 인수한 지 약 10년이 지난 지금, 우리는 그 규모를 10배 증가시켰다고 생각합니다. 올바른 플랫폼만 있다면 브랜드와 제품 아이디어를 통해 성공할 수 있다는 것을 분명히 확인했습니다. 하지만 유제품 사업에서 몇 가지 실패도 경험했죠. 다행히 성공 사례들이 작은 실패들보다 훨씬 컸습니다. 하지만 전 세계적으로 진출하기에는 복잡한 사업이라는 것도 알고 있습니다. 그렇지만 fairlife와 Santa Clara의 핵심 제품 아이디어를 어떻게 활용해서 전 세계 다른 지역의 혁신으로 연결할 수 있을지 계속 검토하고 있습니다. 며칠 전에 통과된 것으로 알고 있는 멕시코 세금과 관련해서는, 네, 상당한 인상입니다. 당연히 우리는 보틀링 시스템과 협력해서 2026년 1월 1일부터 시행될 이러한 세금 인상에 어떻게 대응하고 적응할지 방안을 모색하고 있습니다. 지적하신 대로 2014년 멕시코에서 세금이 인상되었을 때, 저희는 마케팅과 혁신에 집중 투자하고 모든 RGM 기술과 보틀링 시스템의 실행력을 활용해서 더욱 강해진 모습으로 이를 극복할 수 있었습니다. 물론 초기에는 어느 정도 영향이 있을 것으로 보이지만, 이후 모든 실행 방안을 동원해서 회복해 나갈 것입니다. 네, 내년 초에 시행될 것으로 예상하고 있으며, 멕시코의 최종 정책이 무엇인지 파악한 지금 최신 전략 적응 방안을 마련하기 위해 총력을 기울이고 있습니다. 올해부터 계획을 수립하고 실행에 옮길 예정입니다.
Operator: Our next question comes from Peter Galbo from Bank of America.	Operator: 다음 질문은 뱅크 오브 아메리카의 피터 갈보님께서 주셨습니다.
Peter Galbo: BofA Securities, Research Division I had a question on North America. I think it was one of the markets actually where you did see that 2-year kind of stack growth rate accelerate a bit, both on volumes and maybe on organic sales. Henrique, in your comments, I think you spoke a bit about just differences between spending on income groups and then maybe some different activities on channels. So I just was hoping to get a bit more detail and color on, on one hand, you're seeing the business actually perform relatively well in North America. It seems like maybe there's a bit of cautious comments on some of the other factors, both on consumer and on channel that would love to get a bit more detail on.	Peter Galbo: 북미 지역에 대해 질문드리겠습니다. 실제로 2년 누적 성장률이 다소 가속화된 시장 중 하나였던 것 같은데, 볼륨과 유기적 매출 모두에서 그런 모습을 보였습니다. 헨리케, 말씀하신 내용 중에 소득 그룹별 지출 차이와 채널별 다양한 활동에 대해 언급해주셨는데요. 한편으로는 북미에서 사업이 상대적으로 양호한 성과를 보이고 있는 것 같지만, 다른 한편으로는 소비자와 채널 측면에서 일부 요인들에 대해 다소 신중한 언급들이 있었던 것 같습니다. 이 부분에 대해 좀 더 자세한 설명을 들을 수 있을까요?
Henrique Braun: EVP & Chief Operating Officer Yes. Sure. Glad to do that. So look, we have -- we had a tough Q1, as you remember. And since then, we have been seeing sequential improvement in North America volume-wise. We're really pleased with that in the Q3, we not only grew that, but we won volume and value share. When we look from a consumer point of view, we continue to see divergency in spending between the income groups. The pressure on middle and low-end income consumers is still there. What we have done since Q1 that has been really paying off is really to go back to the drawing board and have a plan that would really tackle not only affordability but premiumization as well. And you see that actually reflected on our price/mix composition. 2 points of that positive mix came from premium brands like Topo Chico, Smartwater and fairlife, but we're also pleased with the introduction of packaging architecture that are addressing that pressure that the consumers have on their daily disposable income with the introduction, for instance, of mini cans that today, it already represents USD 1 billion in revenue by itself. So we're pivoting accordingly. We know that the consumer landscape has not changed, but that's going to be continue our game working together with our bottlers throughout this to come out stronger.	Henrique Braun: 네, 물론입니다. 기꺼이 설명드리겠습니다. 보시다시피 1분기에는 어려운 시기를 겪었습니다. 그 이후로 북미에서 물량 측면에서 순차적인 개선을 보고 있습니다. 3분기에는 성장을 달성했을 뿐만 아니라 물량과 가치 점유율 모두에서 성과를 거두었다는 점에서 정말 만족스럽습니다. 소비자 관점에서 보면, 소득 계층별 지출 격차는 계속 나타나고 있습니다. 중간 및 저소득층 소비자들에 대한 압박은 여전히 존재합니다. 1분기 이후 우리가 취한 조치 중 실제로 성과를 거두고 있는 것은 처음부터 다시 계획을 세워서 경제성뿐만 아니라 프리미엄화까지 동시에 다룰 수 있는 전략을 수립한 것입니다. 이는 실제로 우리의 가격/믹스 구성에서도 확인하실 수 있습니다. 긍정적인 믹스 중 2포인트는 토포치코(Topo Chico), 스마트워터(Smartwater), 페어라이프(fairlife) 같은 프리미엄 브랜드에서 나왔습니다. 하지만 소비자들의 일일 가처분소득에 대한 압박을 해결하는 패키징 아키텍처 도입에도 만족하고 있습니다. 예를 들어 미니캔 도입의 경우, 현재 그 자체만으로도 이미 10억 달러의 매출을 기록하고 있습니다. 따라서 우리는 그에 맞춰 전략을 조정하고 있습니다. 소비자 환경이 변하지 않았다는 것을 알고 있지만, 앞으로도 보틀러들과 함께 협력하여 더욱 강해져서 나올 것입니다.
Operator: Our next question comes from Peter Grom from UBS.	Operator: 다음 질문은 UBS의 Peter Grom으로부터 받았습니다.
Peter Grom: UBS Investment Bank, Research Division I wanted to go back to Steve's question just on the volume progression where it sounds like a lot of the improvement is related to better execution rather than a better backdrop. So 2 questions. One, have you seen that improvement sustain as we move into October? And then second, John, you mentioned tougher volume comps in the fourth quarter in some key markets. So would you anticipate unit case volume stepping back versus what we just saw? Or could we see continued momentum despite the tougher comps?	Peter Grom: 스티브의 질문으로 다시 돌아가서 볼륨 진행 상황에 대해 말씀드리면, 개선의 상당 부분이 시장 환경 개선보다는 더 나은 실행력과 관련이 있는 것으로 보입니다. 두 가지 질문이 있습니다. 첫째, 10월로 접어들면서 이러한 개선이 지속되고 있는지 확인하셨나요? 둘째, 존, 4분기에 일부 주요 시장에서 볼륨 비교 기준이 더 까다로워진다고 말씀하셨는데요. 방금 본 것과 비교해서 단위 케이스 볼륨이 후퇴할 것으로 예상하시나요? 아니면 더 까다로운 비교 기준에도 불구하고 지속적인 모멘텀을 볼 수 있을까요?
Chairman & CEO: It's a little early in October to call October for anything. But I would say it's -- the market is still growing. This is not something that there's some sort of precipitous decline in anything going on. It's just I think the weight of what's going to drive success is more -- slightly more on our own actions, our own marketing, our own innovation and our own execution. And yes, the tougher comps will be there, but that's not a way of saying we want to decline in the fourth quarter. We are certainly looking to continue to rebuild momentum, and we'll see where we get to on that.	Chairman & CEO: 10월에 대해 뭔가 단정적으로 말하기에는 아직 10월 초라서 이르죠. 하지만 시장은 여전히 성장하고 있다고 말씀드릴 수 있습니다. 급격한 하락이나 그런 일이 벌어지고 있는 것은 아닙니다. 다만 성공을 이끌어낼 요인들의 비중이 우리 자체적인 행동, 우리의 마케팅, 우리의 혁신, 그리고 우리의 실행력에 조금 더 달려있다고 생각합니다. 물론 더 까다로운 비교 기준들이 있을 것입니다만, 그렇다고 해서 4분기에 하락하겠다는 뜻은 아닙니다. 우리는 분명히 모멘텀을 지속적으로 재구축하려고 하고 있으며, 어디까지 도달할 수 있을지 지켜보겠습니다.
Operator: Our next question comes from Michael Lavery from Piper Sandler.	Operator: 다음 질문은 파이퍼 샌들러의 마이클 래버리님께서 주셨습니다.
Michael Lavery: Piper Sandler & Co., Research Division I wanted to ask a margin question, maybe with 2 kind of quick components. One is just maybe understanding if you have any visibility on currency impact next year. You called out the 100 basis points, I assume transactional headwind in the gross margin build. Is that likely to fade? Or how do we think about maybe how that flows through in '26 if you've got the better currency on the top and EPS side? And then just also in the quarter, you had EBIT margins up well ahead of the gross margin performance. Were there any timing considerations? Or how sticky should we consider that to be? Is there anything in there we need to think about that's maybe a one-off?	Michael Lavery: 마진에 대해 두 가지 간단한 질문을 드리고 싶습니다. 먼저 내년 환율 영향에 대한 가시성이 있는지 궁금합니다. 총마진 구성에서 100베이시스포인트의 거래상 역풍을 언급하셨는데, 이것이 완화될 가능성이 있나요? 아니면 매출과 주당순이익 측면에서 환율이 개선된다면 '26년에 어떻게 반영될지 어떻게 생각해야 할까요? 그리고 이번 분기에 EBIT 마진이 총마진 성과를 훨씬 앞서는 상승을 보였는데, 타이밍 요인이 있었나요? 아니면 이 수준이 얼마나 지속 가능하다고 봐야 할까요? 일회성으로 고려해야 할 요소가 있나요?
President & CFO: Michael, let me -- on the first one, I think in my script, I mentioned we -- right now, based on everything that we know, there will be a slight tailwind for 2026. And assuming that, that actually materializes, yes, I think we would see a slight benefit to the -- on the margin front. So part one. Part 2, step out of -- we -- I know we spend most of the time on the quarter itself. I think when it comes to the margin trends, I really like to step back and look at the trends over multiple quarters. And in line with our -- with the long-term algorithm, we continue to be focused on delivering against that over time. We have had some timing benefits in Q3. And we also are in 2025, earning more productivity in the marketing area with some of the digitization work, et cetera, that we have underway that is more pronounced for this year. I don't see that being the same every year. But as we go into '26, we should have a little bit of a tailwind and the objective will be to continue to have that expansion of margins in line with the algorithm.	President & CFO: 마이클, 첫 번째 질문부터 답변드리겠습니다. 제가 스크립트에서 언급했듯이, 현재 우리가 알고 있는 모든 정보를 바탕으로 하면 2026년에는 약간의 순풍이 있을 것으로 보입니다. 그리고 이것이 실제로 실현된다면, 마진 측면에서 약간의 이익을 볼 수 있을 것이라고 생각합니다. 이것이 첫 번째 부분입니다. 두 번째 부분으로, 한 발 물러서서 보면 - 우리가 분기 자체에 대부분의 시간을 할애한다는 것을 알고 있습니다. 하지만 마진 트렌드에 관해서는 여러 분기에 걸친 트렌드를 종합적으로 살펴보는 것을 선호합니다. 그리고 우리의 장기 알고리즘에 맞춰, 시간이 지나면서 이를 달성하는 데 계속 집중하고 있습니다. 3분기에는 타이밍상 몇 가지 이익이 있었습니다. 2025년에는 현재 진행 중인 디지털화 작업 등을 통해 마케팅 영역에서 더 많은 생산성 향상을 달성하고 있으며, 이는 올해 더욱 두드러지게 나타나고 있습니다. 이런 수준의 개선이 매년 동일하게 지속될 것으로는 보지 않습니다. 하지만 2026년으로 접어들면서 약간의 순풍을 맞을 것으로 예상되며, 목표는 알고리즘에 따라 마진 확대를 지속하는 것입니다.
Operator: Our next question comes from Kevin Grundy from BNP Paribas.	Operator: 다음 질문은 BNP 파리바의 Kevin Grundy님께서 주셨습니다.
Kevin Grundy: BNP Paribas Exane, Research Division I want to come back to Lauren's question on competition, but focus here on North America. So your 2 key competitors are addressing bigger structural considerations with activist investors uniquely involved at both PepsiCo and Keurig Dr. Pepper. Can you please comment on what you think this will mean for The Coca-Cola Company, both near term and longer term? And to the extent you care to comment and you may not, what dynamics, whether this is potential refranchising, just a more deliberate strategic focus, scope of brand support, do you think is potentially most critical competitively for the Coca-Cola Company? So your thoughts there would be appreciated.	Kevin Grundy: 로렌의 경쟁 관련 질문으로 다시 돌아가서, 이번에는 북미에 집중해보겠습니다. 귀하의 주요 경쟁사 2곳이 행동주의 투자자들의 독특한 개입 하에 더 큰 구조적 고려사항들을 다루고 있습니다. 펩시코와 큐리그 닥터 페퍼 모두에서 말이죠. 이것이 코카콜라 컴퍼니에게 단기적으로 그리고 장기적으로 어떤 의미가 될 것인지에 대해 코멘트해 주실 수 있나요? 그리고 만약 코멘트하고 싶으시다면 - 물론 그렇지 않을 수도 있지만 - 잠재적인 리프랜차이징이든, 보다 신중한 전략적 집중이든, 브랜드 지원의 범위든, 어떤 역학이 코카콜라 컴퍼니에게 경쟁적으로 가장 중요할 것이라고 생각하시는지요? 이에 대한 귀하의 생각을 들려주시면 감사하겠습니다.
Chairman & CEO: You almost got that, Kevin, to my favorite answer, which is I couldn't possibly comment because it's M&A. Look, clearly, there's a lot going on around us globally and in particular, in North America with the competition. But let me go back a little bit to what I said with Lauren. It's a great industry. That's why people want to be in it. We're the leader, and we've been winning share consistently over the last number of years. Clearly, we have to focus on what we need to do. And to the extent that competitors are doing other things other than trying to win immediately in the marketplace, and I'm sure they've got a sense of urgency anyway. We -- as I said on the call, we got to remain discontented. We've been doing well. And the #1 thing we've got to do is avoid being contented with our performance and what's happened around us. We've got to think about what's next, and we've got to transform from a position of solid performance. And that's what's going to drive the extra investment, drive the growth and extend our leadership in the marketplace. And that's all we can do. And we've got to take this opportunity to double down and pull further ahead in the U.S. and around the world.	Chairman & CEO: 케빈, 거의 제가 가장 좋아하는 답변에 근접하셨네요. M&A 관련 사안이라 언급할 수 없다는 답변 말이죠. 분명히 전 세계적으로, 특히 북미 지역에서 경쟁사들과 관련해 많은 일들이 일어나고 있습니다. 하지만 로렌에게 말씀드린 내용으로 다시 돌아가보겠습니다. 이 업계는 정말 훌륭한 업계입니다. 그래서 사람들이 이 업계에 참여하고 싶어하는 거죠. 우리는 업계 선두주자이고, 지난 몇 년간 지속적으로 시장 점유율을 확대해왔습니다. 분명히 우리는 해야 할 일에 집중해야 합니다. 경쟁사들이 시장에서 즉각적인 승리를 추구하는 것 외에 다른 일들을 하고 있다면, 물론 그들도 나름의 긴박감을 가지고 있겠지만 말이죠. 앞서 통화에서 말씀드린 바와 같이, 우리는 현재 상황에 안주하지 말아야 합니다. 우리는 잘해오고 있습니다. 우리가 해야 할 가장 중요한 일은 현재의 성과와 주변 상황에 안주하지 않는 것입니다. 다음에 무엇이 올지 생각해야 하고, 견고한 성과를 바탕으로 변화해야 합니다. 이것이 추가 투자를 이끌고 성장을 견인하며 시장에서 우리의 리더십을 확장시킬 것입니다. 이것이 우리가 할 수 있는 전부입니다. 이 기회를 활용해서 투자를 두 배로 늘리고 미국과 전 세계에서 더욱 앞서 나가야 합니다.
Operator: Our next question comes from Robert Moskow from TD Cowen.	Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Robert Moskow로부터 받았습니다.
Robert Moskow: TD Cowen, Research Division Just a quick question on Europe. It's not a huge part of your business, but volume was down. And I thought with the hot weather in the third quarter, that would have provided a tailwind to offset the tough comparisons to a year ago. Can you be more specific about your market share in Europe on a volume basis? Was it up or was it down?	Robert Moskow: 유럽에 대해 간단히 질문드리겠습니다. 사업에서 큰 비중을 차지하지는 않지만 물량이 감소했는데요. 3분기 무더위로 인해 작년 동기 대비 어려운 비교 기준을 상쇄할 수 있는 순풍이 있었을 것으로 생각했습니다. 유럽에서의 물량 기준 시장점유율에 대해 좀 더 구체적으로 말씀해 주실 수 있나요? 상승했나요, 아니면 하락했나요?
Chairman & CEO: So Europe, there were hot parts of the world. There were some places in Europe, which had strong weather. I would say that Europe has been largely resilient in the third quarter and over time. But it's also true what we talked about in terms of the U.S. consumer. It's also relatively true for the European consumer. The top end of the pyramid has got money and has been investing. But the bottom end has been under pressure. And so we've been doing okay in Europe, but there's definitely pressure the same way there is in the U.S. on the bottom end of the consumer. And you can see those same kind of value-seeking behavior trends that you see in the U.S. for the bottom end in terms of channel, in terms of package mix, in terms of channel performance. So I don't think there's anything much more to say there. But I think the European business has been doing okay, and we'll continue to focus on where we need to go.	Chairman & CEO: 유럽의 경우, 일부 지역에서는 더위가 심했습니다. 유럽 내 몇몇 지역에서 강한 날씨가 있었죠. 3분기와 전반적으로 유럽은 상당히 회복력을 보였다고 말씀드릴 수 있습니다. 하지만 미국 소비자에 대해 말씀드린 것과 마찬가지로, 유럽 소비자에게도 비슷한 상황이 적용됩니다. 피라미드 상층부는 여전히 자금이 있고 투자를 하고 있습니다. 하지만 하층부는 압박을 받고 있는 상황입니다. 그래서 유럽에서는 괜찮은 성과를 거두고 있지만, 미국과 마찬가지로 소비자 하층부에는 분명히 압박이 있습니다. 미국 하층부 소비자들에게서 보이는 것과 같은 가치 추구 행동 트렌드를 유럽에서도 확인할 수 있습니다. 채널 측면에서, 패키지 믹스 측면에서, 그리고 채널 성과 측면에서 말이죠. 그래서 거기에 대해 더 말씀드릴 것은 별로 없다고 생각합니다. 하지만 유럽 사업은 괜찮은 성과를 보이고 있고, 앞으로 나아가야 할 방향에 계속 집중할 것입니다.
Operator: Our last question today will come from Carlos Laboy from HSBC.	Operator: 오늘 마지막 질문은 HSBC의 Carlos Laboy님께서 해주시겠습니다.
Carlos Alberto Laboy: HSBC Global Investment Research James, you spoke about how you continue to evolve to drive revenues. It would be good to hear how your governance principles keep improving with the bottlers for that purpose. So in Latin America, for example, 5 years ago, you redesigned the governance principles with the bottlers, and we got that LTRM agreement and some common KPIs between bottling executives and your executives and it's produced more CapEx and faster revenue and higher ROIC from the bottlers. So against that backdrop, can you speak to how you've revisited the locally relevant governance principles in these recently franchised territories of Africa, India, maybe Philippines, Indonesia or with other bottlers in order to continue to evolve this mutually agreed clarity of what each site is supposed to do and allow to keep for the purpose of faster revenues and higher ROIC?	Carlos Alberto Laboy: HSBC 글로벌 투자 리서치에서 질문드리겠습니다. 제임스님께서 수익 창출을 위해 지속적으로 발전해 나가고 있다고 말씀하셨는데, 이러한 목적을 위해 보틀러들과의 거버넌스 원칙이 어떻게 개선되고 있는지 듣고 싶습니다. 예를 들어 라틴아메리카의 경우, 5년 전에 보틀러들과 거버넌스 원칙을 재설계하여 LTRM 협정을 체결했고, 보틀링 임원진과 귀하의 임원진 간에 공통 KPI를 설정했습니다. 그 결과 보틀러들로부터 더 많은 자본지출과 더 빠른 수익 성장, 그리고 더 높은 ROIC를 달성할 수 있었습니다. 이러한 배경 하에서, 최근 프랜차이즈화된 아프리카, 인도, 그리고 필리핀이나 인도네시아 같은 지역들에서 현지 관련 거버넌스 원칙들을 어떻게 재검토하셨는지, 또는 다른 보틀러들과 함께 각 사업장이 무엇을 해야 하고 무엇을 유지해야 하는지에 대한 상호 합의된 명확성을 지속적으로 발전시켜 더 빠른 매출 성장과 더 높은 투하자본수익률(ROIC)을 달성하기 위한 목적으로 어떤 노력을 하고 계신지 말씀해 주실 수 있나요?
Chairman & CEO: Yes. Thanks, Carlos. Yes, Look, as we've gone around the refranchising outside Latin America, I think 2 things are important to highlight. One, which I kind of alluded to earlier, which is the process of choosing the new ownership groups and very much thinking and evaluating that, if you like, through a kind of skill and will matrix, like who has the skill, who has the will and who has the capital to drive these franchises forward into the future. And that's why we've been very choiceful in finding the right partners and taking our time to set these up well. And then as it relates to how we set the relationships up, of course, we've done so in a very similar way around the world to the way that we have evolved the relationships in Latin America, which were, of course, not refranchising, but evolutions of very enduring, long-lasting relationships with long-term owners of our bottling assets in Latin America. And with a very similar mindset, we have started these relationships around the rest of the world, whether it be the creation of CCP in Europe, the refranchising of the Philippines, the most recent deals in India or in Africa or even in other parts of Asia. The direction of travel is a very clear corridor similar to Latin America.	Chairman & CEO: 네, 감사합니다, 카를로스. 라틴 아메리카 외 지역에서 리프랜차이징을 진행하면서 중요하게 강조하고 싶은 두 가지가 있습니다. 첫 번째는 앞서 언급했던 내용인데, 새로운 소유 그룹을 선택하는 과정에서 일종의 스킬과 의지 매트릭스를 통해 평가하고 있다는 점입니다. 즉, 누가 역량을 갖추고 있는지, 누가 의지를 가지고 있는지, 그리고 누가 이러한 프랜차이즈를 미래로 이끌어갈 자본력을 보유하고 있는지를 면밀히 검토하고 있습니다. 이것이 바로 우리가 올바른 파트너를 찾는 데 매우 신중하게 접근하고, 이를 제대로 구축하기 위해 충분한 시간을 투자하고 있는 이유입니다. 그리고 관계 설정 방식과 관련해서는, 물론 전 세계적으로 라틴 아메리카에서 관계를 발전시켜온 방식과 매우 유사하게 진행하고 있습니다. 라틴 아메리카의 경우는 리프랜차이징이 아니라, 라틴 아메리카 내 보틀링 자산의 장기 소유주들과 맺어온 매우 지속적이고 오래 지속된 관계의 발전이었습니다. 그리고 매우 유사한 사고방식으로, 유럽에서 CCP 창설이든, 필리핀 리프랜차이징이든, 최근 인도나 아프리카, 또는 아시아 다른 지역에서의 거래든 상관없이 전 세계 나머지 지역에서도 이러한 관계를 시작했습니다. 진행 방향은 라틴 아메리카와 유사한 매우 명확한 길입니다.
Operator: Ladies and gentlemen, this concludes our question-and-answer session. I'd like to turn the call back over to James Quincey for closing remarks.	Operator: 여러분, 질의응답 세션을 마치겠습니다. 이제 마무리 말씀을 위해 제임스 퀸시에게 다시 연결해드리겠습니다.
Chairman & CEO: Thank you, operator. So to summarize, we're confident we'll deliver on our near-term and longer-term objectives. We're continuing to invest behind our brands and enhance our capabilities and fortify our system to drive long-term growth. Thank you for your interest, your investment in the company and for joining us this morning.	Chairman & CEO: 감사합니다. 요약하자면, 저희는 단기 및 장기 목표를 달성할 것이라고 확신합니다. 저희는 계속해서 브랜드에 투자하고 역량을 강화하며 시스템을 견고히 하여 장기적인 성장을 추진해 나가고 있습니다. 회사에 대한 관심과 투자, 그리고 오늘 아침 참석해 주신 것에 감사드립니다.
Operator: Ladies and gentlemen, this concludes today's conference call. Thank you for participating. You may now disconnect.	Operator: 여러분, 오늘 컨퍼런스 콜을 마치겠습니다. 참여해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 끊으셔도 됩니다.

📌 요약

Here's a summary of the key points from the earnings call transcript in Korean:

• 실적 및 전망:
- 3분기 후반부에 매출 성장세가 개선됨
- 마케팅 투자 확대와 실행력 강화를 통해 성과 개선
- 4분기에도 할로윈부터 크리스마스까지 마케팅/혁신 프로그램 강화 예정

• 지역별 현황:
- 북미: 소득계층별 소비 양극화 지속, 프리미엄/저가 제품 모두 성장
- 라틴아메리카: 브라질 등 대부분 지역 견조, 멕시코는 점진적 개선 중
- 아시아: 인도, 중국 등 신흥국 성장세 둔화되었으나 개선 기대

• 주요 전략:
- 리프랜차이징 전략이 인도, 아프리카 거래로 마무리 단계
- 생산성 향상과 AI 등 신기술 도입을 통한 지속적인 혁신 추진
- 단백질 음료(fairlife) 등 고성장 카테고리 확대

• 리스크 요인:
- 소비자 구매력 약화에 따른 가격 민감도 상승
- 지역별 경쟁 심화
- 멕시코 설탕세 인상 등 규제 리스크

이 내용은 전문 투자자들을 위해 주요 재무지표와 경영진의 전략적 관점을 중심으로 정리한 것입니다.