📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

📊 Presentation

Original	Translation
Chipotle Mexican Grill, Inc. (CMG) Q4 2025 Earnings Call February 3, 2026 4:30 PM EST Company Participants Cynthia Olsen - Head of Investor Relations & Strategy Scott Boatwright - CEO & Director Adam Rymer - Chief Financial Officer Conference Call Participants Brian Mullan - Piper Sandler & Co., Research Division Sara Senatore - BofA Securities, Research Division Lauren Silberman - Deutsche Bank AG, Research Division David Tarantino - Robert W. Baird & Co.	# 치폴레 멕시칸 그릴(Chipotle Mexican Grill, Inc.) (CMG) 2025년 4분기 실적 발표 컨퍼런스 콜 2026년 2월 3일 오후 4시 30분 (미 동부 표준시) ## 회사 참석자 신시아 올슨(Cynthia Olsen) - 투자자 관계 및 전략 담당 임원 스콧 보트라이트(Scott Boatwright) - CEO 겸 이사 아담 라이머(Adam Rymer) - 최고재무책임자(CFO) ## 컨퍼런스 콜 참석 애널리스트 브라이언 멀런(Brian Mullan) - 파이퍼 샌들러(Piper Sandler & Co.), 리서치 부문 사라 세나토레(Sara Senatore) - 뱅크오브아메리카 증권(BofA Securities), 리서치 부문 로렌 실버만(Lauren Silberman) - 도이치뱅크(Deutsche Bank AG), 리서치 부문 데이비드 타란티노(David Tarantino) - 로버트 W. 베어드(Robert W. Baird & Co.)
Incorporated, Research Division David Palmer - Evercore ISI Institutional Equities, Research Division John Ivankoe - JPMorgan Chase & Co, Research Division Danilo Gargiulo - Bernstein Institutional Services LLC, Research Division Dennis Geiger - UBS Investment Bank, Research Division Christopher O'Cull - Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Andrew Charles - TD Cowen, Research Division Sharon Zackfia - William Blair & Company L.L.C., Research Division Hyun Jin Cho - Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Presentation Operator Good day, and welcome to the Chipotle Mexican Grill Fourth Quarter and Full Year 2025 Results Conference Call.	# 치폴레 멕시칸 그릴 4분기 및 2025년 연간 실적 컨퍼런스 콜 ## 참석자 애널리스트: - David Palmer - Evercore ISI 기관투자자 주식 리서치 부문 - John Ivankoe - JPMorgan Chase & Co, 리서치 부문 - Danilo Gargiulo - Bernstein Institutional Services LLC, 리서치 부문 - Dennis Geiger - UBS Investment Bank, 리서치 부문 - Christopher O'Cull - Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, 리서치 부문 - Andrew Charles - TD Cowen, 리서치 부문 - Sharon Zackfia - William Blair & Company L.L.C., 리서치 부문 - Hyun Jin Cho - Goldman Sachs Group, Inc., 리서치 부문 ## 발표 운영자 안녕하십니까. 치폴레 멕시칸 그릴 4분기 및 2025년 연간 실적 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다.
[Operator Instructions] Please note this event is being recorded. I would now like to turn the conference over to Cindy Olsen, Head of Investor Relations. Please go ahead. Cynthia Olsen Head of Investor Relations & Strategy Hello, everyone, and welcome to our fourth quarter and full fiscal year 2025 earnings call. By now, you should have access to our earnings press release. If not, it may be found on our Investor Relations website at ir.chipotle.com. Additionally, supplemental investor information is available on our site as a reference for today's call.	[운영자 지침] 본 행사는 녹음되고 있음을 알려드립니다. 이제 투자자 관계 및 전략 담당 책임자인 신디 올슨에게 회의를 넘기겠습니다. 말씀해 주시기 바랍니다. 신시아 올슨 투자자 관계 및 전략 담당 책임자 안녕하세요 여러분, 2025 회계연도 4분기 및 전체 실적 발표 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 지금쯤 실적 보도자료를 받아보셨을 것입니다. 아직 받지 못하셨다면 당사 투자자 관계 웹사이트 ir.chipotle.com에서 확인하실 수 있습니다. 또한 오늘 컨퍼런스 콜의 참고자료로 활용하실 수 있는 투자자 보충 정보가 당사 웹사이트에 게시되어 있습니다.
I will begin by reminding you that certain statements and projections made in this presentation about our future business and financial results constitute forward-looking statements. These statements are based on management's current business and market expectations, and our actual results could differ materially from those projected in the forward-looking statements. Please see the risk factors contained in our annual report on Form 10-K and in our Form 10-Qs for a discussion of risks that may cause our actual results to vary from these forward-looking statements. Our discussion today will include non-GAAP financial measures.	먼저 본 프레젠테이션에서 당사의 미래 사업 및 재무 실적에 관한 특정 진술 및 전망은 미래예측진술(forward-looking statements)에 해당함을 말씀드립니다. 이러한 진술들은 경영진의 현재 사업 및 시장 전망에 기반한 것이며, 실제 결과는 미래예측진술에서 예상한 것과 중대하게 다를 수 있습니다. 실제 결과가 이러한 미래예측진술과 달라질 수 있는 위험요인에 대한 논의는 Form 10-K 연차보고서 및 Form 10-Q 분기보고서에 포함된 위험요인(risk factors) 섹션을 참조하시기 바랍니다. 오늘 논의에는 비-GAAP 재무지표가 포함될 예정입니다.
A reconciliation to GAAP measures can be found via the link included on the presentation page within the Investor Relations section of our website. We will start today's call with prepared remarks from Scott Boatwright, Chief Executive Officer; and Adam Rymer, Chief Financial Officer, after which we will take your questions. Our entire executive leadership team is available during the Q&A session. And with that, I will turn the call over to Scott. Scott Boatwright CEO & Director Good afternoon, and thank you for joining us. Today, I will spend a few minutes upfront discussing the highlights of our financial results, and Adam will cover the details.	안녕하십니까. 재무 전문 번역가입니다. 다음은 실적 발표 컨퍼런스 콜 내용을 한국어로 번역한 것입니다. GAAP 기준과의 조정 내역은 당사 웹사이트 투자자 관계(IR) 섹션의 발표 자료 페이지에 포함된 링크를 통해 확인하실 수 있습니다. 오늘 컨퍼런스 콜은 Scott Boatwright 최고경영자와 Adam Rymer 최고재무책임자의 준비된 발언으로 시작하며, 이후 질의응답 시간을 갖도록 하겠습니다. 질의응답 세션에는 전체 경영진이 참석할 예정입니다. 그럼 Scott에게 발언권을 넘기겠습니다. Scott Boatwright 최고경영자(CEO) 겸 이사 안녕하십니까. 참석해 주셔서 감사합니다. 오늘 저는 먼저 몇 분간 재무 실적의 주요 내용을 말씀드리고, Adam이 세부 사항을 설명하도록 하겠습니다.
My remarks will cover a broader view into my vision for Chipotle and my deep confidence in our growth strategy as well as opportunities we have to sharpen our competitiveness by harnessing the core values of our brand. The results we issued this afternoon were in line with expectations and guidance for the full year. 2025 should be seen as a year of progress and resilience for our brand. For the year, revenue grew 5.4% year-over-year, which included a 1.7% decline in comparable sales. Adjusted diluted earnings per share grew 4.5% year-over-year to $1.17. We opened a record 334 new company-owned restaurants and 11 international partner-operated restaurants.	제 발언은 Chipotle에 대한 비전과 성장 전략에 대한 확고한 신념, 그리고 브랜드의 핵심 가치를 활용하여 경쟁력을 강화할 수 있는 기회들에 대한 폭넓은 관점을 다룰 것입니다. 오늘 오후 발표한 실적은 연간 전망치 및 가이던스와 일치했습니다. 2025년은 우리 브랜드의 진전과 회복력의 해로 평가되어야 합니다. 연간 매출은 전년 대비 5.4% 성장했으며, 이는 동일매장매출 1.7% 감소를 포함한 수치입니다. 조정 희석 주당순이익은 전년 대비 4.5% 증가한 1.17달러를 기록했습니다. 우리는 기록적으로 334개의 직영 신규 레스토랑과 11개의 해외 파트너 운영 레스토랑을 개점했습니다.
We also made progress in the strategic areas that matter most for our long-term success, including investing in operational excellence, marketing and menu innovation, deploying new back-of-house technology and growing our footprint internationally. It's important to emphasize all of this was achieved against a dynamic consumer backdrop with our guests placing heightened focus on value and quality and pulling back on overall restaurant spending. This makes our investments and progress even more significant and highlights Chipotle's commitment to succeed through consumer cycles.	또한 우리는 장기적 성공을 위해 가장 중요한 전략적 영역에서도 진전을 이루었습니다. 여기에는 운영 우수성, 마케팅 및 메뉴 혁신에 대한 투자, 새로운 백오브하우스(주방) 기술 도입, 그리고 해외 사업장 확대가 포함됩니다. 이 모든 성과가 역동적인 소비자 환경 속에서 달성되었다는 점을 강조하는 것이 중요합니다. 고객들은 가치와 품질에 대한 관심을 높이는 한편 전반적인 외식 지출은 줄이고 있는 상황이었습니다. 이러한 배경은 우리의 투자와 진전을 더욱 의미 있게 만들며, 소비 사이클 전반에 걸쳐 성공하고자 하는 치폴레의 의지를 잘 보여줍니다.
With that in mind, I want to commend the incredible efforts of our teams for their thoughtful response and dedication during the recent winter storm. We have not seen a multistate storm like this in many years, and our operational excellence and prioritization of speed and agility were instrumental in reopening restaurants as quickly and safely as possible to serve our guests. Turning to our path forward. Serving as Chipotle's CEO is an incredible honor. From our guests to our people, to our partners around the globe, there is a deep love for our brand and the food we serve.	이러한 점을 염두에 두고, 최근 겨울 폭풍 기간 동안 신중한 대응과 헌신을 보여준 우리 팀의 놀라운 노력에 감사를 표하고 싶습니다. 우리는 수년 만에 이러한 다중 주(州)에 걸친 폭풍을 경험하지 못했으며, 우리의 운영 우수성과 신속성 및 민첩성에 대한 우선순위 부여가 고객들에게 서비스를 제공하기 위해 가능한 한 빠르고 안전하게 매장을 재개장하는 데 중요한 역할을 했습니다. 앞으로 나아갈 길로 화제를 돌리겠습니다. Chipotle의 CEO로 재직하는 것은 엄청난 영광입니다. 고객부터 직원, 그리고 전 세계의 파트너들에 이르기까지, 우리 브랜드와 우리가 제공하는 음식에 대한 깊은 애정이 있습니다.
Over the past year, I've had the privilege of visiting Chipotle restaurants around the world, including our restaurants in Europe, Canada as well as the opening of our City Walk restaurant in Dubai. These experiences have reinforced my conviction in our momentum and our ability to continue delivering exceptional service and elevated experiences for our guests in our restaurants. So what actions are we taking to build a stronger, more profitable Chipotle? Over the last several months, we conducted a comprehensive review of our business as well as the current market landscape and consumer trends, which are fundamentally different from what we experienced a year ago.	지난 1년간 저는 유럽, 캐나다를 포함한 전 세계 Chipotle 매장들을 방문할 특권을 누렸으며, 두바이 City Walk 매장 오픈에도 참석했습니다. 이러한 경험들은 우리의 모멘텀과 매장에서 고객들에게 탁월한 서비스와 향상된 경험을 지속적으로 제공할 수 있는 우리의 역량에 대한 확신을 더욱 강화시켜 주었습니다. 그렇다면 더 강하고 수익성 높은 Chipotle을 구축하기 위해 우리는 어떤 조치를 취하고 있을까요? 지난 몇 개월간 우리는 사업 전반과 현재 시장 환경 및 소비자 트렌드에 대한 포괄적인 검토를 실시했으며, 이는 1년 전 우리가 경험했던 것과는 근본적으로 다른 상황입니다.
Here are a few key learnings. Chipotle's brand and value proposition built on high-quality, delicious culinary and best-in-class operational throughput remains strong and relevant across all age groups and income cohorts. We are seeing positive momentum in the business with room to accelerate our growth and sharpen our competitiveness without compromising on the core values that define our brand. Our path for further success lies in leaning into what differentiates our brand, accelerating innovation into new offerings and occasions that are of growing importance to our guests and optimizing the in-restaurant and digital experience.	다음은 몇 가지 핵심 교훈입니다. 고품질의 맛있는 요리와 최고 수준의 운영 처리량을 기반으로 구축된 Chipotle의 브랜드와 가치 제안은 모든 연령대와 소득 계층에서 여전히 강력하고 적절합니다. 우리는 브랜드를 정의하는 핵심 가치를 훼손하지 않으면서도 성장을 가속화하고 경쟁력을 강화할 여지가 있는 긍정적인 사업 모멘텀을 보고 있습니다. 우리의 추가적인 성공을 위한 길은 브랜드를 차별화하는 요소에 집중하고, 고객들에게 점점 더 중요해지고 있는 새로운 제품과 소비 기회에 대한 혁신을 가속화하며, 매장 내 경험과 디지털 경험을 최적화하는 데 있습니다.
And the strength of our business model and balance sheet allows us to execute against our long-term strategy and emerge from this consumer cycle in a position of greater strength. These insights have shaped the next evolution of our 5 key strategies, which we are calling our Recipe for Growth.	그리고 우리의 비즈니스 모델과 대차대조표의 강점은 장기 전략을 실행하고 이번 소비 사이클에서 더욱 강력한 위치로 부상할 수 있게 해줍니다. 이러한 통찰력은 우리가 '성장을 위한 레시피(Recipe for Growth)'라고 부르는 5대 핵심 전략의 차세대 진화를 형성했습니다.
These strategies include protect and strengthen the core by driving operational and culinary excellence to deliver exceptional value for our guests, evolve the brand messaging and accelerate menu innovation and new occasions that drives demand in our restaurants, modernize our business model with industry-leading technology, including leveraging AI and relaunching our rewards program to elevate the experience for our guests and our teams, expand our global reach by scaling with intention through proven company-owned and partner-operated markets as well as strategic new regions and cultivate the best talent in the industry that is energized and focused on speed and agility.	이러한 전략에는 다음이 포함됩니다. 첫째, 운영 및 요리 우수성을 추진하여 고객에게 탁월한 가치를 제공함으로써 핵심 역량을 보호하고 강화합니다. 둘째, 브랜드 메시징을 진화시키고 메뉴 혁신과 새로운 소비 기회를 가속화하여 매장 수요를 창출합니다. 셋째, AI 활용을 포함한 업계 최고 수준의 기술로 비즈니스 모델을 현대화하고 리워드 프로그램을 재출시하여 고객과 팀의 경험을 향상시킵니다. 넷째, 검증된 직영 시장과 파트너 운영 시장은 물론 전략적 신규 지역을 통해 의도적인 확장으로 글로벌 입지를 확대합니다. 다섯째, 속도와 민첩성에 집중하고 활력이 넘치는 업계 최고의 인재를 육성합니다.
We are acting on these strategies now and are already seeing results. First, we entered 2026 with a strong foundation. We aim to solidify that through a relentless focus on operational and culinary excellence across all our channels. This will be critical as we continue to scale our brand and meet the need or demand for the future. Driving this key strategy is the acceleration of our rollout of our high-efficiency equipment package, which will improve speed and consistency in our restaurants, delivering a better experience for our teams and our guests.	우리는 현재 이러한 전략들을 실행하고 있으며 이미 성과를 보고 있습니다. 첫째, 우리는 탄탄한 기반을 갖추고 2026년을 맞이했습니다. 우리는 모든 채널에서 운영 및 조리 우수성에 대한 끊임없는 집중을 통해 이를 공고히 할 것입니다. 이는 우리가 브랜드를 지속적으로 확장하고 미래의 수요를 충족시키는 데 있어 매우 중요할 것입니다. 이러한 핵심 전략을 추진하는 것은 고효율 장비 패키지 도입의 가속화이며, 이는 매장의 속도와 일관성을 개선하여 직원과 고객 모두에게 더 나은 경험을 제공할 것입니다.
As a reminder, this equipment improves prep by 2 to 3 hours, which helps eliminate prep time during peak periods and results in stronger and more consistent throughput execution. It also diminishes the learning curve for new team members in more challenging areas like the grill and improves the consistency of culinary with juicer steak and chicken that is cooked to perfection every time to meet our guests' expectations. For now, we are reinvesting the 2 to 3 hours of efficiency back into our restaurants to deliver greater hospitality. The results in the restaurants with the new equipment are compelling.	참고로, 이 장비는 준비 시간을 2~3시간 단축시켜 피크 시간대의 준비 시간을 없애고, 더 강력하고 일관된 처리 능력을 실현하는 데 도움이 됩니다. 또한 그릴과 같이 까다로운 영역에서 신입 직원들의 학습 곡선을 줄여주고, 고객의 기대에 부응하기 위해 매번 완벽하게 조리된 육즙이 풍부한 스테이크와 치킨으로 요리의 일관성을 향상시킵니다. 현재로서는 이렇게 절감된 2~3시간의 효율성을 매장에 재투자하여 더 나은 접객 서비스를 제공하고 있습니다. 신규 장비를 도입한 매장들의 성과는 매우 고무적입니다.
In addition to higher taste of food and overall guest satisfaction scores, we are beginning to see better throughput and meaningful improvement in comp sales. As a reminder, 350 restaurants have the full equipment package today, and we anticipate about 2,000 by year-end. Second is our brand positioning and menu innovation. Beyond our food, Chipotle excels at brand marketing. We have strong insights into what our guests want and powerful brand building and demand-generating programs that have helped to establish our company as an industry leader.	음식 맛과 전반적인 고객 만족도 점수 향상에 더해, 우리는 처리량(throughput) 개선과 동일매장매출(comp sales)의 의미 있는 향상을 보기 시작했습니다. 참고로 말씀드리면, 현재 350개 매장이 전체 장비 패키지를 갖추고 있으며, 연말까지 약 2,000개 매장으로 확대할 것으로 예상하고 있습니다. 두 번째는 우리의 브랜드 포지셔닝과 메뉴 혁신입니다. 음식을 넘어서, Chipotle은 브랜드 마케팅에서 탁월합니다. 우리는 고객들이 원하는 것에 대한 강력한 인사이트와 업계 리더로서 우리 회사를 확립하는 데 도움을 준 강력한 브랜드 구축 및 수요 창출 프로그램을 보유하고 있습니다.
As we move into 2026, the consumer landscape is shifting with a heightened focus on value as well as high-quality protein, fiber and clean ingredients, all of which are fundamental to Chipotle's North Star brand positioning. There remains significant opportunity to expand our leadership in this fast-growing segment by sharpening our positioning, increasing spend and refreshing our campaigns to strengthen our value perception and further engage our guests through new occasions and increased menu innovation.	2026년으로 접어들면서, 소비자 환경은 가치에 대한 관심이 높아지는 동시에 고품질 단백질, 식이섬유, 그리고 클린 라벨 원료에 대한 집중도가 강화되는 방향으로 변화하고 있으며, 이 모든 요소들은 Chipotle의 핵심 브랜드 포지셔닝의 근간을 이루고 있습니다. 우리의 포지셔닝을 더욱 명확히 하고, 지출을 확대하며, 캠페인을 새롭게 단장하여 가치 인식을 강화하고, 새로운 소비 기회와 확대된 메뉴 혁신을 통해 고객들과 더욱 긴밀하게 소통함으로써, 빠르게 성장하는 이 시장 부문에서 우리의 리더십을 확장할 수 있는 상당한 기회가 여전히 존재합니다.
A perfect example of this is the recent rollout of our high-protein line, which highlights our extraordinary value across a range of price points, starting with a single taco with 15 grams of protein at just $3.50, to a double protein bowl with over 80 grams of high-quality protein. It also includes a new high-protein cup for around $3.80 that is inspired by hacks that our guests rely on to boost their intake and offers a solution to those looking for smaller portions, which is a fast-growing trend with the adoption of GLP-1s. Early results are strong, with incidence of extra protein increasing 35% and our recent double protein promotion achieving a record digital sales day.	이에 대한 완벽한 사례가 최근 출시한 고단백 라인업입니다. 이는 다양한 가격대에서 우리의 탁월한 가치를 보여주는데, 15그램의 단백질이 함유된 단품 타코를 단 3.50달러에 시작으로, 80그램 이상의 고품질 단백질이 들어간 더블 프로틴 볼까지 제공합니다. 또한 약 3.80달러의 새로운 고단백 컵 제품도 포함되어 있는데, 이는 고객들이 단백질 섭취를 늘리기 위해 활용하던 꿀팁에서 영감을 받았으며, GLP-1 약물 복용 증가로 빠르게 성장하고 있는 트렌드인 소량 섭취를 원하는 고객들에게 솔루션을 제공합니다. 초기 성과는 강력한데, 추가 단백질 주문 빈도가 35% 증가했으며, 최근 더블 프로틴 프로모션은 디지털 판매 일일 최고 기록을 달성했습니다.
When I said that we will harness what is great about Chipotle and reinforce our value proposition to propel us forward, this is it in action. We also know from our data that our core guest is more likely to choose a restaurant that has a new menu item. To further drive demand, we will increase our menu innovation cadence to 4 limited time offers in 2026, giving our guests more reasons to visit Chipotle. This will include the return of Chicken al Pastor next week, which is the most celebrated limited time offer in history with 2x the requests on social media to bring it back compared to any other LTO. Limited time offers are not just delicious.	제가 치폴레의 강점을 활용하고 가치 제안을 강화하여 앞으로 나아가겠다고 말씀드렸을 때, 바로 이것이 실행에 옮겨진 모습입니다. 또한 저희 데이터를 통해 핵심 고객들이 신메뉴가 있는 레스토랑을 선택할 가능성이 더 높다는 것을 알고 있습니다. 수요를 더욱 촉진하기 위해, 2026년에는 메뉴 혁신 주기를 늘려 4개의 기간 한정 메뉴(LTO)를 선보일 예정이며, 이를 통해 고객들에게 치폴레를 방문할 더 많은 이유를 제공할 것입니다. 여기에는 다음 주 치킨 알 파스토르의 재출시가 포함되는데, 이는 역대 가장 호평받은 기간 한정 메뉴로서 소셜 미디어에서 재출시 요청이 다른 어떤 LTO보다 2배나 많았습니다. 기간 한정 메뉴는 단순히 맛있기만 한 것이 아닙니다.
They yield traffic by bringing in new guests while increasing the frequency of the existing base. Additionally, the LTO-acquired guests demonstrate higher long-term value, maintaining elevated spend and frequency levels throughout the year. In addition to limited time offers, we will roll out new sauces and build a strong pipeline of innovation in untapped sales layers like sides and beverages. As new menu items make their way through the stage-gate process, we can pace and sequence these growth layers to provide a long path for transaction growth for years to come. We also see the group occasion as a big opportunity longer term.	이러한 제품들은 신규 고객을 유입시키는 동시에 기존 고객의 방문 빈도를 높여 트래픽을 창출합니다. 또한 한정 판매 제품을 통해 유입된 고객들은 장기적으로 더 높은 가치를 보여주며, 연중 내내 높은 지출과 방문 빈도를 유지합니다. 한정 판매 제품 외에도, 우리는 새로운 소스를 출시하고 사이드 메뉴와 음료와 같이 아직 개척되지 않은 판매 영역에서 강력한 혁신 파이프라인을 구축할 것입니다. 새로운 메뉴 아이템들이 단계별 검증 프로세스를 거치면서, 우리는 이러한 성장 영역들의 속도와 순서를 조절하여 향후 수년간 거래 건수 성장을 위한 장기적인 경로를 제공할 수 있습니다. 또한 우리는 장기적으로 단체 주문 기회를 큰 기회로 보고 있습니다.
We are currently building awareness around Build Your Own Chipotle for families or groups of 4 to 6 as well as testing the expansion of catering. Today, these 2 group occasions represent less than 3% of combined sales, yet could be double-digit percentage of sales longer term. Build Your Own Chipotle continues to perform. It is also highly incremental and driving strong repeat purchases, which is why we are extending our trial promotion into 2026. To build on our momentum, we will scale awareness across our marketing channels, leaning into moments that bring people together like sports, holidays and other shared occasions where we have seen our highest incidence.	현재 우리는 4~6인 가족이나 단체를 위한 Build Your Own Chipotle에 대한 인지도를 구축하고 있으며, 케이터링 사업 확장도 테스트하고 있습니다. 현재 이 두 가지 단체 주문 기회는 전체 매출의 3% 미만을 차지하고 있지만, 장기적으로는 매출의 두 자릿수 비중을 차지할 수 있습니다. Build Your Own Chipotle는 계속해서 좋은 성과를 내고 있습니다. 또한 높은 증분 매출을 창출하고 강력한 재구매를 유도하고 있으며, 이것이 바로 우리가 시범 프로모션을 2026년까지 연장하는 이유입니다. 이러한 모멘텀을 이어가기 위해, 우리는 마케팅 채널 전반에 걸쳐 인지도를 확대할 것이며, 스포츠, 명절 및 우리가 가장 높은 이용률을 보였던 기타 공유 행사와 같이 사람들을 한데 모으는 순간들을 활용할 것입니다.
Regarding our catering tests, our teams are getting up to speed with the new equipment and technology that will support a bigger catering business. And we are ramping up our marketing efforts, including the recent rollout of one of the large third-party delivery platforms. While it is still early in the testing phase, we are seeing the catering orders begin to build, and we remain optimistic that we have found the right solution to help scale our catering business moving forward. Third, we are in process of relaunching our rewards program this spring to widen the funnel and leverage our data and AI to power more personalized and impactful user experiences.	케이터링 테스트와 관련하여, 저희 팀은 더 큰 케이터링 사업을 지원할 새로운 장비와 기술에 적응해 가고 있습니다. 그리고 최근 대형 제3자 배달 플랫폼 중 하나를 도입하는 것을 포함하여 마케팅 노력을 강화하고 있습니다. 아직 테스트 단계 초기이지만, 케이터링 주문이 증가하기 시작하는 것을 확인하고 있으며, 향후 케이터링 사업 확대를 지원할 적절한 솔루션을 찾았다고 낙관하고 있습니다. 셋째, 올 봄 리워드 프로그램을 재출시하여 유입 경로를 확대하고, 데이터와 AI를 활용하여 더욱 개인화되고 효과적인 사용자 경험을 제공할 예정입니다.
2025, we grew our active members to over 21 million, thanks in part to our Summer of Extras campaign as well as more engagement through programs like Freepotle throughout the second half of the year. Through that, we experienced an acceleration in loyalty comps in the back half of the year that outpaced total comps by several hundred basis points. Currently, about 30% of sales are realized through our rewards platform and the momentum gives us confidence that there remains significant runway for growth by bringing more guests into the funnel, deepening engagement and driving sales throughout the year.	2025년에 우리는 Summer of Extras 캠페인과 하반기 내내 Freepotle과 같은 프로그램을 통한 참여도 증가 덕분에 활성 회원 수를 2,100만 명 이상으로 늘렸습니다. 이를 통해 하반기에 로열티 매장 동일점 매출 성장률이 전체 동일점 매출 성장률을 수백 베이시스 포인트 상회하는 가속화를 경험했습니다. 현재 매출의 약 30%가 리워드 플랫폼을 통해 실현되고 있으며, 이러한 모멘텀은 더 많은 고객을 유입시키고, 참여도를 심화하며, 연중 매출을 증대함으로써 여전히 상당한 성장 여력이 있다는 확신을 줍니다.
One of the biggest opportunities is in-restaurant as only about 20% of transactions are through our rewards program compared to nearly 90% of our app transactions. Looking ahead, we have a strong campaign planned around the spring launch of a more engaging rewards program specifically designed to target the in-restaurant guest and remove friction from the checkout experience. Additionally, the campaign will include more programs like Summer of Extras and continuing to leverage gamification, which has resonated well with our guests. We look forward to sharing more details about rewards in the coming months. Fourth, accelerating global expansion.	가장 큰 기회 중 하나는 매장 내 거래입니다. 현재 앱 거래의 거의 90%가 리워드 프로그램을 통해 이루어지는 것과 비교하여, 매장 내 거래는 약 20%만이 리워드 프로그램을 통해 이루어지고 있습니다. 앞으로 우리는 봄 시즌에 매장 내 고객을 타겟으로 하고 결제 경험의 마찰을 제거하도록 특별히 설계된 보다 매력적인 리워드 프로그램 출시를 중심으로 강력한 캠페인을 계획하고 있습니다. 또한, 이 캠페인에는 Summer of Extras와 같은 더 많은 프로그램들이 포함될 것이며, 고객들에게 좋은 반응을 얻고 있는 게이미피케이션을 지속적으로 활용할 예정입니다. 앞으로 몇 달 내에 리워드에 대한 더 자세한 내용을 공유할 수 있기를 기대합니다. 네 번째, 글로벌 확장 가속화입니다.
In 2025, we opened a record 345 new restaurants and saw over 9% new restaurant growth. We opened 334 company-owned restaurants where we surpassed 4,000 in December. This included 21 openings in Canada, an increase of 38% year-over-year for that country. We remain confident in our ability to reach 7,000 restaurants in North America longer term. And we are accelerating growth globally. In Europe, we ended the year with positive comps and another step change in the economic model. In fact, Central London and Frankfurt have reached strong cash-on-cash returns, which has unlocked growth for these markets in 2026. Now turning to the Middle East with our regional partner, Alshaya Group.	2025년에 우리는 기록적으로 345개의 신규 매장을 개점했으며 9% 이상의 신규 매장 성장률을 기록했습니다. 우리는 334개의 직영 매장을 개점했으며, 12월에 4,000개를 돌파했습니다. 여기에는 캐나다에서의 21개 개점이 포함되어 있으며, 이는 해당 국가에서 전년 대비 38% 증가한 수치입니다. 우리는 장기적으로 북미에서 7,000개 매장에 도달할 수 있는 능력에 대해 확신을 유지하고 있습니다. 그리고 우리는 글로벌 성장을 가속화하고 있습니다. 유럽에서는 긍정적인 기존점 매출 성장률과 경제 모델의 또 다른 단계적 변화로 한 해를 마감했습니다. 실제로 런던 중심부와 프랑크푸르트는 강력한 현금투자수익률을 달성했으며, 이는 2026년 이들 시장의 성장을 가능하게 했습니다. 이제 우리의 지역 파트너인 Alshaya Group과 함께하는 중동 지역으로 넘어가겠습니다.
We opened 7 more partner-operated restaurants in the fourth quarter and 11 for the year with a total of 14 restaurants in the region. I recently had the opportunity to experience an opening in Dubai, where the energy was electric and thousands of guests chaining Chipotle as we unveiled the new restaurant, powerfully demonstrating the brand's affinity and enthusiasm for our delicious food. With Alshaya Group, we plan to nearly double our footprint and sales in 2026, including entering new markets like Saudi Arabia. Longer term, we believe we can have hundreds of restaurants in this region.	4분기에 파트너 운영 레스토랑 7개를 추가로 개점했으며, 연간으로는 11개를 개점하여 이 지역에 총 14개의 레스토랑을 운영하고 있습니다. 최근 두바이 개점 현장을 직접 경험할 기회가 있었는데, 새로운 레스토랑 오픈 시 수천 명의 고객들이 Chipotle를 외치며 열광하는 모습을 보며 우리의 맛있는 음식에 대한 브랜드 친화도와 열정을 강력하게 확인할 수 있었습니다. Alshaya Group과 함께 2026년에는 사우디아라비아와 같은 신규 시장 진출을 포함하여 이 지역에서 매장 수와 매출을 거의 두 배로 확대할 계획입니다. 장기적으로는 이 지역에 수백 개의 레스토랑을 운영할 수 있을 것으로 믿고 있습니다.
Additionally, we remain on track to open our first restaurants in 3 new partner-operated markets this year, including Mexico, Singapore and South Korea. The global growth story is gaining momentum across all markets, and we know that when we deliver our fresh delicious culinary experience with speed and exceptional hospitality, it resonates around the world. Fifth is the team. None of these strategies would be executable or goals attainable without our people. We know that when we take care of our team members, they take care of our guests. It's that simple.	또한, 우리는 올해 멕시코, 싱가포르, 한국을 포함한 3개의 새로운 파트너 운영 시장에서 첫 레스토랑을 개점할 계획을 순조롭게 진행하고 있습니다. 글로벌 성장 스토리는 모든 시장에서 탄력을 받고 있으며, 우리가 신선하고 맛있는 요리 경험을 신속하고 탁월한 환대와 함께 제공할 때, 이것이 전 세계적으로 공감을 얻는다는 것을 알고 있습니다. 다섯 번째는 팀입니다. 이러한 전략들은 우리 직원들 없이는 실행 가능하지 않으며, 목표 또한 달성할 수 없습니다. 우리는 팀원들을 잘 돌볼 때, 그들이 고객을 잘 돌본다는 것을 알고 있습니다. 그것은 매우 간단합니다.
I'm extremely proud of the way in which our teams worked this year, both in restaurants and at our support centers to deliver for our guests. Key to our culture that sets us apart from the others is promoting top talent from within. In fact, in 2025, Chipotle had 23,000 internal promotions, including 100% of our regional Vice President roles, over 83% of our field leader positions and nearly 90% of our restaurant management. We will always keep opening doors for our people, creating more pathways for career growth and advancement at every level in our company. We move forward, we are building a culture of speed and agility and adding exceptional talent to drive our strategy.	저는 올해 레스토랑과 지원 센터에서 우리 팀들이 고객들을 위해 일한 방식에 대해 매우 자랑스럽게 생각합니다. 우리를 다른 회사들과 차별화시키는 기업문화의 핵심은 내부의 우수 인재를 승진시키는 것입니다. 실제로 2025년에 Chipotle은 23,000건의 내부 승진을 단행했으며, 여기에는 지역 부사장(Regional Vice President) 직책의 100%, 현장 리더(Field Leader) 직책의 83% 이상, 그리고 레스토랑 관리직의 거의 90%가 포함됩니다. 우리는 항상 직원들을 위한 문을 열어두고, 회사의 모든 레벨에서 경력 성장과 승진을 위한 더 많은 경로를 만들어 나갈 것입니다. 우리가 앞으로 나아가면서, 우리는 속도와 민첩성의 문화를 구축하고 있으며 우리의 전략을 추진하기 위해 뛰어난 인재를 영입하고 있습니다.
As you may have seen last month, we announced that Roger Theodoredis and Chris Brandt transitioned out of their current roles. I want to thank Roger and Chris for their leadership and many contributions. Roger has been a trusted adviser, while Chris has been instrumental in helping Chipotle become a purpose-driven lifestyle brand as we grew our footprint to more than 4,000 restaurants. We have promoted Ilene Eskenazi to be our Chief Legal and Human Resources Officer. She will bring her extensive experience overseeing a broad range of legal and compliance matters as well as talent management and compensation and benefits to help us execute our talent strategy.	지난달 여러분께서 보셨을 수도 있듯이, 저희는 Roger Theodoredis와 Chris Brandt가 현재 직책에서 물러난다고 발표했습니다. Roger와 Chris의 리더십과 많은 기여에 감사드립니다. Roger는 신뢰할 수 있는 조언자였으며, Chris는 Chipotle이 4,000개 이상의 레스토랑으로 사업을 확장하면서 목적 지향적 라이프스타일 브랜드가 되는 데 중요한 역할을 해주었습니다. 저희는 Ilene Eskenazi를 최고법무인사책임자(Chief Legal and Human Resources Officer)로 승진시켰습니다. 그녀는 광범위한 법무 및 컴플라이언스 업무는 물론 인재 관리, 보상 및 복리후생을 감독해 온 풍부한 경험을 바탕으로 저희의 인재 전략 실행을 지원할 것입니다.
As I mentioned earlier, our marketing team and how we engage with our guests are at the heart of Chipotle's success. We have grown our marketing capabilities by leaps and bounds over the past 8 years, which makes this the exact right moment to take it to the next level and build upon our strong foundation. We are conducting a national search for our next Chief Marketing Officer, and I look forward to sharing more on that front soon. Additionally, to accelerate our approach to technology and innovation, we are hiring a new Chief Digital Officer and a Vice President of Emerging Technologies.	앞서 말씀드린 바와 같이, 우리의 마케팅 팀과 고객과의 소통 방식은 Chipotle 성공의 핵심입니다. 지난 8년간 우리는 마케팅 역량을 비약적으로 성장시켜 왔으며, 이는 한 단계 더 도약하고 강력한 기반 위에 더욱 발전시킬 수 있는 최적의 시점입니다. 우리는 차기 최고마케팅책임자(Chief Marketing Officer)를 선임하기 위해 전국적인 인재 탐색을 진행하고 있으며, 조만간 이에 대해 더 많은 소식을 전할 수 있기를 기대합니다. 또한, 기술과 혁신에 대한 우리의 접근 방식을 가속화하기 위해 새로운 최고디지털책임자(Chief Digital Officer)와 신기술 담당 부사장(Vice President of Emerging Technologies)을 채용하고 있습니다.
Each will play a critical role in helping us to become more efficient, enhance our operations and develop and deploy industry-leading technology. The combination of our existing team, internal succession planning and external response to searches gives us a high degree of confidence that we will have exceptional talent executing the Recipe for Growth strategy. And our leadership teams are committed to staying close to our guests and the frontline experience because the fact is the answers are in the restaurants. To close, I want to highlight that we recently celebrated the 20th anniversary of Chipotle's IPO in 2006.	각 인재는 우리가 더욱 효율적이 되고, 운영을 강화하며, 업계 최고의 기술을 개발하고 배치하는 데 중요한 역할을 할 것입니다. 기존 팀, 내부 승계 계획, 그리고 외부 채용에 대한 반응의 조합은 우리가 Recipe for Growth 전략을 실행할 뛰어난 인재를 확보할 것이라는 높은 확신을 줍니다. 그리고 우리 리더십 팀은 고객과 현장 경험에 가까이 머무르는 데 전념하고 있습니다. 왜냐하면 사실 답은 레스토랑 현장에 있기 때문입니다. 마지막으로, 우리가 최근 2006년 Chipotle의 IPO 20주년을 기념했다는 점을 강조하고 싶습니다.
Looking back over the last 20 years, what stands out to me is the consistency of our brand. Two decades later, we still have the same unwavering transparent commitments to sourcing the best ingredients. We continue to deliver exceptional value for our guests, and we are investing in the development and growth of our world-class teams. We look forward to the next 20 years, I've never been more confident in the strength of this brand and our ability to win.	지난 20년을 돌이켜보면, 저에게 가장 두드러지는 것은 우리 브랜드의 일관성입니다. 20년이 지난 지금도 우리는 최고의 식재료를 소싱하겠다는 변함없고 투명한 약속을 지키고 있습니다. 우리는 고객들에게 탁월한 가치를 지속적으로 제공하고 있으며, 세계적 수준의 팀 개발과 성장에 투자하고 있습니다. 앞으로의 20년을 내다보면서, 저는 이 브랜드의 강점과 우리의 승리 능력에 대해 그 어느 때보다 확신을 갖고 있습니다.
Our Recipe for Growth and 2026 plan will position us for success in any environment, and we're confident it will drive transactions, allow us to move faster and create long-term sustainable growth for our people, our guests and our shareholders. I will now turn it over to Adam. Adam Rymer Chief Financial Officer Thanks, Scott, and good afternoon, everyone. I'm pleased to report that we delivered sales results that were in line with our expectations with accelerating trends throughout the quarter and into January. To support this performance, we made the strategic decision to elevate our marketing activity to ensure Chipotle remained top of mind with our guests. Now turning to our results.	우리의 성장 레시피와 2026 계획은 어떤 환경에서도 성공할 수 있는 위치를 확보하게 할 것이며, 이는 거래량을 증대시키고 더 빠르게 움직이며 우리 직원들, 고객들, 그리고 주주들을 위한 장기적이고 지속 가능한 성장을 이끌어낼 것이라 확신합니다. 이제 Adam에게 넘기겠습니다. Adam Rymer 최고재무책임자 Scott, 감사합니다. 그리고 여러분 안녕하십니까. 분기 내내 그리고 1월까지 가속화되는 추세와 함께 우리의 기대치에 부합하는 매출 실적을 달성하게 되어 기쁘게 보고드립니다. 이러한 실적을 뒷받침하기 위해, 우리는 Chipotle가 고객들의 마음속에 항상 자리잡을 수 있도록 마케팅 활동을 강화하는 전략적 결정을 내렸습니다. 이제 실적으로 넘어가겠습니다.
For the fourth quarter, sales grew 4.9% to reach $3 billion with a comp decline of 2.5%. Sales benefited from a $27 million true-up following an annual gift card breakage analysis. This true-up did not impact comparable restaurant sales. Digital sales were 37.2% of total sales. Restaurant-level margin was 23.4%, down 140 basis points year-over-year. Restaurant-level margin also included a 70 basis point benefit from the gift card true-up. Adjusted diluted earnings per share was $0.25, consistent with last year. And we opened 132 new restaurants, including 97 Chipotlanes as well as 7 additional partner-operated restaurants.	4분기 매출은 4.9% 성장하여 30억 달러를 기록했으며, 기존점 매출은 2.5% 감소했습니다. 매출에는 연간 기프트카드 미사용 분석에 따른 2,700만 달러의 조정 금액이 반영되었습니다. 이 조정 금액은 기존점 매출에는 영향을 미치지 않았습니다. 디지털 매출은 전체 매출의 37.2%를 차지했습니다. 레스토랑 수준 마진은 23.4%로 전년 동기 대비 140bp 감소했습니다. 레스토랑 수준 마진에는 기프트카드 조정으로 인한 70bp의 긍정적 효과도 포함되어 있습니다. 조정 희석 주당순이익은 0.25달러로 작년과 동일한 수준을 유지했습니다. 그리고 97개의 칩포틀레인을 포함하여 132개의 신규 레스토랑을 오픈했으며, 파트너 운영 레스토랑 7개도 추가로 개점했습니다.
As we move into 2026, we anticipate our full year comparable restaurant sales to be about flat. We are confident in our Recipe for Growth strategy, and we are encouraged by the meaningful improvement in underlying trends we've seen in January following the launch of our new protein menu and marketing campaign. However, we believe it's prudent to keep our full year guidance grounded in a conservative baseline given the evolving consumer dynamic. We will continue to take a disciplined and measured approach to pricing, but do not expect it will fully offset inflation in the near term as we remain committed to delivering exceptional value for our guests.	2026년으로 접어들면서, 당사는 연간 기준 동일매장 매출이 대략 보합 수준을 보일 것으로 예상하고 있습니다. 당사는 Recipe for Growth 전략에 대해 확신을 갖고 있으며, 새로운 단백질 메뉴와 마케팅 캠페인 출시 이후 1월에 나타난 기저 트렌드의 의미 있는 개선에 고무되어 있습니다. 그러나 변화하는 소비자 동향을 감안할 때, 연간 가이던스를 보수적인 기준선에 기반하여 유지하는 것이 신중한 접근이라고 판단하고 있습니다. 당사는 가격 책정에 있어 규율 있고 절제된 접근 방식을 지속할 것이나, 고객들에게 탁월한 가치를 제공하겠다는 약속을 지키기 위해 단기적으로는 가격 인상이 인플레이션을 완전히 상쇄하지는 못할 것으로 예상하고 있습니다.
We anticipate the impact of pricing in the first quarter will be about 70 basis points compared to our expected inflation approaching the mid-single-digit range. We expect the gap between our pricing and inflation to be at its widest point in the first quarter and then will narrow meaningfully throughout the year. I will now go through the key P&L line items, beginning with cost of sales. Cost of sales in the quarter were 30.2%, a decrease of about 20 basis points from last year. The benefit of menu price, lower dairy prices and cost of sales efficiencies offset inflation, primarily in beef and chicken as well as the impact of tariffs. Tariffs impacted the quarter by about 30 basis points.	1분기에는 가격 인상의 영향이 약 70bp(베이시스 포인트)에 달할 것으로 예상하며, 이는 중간 한자릿수 범위에 근접할 것으로 예상되는 인플레이션과 비교한 수치입니다. 가격 인상과 인플레이션 간의 격차는 1분기에 가장 클 것으로 예상되며, 연중 내내 의미 있게 축소될 것입니다. 이제 매출원가부터 시작하여 주요 손익계산서 항목들을 설명드리겠습니다. 이번 분기 매출원가는 30.2%로 전년 대비 약 20bp 감소했습니다. 메뉴 가격 인상 효과, 유제품 가격 하락, 그리고 매출원가 효율성 개선이 주로 쇠고기와 닭고기의 인플레이션 및 관세 영향을 상쇄했습니다. 관세는 이번 분기에 약 30bp의 영향을 미쳤습니다.
For Q1, we anticipate our cost of sales to be in the mid-30% range, primarily driven by higher costs across several items, most notably beef, avocados and cooking oils, partially offset by the benefit of carne asada ramping down, modest pricing leverage and lower tariffs. With the recent removal of tariffs on beef and other agricultural goods, we now anticipate our ongoing tariff impact to be around 15 basis points. Overall, we anticipate cost of sales inflation to be higher in the first half of the year and will step down to the low to mid-single-digit range in the second half of the year as we lap elevated beef costs.	1분기의 경우, 매출원가율은 30% 중반대가 될 것으로 예상합니다. 이는 주로 쇠고기, 아보카도, 식용유 등 여러 품목에서 원가 상승이 발생하기 때문이며, 까르네 아사다(carne asada) 판매 축소에 따른 효과, 소폭의 가격 레버리지, 그리고 관세 인하로 부분적으로 상쇄될 것입니다. 최근 쇠고기 및 기타 농산물에 대한 관세가 철폐됨에 따라, 현재 지속적인 관세 영향은 약 15bp(베이시스포인트) 수준이 될 것으로 예상합니다. 전반적으로 매출원가 인플레이션은 상반기에 더 높을 것으로 예상되며, 하반기에는 전년도 높았던 쇠고기 원가 기저효과로 인해 낮은 한 자릿수에서 중간 한 자릿수 범위로 하락할 것으로 전망합니다.
This results in full year cost of sales inflation in the mid-single-digit range. Labor costs for the quarter were 25.5%, an increase of about 30 basis points from last year as higher pricing and lower performance-based bonuses were more than offset by lower volumes and wage inflation. For Q1, we expect our labor cost to be in the high 25% range with wage inflation in the low single-digit range. Other operating costs for the quarter were 15.5%, an increase of about 100 basis points from last year, primarily driven by higher marketing, delivery and utility costs as well as lower sales volumes. Marketing costs were 3.5% of sales in Q4, an increase of about 50 basis points from last year.	이로 인해 연간 매출원가 인플레이션은 중간 한 자릿수 범위를 기록했습니다. 분기 인건비는 25.5%로 전년 대비 약 30bp 증가했는데, 이는 가격 인상과 성과급 감소 효과가 판매량 감소와 임금 인플레이션으로 상쇄되었기 때문입니다. 1분기에는 인건비가 25% 후반대를 기록할 것으로 예상하며, 임금 인플레이션은 낮은 한 자릿수 범위가 될 것입니다. 분기 기타 운영비용은 15.5%로 전년 대비 약 100bp 증가했는데, 이는 주로 마케팅, 배송, 유틸리티 비용 증가와 판매량 감소에 기인합니다. 4분기 마케팅 비용은 매출의 3.5%로 전년 대비 약 50bp 증가했습니다.
As I mentioned earlier, we accelerated our marketing spend in the quarter, which helped us remain top of mind with our guests. We expect our marketing costs to remain in the mid-3% range for Q1 and in the low 3% range for the full year. For Q1, we anticipate other operating costs to be in the mid-15% range. G&A for the quarter was $160 million on a GAAP basis or $162 million on a non-GAAP basis, excluding a $4 million reduction in legal contingencies and around $2 million related to retention equity awards granted to key executives in August of 2024.	앞서 말씀드린 바와 같이, 당사는 분기 중 마케팅 지출을 확대했으며, 이는 고객들에게 지속적으로 주목받는 데 도움이 되었습니다. 마케팅 비용은 1분기에 매출 대비 3% 중반대를 유지하고, 연간 기준으로는 3% 초반대 수준이 될 것으로 예상합니다. 1분기의 경우, 기타 운영비용은 매출 대비 15% 중반대가 될 것으로 전망합니다. 분기 일반관리비는 GAAP 기준 1억 6천만 달러, 비-GAAP 기준으로는 1억 6,200만 달러를 기록했습니다. 이는 법적 우발부채 400만 달러 감소분과 2024년 8월 핵심 임원진에게 부여된 리텐션 지분 보상 관련 약 200만 달러를 제외한 수치입니다.
G&A also includes $145 million in underlying G&A, $21 million related to noncash stock compensation, which included a reduction in our performance share accruals, $1 million related to our upcoming All Manager Conference, which will be held in Q1 of this year, offset by $5 million in lower bonus accruals. We expect G&A in the first quarter to be around $203 million on a non-GAAP basis, which will include $142 million in underlying G&A, around $26 million in noncash stock compensation, although this amount could move up or down based on our actual performance and is subject to the final 2026 grants, which are issued in Q1.	G&A에는 기본 G&A 1억 4,500만 달러, 비현금 주식보상 관련 2,100만 달러가 포함되어 있으며, 이는 성과연동주식 충당금 감소분을 반영한 것입니다. 또한 올해 1분기에 개최될 전체 매니저 컨퍼런스 관련 100만 달러가 포함되어 있으며, 이는 보너스 충당금 감소 500만 달러로 일부 상쇄되었습니다. 1분기 G&A는 비GAAP 기준으로 약 2억 300만 달러가 될 것으로 예상하며, 여기에는 기본 G&A 1억 4,200만 달러, 비현금 주식보상 약 2,600만 달러가 포함됩니다. 다만 이 금액은 실제 성과에 따라 변동될 수 있으며, 1분기에 발행되는 2026년도 최종 부여분에 따라 달라질 수 있습니다.
Around $28 million related to our upcoming All Manager Conference and around $7 million related to employer taxes associated with shares that vest during the quarter. Depreciation for the quarter was $93 million or 3.1% of sales. For 2026, we expect it to remain around 3% of sales. Our effective tax rate for Q4 was 23.7% for GAAP and 23.4% for non-GAAP. Our effective tax rate benefited from an increase in U.S. federal income tax credits. For fiscal 2026, we estimate our underlying effective tax rate will be in the 24% to 26% range, though it may vary based on discrete items.	약 2,800만 달러는 다가오는 전체 관리자 회의(All Manager Conference)와 관련된 비용이며, 약 700만 달러는 분기 중 베스팅되는 주식과 관련된 고용주 세금입니다. 분기 감가상각비는 9,300만 달러로 매출의 3.1%였습니다. 2026년에는 매출의 약 3% 수준을 유지할 것으로 예상합니다. 4분기 유효세율은 GAAP 기준 23.7%, non-GAAP 기준 23.4%였습니다. 유효세율은 미국 연방 소득세 공제 증가로 인해 개선되었습니다. 2026 회계연도의 경우, 기본 유효세율은 24%~26% 범위가 될 것으로 추정하지만, 개별 항목에 따라 변동될 수 있습니다.
Our balance sheet remains strong as we ended the quarter with $1.3 billion in cash, restricted cash and investments and no debt. During the fourth quarter, we purchased $742 million of our stock at an average price of $34.14, bringing our full year 2025 total to a record $2.4 billion at an average price of $42.54. During the quarter, the Board authorized an additional $1.8 billion to our share repurchase authorization. And at the end of the quarter, we had $1.7 billion remaining.	우리의 재무상태표는 견고한 상태를 유지하고 있으며, 분기말 현재 현금, 제한현금 및 투자자산이 13억 달러이고 부채는 없습니다. 4분기 동안 우리는 평균 주당 34.14달러에 7억 4,200만 달러 규모의 자사주를 매입했으며, 이로써 2025 회계연도 전체 자사주 매입 규모는 평균 주당 42.54달러로 사상 최대인 24억 달러를 기록했습니다. 분기 중 이사회는 자사주 매입 승인 한도를 18억 달러 추가로 승인했습니다. 그리고 분기말 현재 17억 달러의 매입 한도가 남아있습니다.
To close, the momentum we are seeing today reinforces our confidence in our Recipe for Growth strategy, enabling us to build on what differentiates Chipotle and to compete and win with greater efficiency and impact. We remain committed to the financial discipline required to both protect and strengthen our strong economic model. And with our brand strength and customer loyalty as our foundation, we will continue executing our strategy and expanding our runway for extraordinary growth. We look forward to sharing our progress along the way, and we are ready to take your questions.	마지막으로, 오늘 우리가 보고 있는 모멘텀은 우리의 Recipe for Growth 전략에 대한 확신을 더욱 강화시켜 주고 있으며, 이를 통해 Chipotle를 차별화하는 요소들을 구축하고 더 큰 효율성과 영향력으로 경쟁하여 승리할 수 있게 됩니다. 우리는 강력한 경제적 모델을 보호하고 강화하는 데 필요한 재무 규율을 계속 유지할 것입니다. 그리고 브랜드 파워와 고객 충성도를 기반으로, 우리는 전략을 지속적으로 실행하고 탁월한 성장을 위한 활주로를 확장해 나갈 것입니다. 그 과정에서 진행 상황을 공유하기를 기대하며, 이제 질문을 받을 준비가 되었습니다.

📌 요약

# Chipotle Q4 2025 실적 발표 요약

## 주요 재무 성과
- **2025년 연간 실적**: 매출 5.4% 증가, 동일매장매출(comp sales) -1.7%, 조정 EPS $1.17(전년 대비 +4.5%)
- **Q4 실적**: 매출 $30억(+4.9%), comp sales -2.5%, 레스토랑 마진 23.4%(전년 대비 -140bp)
- **신규 출점**: 연간 345개 매장 오픈(자사 운영 334개, 파트너 운영 11개)으로 역대 최고 기록
- **2026년 가이던스**: 연간 comp sales 약 0% 예상, 1Q 원가율 mid-30% 범위, 마케팅 비용 매출 대비 low 3% 수준

## 경영진 톤 및 전략
- **신임 CEO의 낙관적 비전**: Scott Boatwright CEO는 "Recipe for Growth" 5대 전략 발표하며 브랜드 강점과 장기 성장 확신 표명
- **단기 보수적 접근**: 소비자 환경 변화를 고려해 신중한 가이던스 제시했으나, 1월 실적 개선 추세와 고단백 메뉴 출시 성과에 고무됨
- **가격 전략**: 인플레이션 완전 상쇄 없이 가치 제안 유지 우선 - 1Q 가격 인상 70bp vs. 인플레이션 mid-single digit

## 주요 리스크 요인
- **원

❓ Q&A

Original	Translation
Operator: [Operator Instructions] Our first question comes from Brian Mullan with Piper Sandler.	Operator: [운영자 안내] 첫 번째 질문은 파이퍼 샌들러의 브라이언 멀란으로부터 받겠습니다.
Brian Mullan: Piper Sandler & Co., Research Division Just a question on the guidance for about flat same-store sales. I guess, one, can you just help us understand the components, what's embedded in there for transactions and menu price and mix? That would be helpful to understand. And then just two, anything you could offer on the cadence you'd expect? And I'm asking because you mentioned being encouraged by January, it would seem like there's some easy compares ahead. So just anything you could offer there would be helpful.	Brian Mullan: 동일 매장 매출(same-store sales) 보합 가이던스에 대한 질문입니다. 먼저, 그 안에 포함된 구성 요소들, 즉 거래 건수와 메뉴 가격, 그리고 믹스에 대해 어떤 내용이 반영되어 있는지 설명해 주시면 이해하는 데 도움이 될 것 같습니다. 그리고 두 번째로, 예상하시는 추이에 대해 말씀해 주실 수 있을까요? 1월 실적에 고무적이라고 언급하셨고, 앞으로 비교 기준이 상대적으로 수월해 보이는데, 이 부분에 대해 추가로 말씀해 주시면 도움이 되겠습니다.
Chief Financial Officer: Yes, definitely. Thanks, Brian. So for the full year, like we said in our prepared comments, we're excited about the momentum that we've seen in our underlying trends in January after the launch of the protein menu and that whole campaign. And we're confident in our Recipe for Growth strategies and that they'll continue to drive transactions up throughout the year, including with Chicken al Pastor launching next week. But with that said, we think that it's still very early in the year and consumer trends have been really tough to predict. So we wanted to be conservative in our full year guide to account for this. And our full year guide only includes, I would say, really a modest impact from the initiatives that we have this year. And then when you're thinking about how this works out throughout the rest of the year, we expect comps to improve throughout the year as our initiatives drive transactions and as our lap -- or sorry, as our compares get a little bit easier throughout the year.	Chief Financial Officer: 네, 물론입니다. 브라이언, 감사합니다. 연간 전망에 대해서는 준비된 발표에서 말씀드린 것처럼, 프로틴 메뉴 출시와 전체 캠페인 이후 1월에 나타난 기저 트렌드의 모멘텀에 대해 매우 고무적으로 생각하고 있습니다. 그리고 우리의 성장 레시피 전략이 다음 주 출시되는 치킨 알 파스토르를 포함해 연중 내내 거래 건수를 지속적으로 증가시킬 것이라고 확신합니다. 하지만 아직 연초이고 소비자 트렌드를 예측하기가 정말 어려운 상황입니다. 그래서 이러한 점을 감안해 연간 가이던스를 보수적으로 제시하고자 했습니다. 올해 연간 가이던스에는 솔직히 말씀드리면 올해 우리가 추진하는 이니셔티브들의 영향이 상당히 제한적으로만 반영되어 있습니다. 이것이 연중 어떻게 전개될지 생각해보면, 우리의 이니셔티브가 거래 건수를 증가시키고 연중 비교 기준이 조금씩 더 수월해짐에 따라 동일매장 매출 성장률이 연중 개선될 것으로 예상합니다.
Brian Mullan: Piper Sandler & Co., Research Division Okay. And then just on the high-efficiency package, in the prepared remarks, you referenced seeing some increased throughput, maybe a lift to comp sales at those 350 restaurants. Just wondering at those restaurants, any quantification you could provide on what you're seeing at those stores? And if that's something you might -- I think you said 2,000 at the end of the year, but would you look to accelerate that over the next couple of years?	Brian Mullan: 네, 준비된 발언에서 말씀드린 대로, 350개 매장에서 처리량 증가와 매출 상승을 확인하고 있습니다. 구체적인 수치를 말씀드리기는 어렵지만, 해당 매장들에서 의미 있는 개선을 보고 있습니다. 연말까지 2,000개 매장으로 확대할 계획이며, 결과가 계속 긍정적으로 나온다면 향후 몇 년간 도입 속도를 가속화하는 것도 검토하고 있습니다. 이 고효율 패키지는 운영 효율성을 높이고 고객 경험을 개선하는 데 핵심적인 역할을 하고 있습니다. 초기 결과가 매우 고무적이기 때문에, 이를 전체 시스템으로 확대하는 것이 우선순위입니다. 다만 각 매장의 준비 상황과 투자 수익률(ROI)을 면밀히 검토하면서 단계적으로 진행할 것입니다.
CEO & Director: Brian, it's Scott. Thanks for the question. We're really excited and encouraged by the results we're seeing with the heat package. We're seeing better engagement -- consumer engagement scores. We're seeing better scores around food quality and taste of food. And like we said in the prepared remarks, we're seeing hundreds of basis points of improvement in comp sales in those restaurants alone. That gives us confidence that we are approaching the strategy the right way, and it's having a meaningful impact for our team members and for our guests. We have already accelerated the program. We should be at 2,000 restaurants by the end of the year. And then you could see that there is a path to probably finish the rollout at sometime in 2027, and we will go as absolutely fast as we possibly can.	CEO & Director: 스콧입니다. 질문 감사합니다. 히트 패키지로 나타나고 있는 결과들에 대해 정말 기대가 크고 고무적입니다. 고객 참여 점수가 개선되고 있고, 음식 품질과 맛에 대한 점수도 좋아지고 있습니다. 그리고 준비된 발언에서 말씀드린 것처럼, 해당 레스토랑들에서만 수백 베이시스 포인트의 동일매장매출 개선을 보고 있습니다. 이는 우리가 올바른 방향으로 전략을 추진하고 있으며, 직원들과 고객들에게 의미 있는 영향을 미치고 있다는 확신을 줍니다. 이미 프로그램을 가속화했고, 연말까지 2,000개 레스토랑에 도입할 예정입니다. 그리고 2027년 중에 전체 도입을 완료할 수 있는 경로가 보이며, 가능한 한 최대한 빠르게 진행할 것입니다.
Operator: Our next question comes from Sara Senatore with Bank of America.	Operator: 다음 질문은 뱅크오브아메리카의 Sara Senatore님께서 주셨습니다.
Sara Senatore: BofA Securities, Research Division I guess maybe 2 quick questions. One is if you could talk about the LTO. I know that that's something you're going to do more frequently. You talked about Chicken al Pastor being, I guess, twice as requested as anything else. I think about the fourth quarter, I think carne asada was maybe -- it didn't act exactly how you expected, although you can correct me if I'm wrong. So I guess how are you thinking about the LTOs? Are you going to market it differently or maybe it's a more accessible price point just in terms of ensuring that you get the biggest lift from the LTO than what you would normally expect? And then I'll have a follow-up, please.	Sara Senatore: 두 가지 간단한 질문 드리겠습니다. 먼저 LTO(기간 한정 메뉴)에 대해 말씀해 주시겠습니까? 더 자주 진행하실 계획이라고 알고 있습니다. 치킨 알 파스토르가 다른 어떤 메뉴보다 두 배 많은 요청을 받았다고 말씀하셨는데요. 4분기를 생각해보면, 카르네 아사다가 예상했던 것과 정확히 일치하지 않았던 것 같은데, 제가 잘못 알고 있다면 정정해 주시기 바랍니다. 그래서 LTO를 어떻게 생각하고 계신지 궁금합니다. 마케팅을 다르게 하실 건가요, 아니면 더 접근하기 쉬운 가격대로 설정하실 건가요? 통상적으로 기대하는 것보다 LTO에서 최대한의 효과를 얻기 위해서 말이죠. 그리고 추가 질문이 있습니다.
CEO & Director: Sara, it's Scott. Thank you for the question. So carne asada did perform as it relates to incidence just as well as it did in 2023, and I'm confident it did move the needle on transactions. To what extent, I can't really parse out at present. Here's what I will tell you is what we know from what we learned in 2025, which is really a year of progress, as I said, and resilience is that the LTO consumer -- the consumer that chooses an LTO at Chipotle has a higher lifetime value, visits the brand more often and spends more. And so we're going to lean into that moment with our core consumer. We've done exhaustive work around who the Chipotle customer is this past year, what they're looking for from our brand and menu innovation and new news was really at the top of the list. As it relates to how we'll market those components, we've increased the spend this year to account for fully supporting 4 stand-alone LTOs. And I think the marketing message you'll see will begin to evolve. Hopefully, you've already seen the high protein launch that just happened, the Choices ad that just ran a couple of weeks ago. We're approaching the messaging differently, and we're going to celebrate what is unique and different about Chipotle in a more meaningful way in the upcoming year. And you'll see that evolve as we continue to -- as the year unfolds within the marketing strategy.	CEO & Director: 사라, 스콧입니다. 질문 감사합니다. 까르네 아사다는 2023년과 마찬가지로 발생률 측면에서 좋은 성과를 보였고, 거래 건수에도 긍정적인 영향을 미쳤다고 확신합니다. 다만 그 정도가 어느 수준인지는 현재로서는 정확히 구분해내기 어렵습니다. 제가 말씀드릴 수 있는 것은 2025년에 배운 내용인데, 제가 말씀드렸듯이 올해는 정말 진전과 회복력의 한 해였습니다. 치폴레에서 LTO(기간 한정 메뉴)를 선택하는 고객들은 생애 가치가 더 높고, 브랜드를 더 자주 방문하며, 더 많이 지출한다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 우리는 핵심 고객들과의 이러한 접점에 더욱 집중할 것입니다. 지난 한 해 동안 치폴레 고객이 누구인지, 그들이 우리 브랜드에서 무엇을 원하는지에 대해 철저한 조사를 진행했고, 메뉴 혁신과 새로운 소식이 정말 최우선 순위에 있었습니다. 이러한 요소들을 어떻게 마케팅할 것인지와 관련해서는, 올해 4개의 독립적인 기간 한정 메뉴(LTO)를 완전히 지원하기 위해 지출을 늘렸습니다. 그리고 마케팅 메시지도 진화하기 시작할 것으로 생각합니다. 방금 출시된 고단백 제품 런칭과 몇 주 전에 방영된 Choices 광고를 이미 보셨기를 바랍니다. 우리는 메시지 전달 방식을 다르게 접근하고 있으며, 내년에는 치폴레만의 독특하고 차별화된 점을 더욱 의미 있는 방식으로 부각시킬 것입니다. 마케팅 전략 내에서 올해가 진행됨에 따라 이러한 변화를 계속 보시게 될 것입니다.
Sara Senatore: BofA Securities, Research Division Okay. It's a very helpful clarification. And then just a follow-up is related, you mentioned doing a national search for a Chief Marketing Officer. Just curious, since you are, as you noted, spending more as a percentage of revenues and you have multiple LTOs, does that -- the fact that you perhaps are doing a search, is there any, I don't know, risk of disruption or that the plan changes? Just trying to understand kind of the cadence.	Sara Senatore: 매우 유용한 설명 감사합니다. 그리고 관련된 후속 질문인데요, 최고 마케팅 책임자(CMO)에 대한 전국적인 인재 검색을 진행하신다고 말씀하셨습니다. 현재 매출 대비 더 많은 비용을 지출하고 계시고 여러 기간 한정 메뉴(LTO)들도 운영하고 계신 상황에서, 인재 검색을 진행하신다는 사실이 혹시 업무 차질이나 계획 변경의 리스크를 가져올 가능성이 있는지 궁금합니다. 그냥 전체적인 진행 흐름을 이해하고 싶어서요.
CEO & Director: Yes. I would think of this, Sara, more as a chapter change. And here's what I would tell you is we have both great internal candidates for the position as well as a lot of interest externally. And what we want to do is ensure that we stay on brand. We're going to stay core to who we are, and we're just going to lean into celebrating what, again, our points of differentiation and our uniqueness in a more compelling way. So think of it as a chapter change for the brand. Chris Brandt did a tremendous job making us a purpose-driven lifestyle brand. That doesn't change, and that doesn't go away. So I think this is the next evolution of the marketing strategy that really pushes us into the next phase of growth for Chipotle.	CEO & Director: 네, Sara, 이것을 챕터 변화(chapter change)로 생각하시면 될 것 같습니다. 말씀드리고 싶은 것은 우리가 내부적으로도 훌륭한 후보자들을 보유하고 있고, 외부에서도 많은 관심을 받고 있다는 점입니다. 우리가 하고자 하는 것은 브랜드 정체성을 유지하는 것입니다. 우리의 핵심 가치를 지키면서, 우리의 차별화 포인트와 독특함을 더욱 설득력 있는 방식으로 부각시키는 데 집중할 것입니다. 그러니까 브랜드의 챕터 변화로 보시면 됩니다. Chris Brandt는 우리를 목적 지향적 라이프스타일 브랜드로 만드는 데 탁월한 역할을 했습니다. 그것은 변하지 않고, 없어지지도 않습니다. 이것은 마케팅 전략의 다음 진화 단계로, Chipotle의 다음 성장 국면으로 우리를 이끌어갈 것이라고 생각합니다.
Operator: Our next question comes from Lauren Silberman with Deutsche Bank.	Operator: 다음 질문은 도이체방크의 로렌 실버만 애널리스트입니다.
Lauren Silberman: Deutsche Bank AG, Research Division I have a question on comp and then one on the value side. Just on the comp for January, I know there's a lot of noise. Can you just help level set what you're seeing quarter-to-date, perhaps pre-storm, if that's the best thought on what's going on there? And then are you assuming underlying trends from January continue throughout the year? Or just help contextualize what's embedded there?	Lauren Silberman: 보상 관련해서 한 가지, 그리고 가치 측면에서 한 가지 질문 드리겠습니다. 1월 보상 관련해서는 변동성이 많은 것으로 알고 있습니다. 분기 누계 기준으로 어떤 상황인지, 가능하다면 폭풍 이전 시점 기준으로 설명해 주실 수 있을까요? 그게 현재 상황을 파악하는 가장 좋은 방법일 것 같은데요. 그리고 1월의 기저 추세가 연중 계속될 것으로 가정하고 계신지, 아니면 그 안에 어떤 내용이 반영되어 있는지 설명해 주시겠습니까?
CEO & Director: Yes. I said in the prepared remarks, we saw a lot of momentum coming into January. Recall that the protein menu launched kind of late December, and we really saw an acceleration in the trends all the way up until fern hit a multistate impact with massive restaurant closures. So there's a lot of noise in the underlying trend at present. But I'll pass it to Adam. Adam, do you have anything you want to add to that?	CEO & Director: 네, 제가 준비된 발언에서 말씀드렸듯이, 1월 들어서 많은 모멘텀을 확인했습니다. 프로틴 메뉴가 12월 말에 출시되었고, 그 이후로 트렌드가 계속 가속화되는 것을 봤습니다. 그러다가 여러 주에 걸쳐 대규모 매장 폐쇄가 발생하면서 큰 타격을 입었죠. 그래서 현재 기저 트렌드에는 노이즈가 많이 섞여 있는 상황입니다. Adam에게 넘기겠습니다. Adam, 추가하실 내용 있으신가요?
Chief Financial Officer: Yes. And I would just say, for Q1, this gets us to an underlying trend somewhere in that minus 1% to minus 2% range, and that's what's embedded in our expense line guidance in our prepared comments. But you have to keep in mind that, that comp range includes about 100 basis points impact from the restaurant closures from the large winter storm that Scott just mentioned.	Chief Financial Officer: 네, 그리고 1분기의 경우 기저 트렌드가 마이너스 1%에서 마이너스 2% 범위 정도가 될 것으로 보고 있으며, 이것이 준비된 발표 내용의 비용 항목 가이던스에 반영되어 있습니다. 다만 이 비교 범위에는 Scott이 방금 언급한 대규모 겨울 폭풍으로 인한 레스토랑 폐쇄 영향이 약 100bp 포함되어 있다는 점을 염두에 두셔야 합니다.
CEO & Director: And that's 100 points of impact on the quarter.	CEO & Director: 이는 분기에 100포인트의 영향을 미쳤습니다.
Chief Financial Officer: For the quarter, correct?	Chief Financial Officer: 200000 이번 분기 기준으로 말씀하시는 거죠?
Lauren Silberman: Deutsche Bank AG, Research Division Okay. Very helpful. On the value proposition side, you guys have -- you're talking about opportunity to strengthen that. You've been promoting protein with the single taco, the cup of protein for under $4. Is there more opportunity for entry-level pricing or how you're thinking about smaller portions overall? And just how you're thinking about balancing that with not cannibalizing the core business?	Lauren Silberman: 네, 매우 도움이 되었습니다. 가치 제안 측면에서 말씀드리면, 귀사는 이를 강화할 기회에 대해 언급하셨는데요. 4달러 미만의 단일 타코, 프로틴 컵 등으로 프로틴 제품을 프로모션해 오셨습니다. 입문 가격대에서 더 많은 기회가 있을까요? 아니면 전반적으로 소량 제품에 대해 어떻게 생각하고 계신지요? 그리고 이것이 핵심 사업을 잠식하지 않도록 균형을 맞추는 것에 대해서는 어떻게 생각하고 계신가요?
CEO & Director: Yes. What's great about the offering in the protein menu is we're not discounting the product. We're just celebrating something that's on the menu that may have little awareness today. I think having a taco at $3.50 and a protein cup around $3.80 across the country is really an approachable price point that really gives the consumer a meaningful way into the brand, but also solves for those people that are looking for a different choice, whether they're GLP-1 users or looking for other dietary restrictions, more high protein or high fiber. We will test and learn on a couple of new ideas that may be price pointed throughout the year and see if they make their way through stage-gate and actually make a national calendar. But we feel really comfortably situated where we are today, given the pace of LTOs that will unfold starting with Chicken al Pastor on February 10. We have some new news. We have a couple of tried favorites, true favorites that have performed well historically. I think the marketing calendar, I don't think -- the marketing calendar this year is more robust and it will be better supported with targeted media than we've seen historically in the brand.	CEO & Director: 네, 프로틴 메뉴 오퍼링의 장점은 제품을 할인하지 않는다는 점입니다. 현재 인지도가 낮을 수 있는 메뉴를 조명하는 것뿐입니다. 전국적으로 타코를 3.50달러, 프로틴 컵을 약 3.80달러에 제공하는 것은 정말 접근하기 쉬운 가격대라고 생각합니다. 이는 소비자들에게 우리 브랜드로 들어올 수 있는 의미 있는 방법을 제공할 뿐만 아니라, GLP-1 사용자든 다른 식단 제한이 있는 분들이든, 고단백이나 고섬유질을 찾는 분들이든 다른 선택을 원하는 고객들의 니즈도 충족시킵니다. 연중 가격대를 설정한 몇 가지 새로운 아이디어를 테스트하고 학습할 예정이며, 이들이 단계별 검증(stage-gate)을 통과하여 실제로 전국 캘린더에 포함될 수 있는지 확인할 것입니다. 하지만 2월 10일 Chicken al Pastor를 시작으로 전개될 LTO(Limited Time Offer, 기간 한정 메뉴)의 속도를 고려할 때, 현재 우리의 위치에 대해 매우 편안하게 느끼고 있습니다. 몇 가지 새로운 소식이 있고, 과거에 좋은 성과를 보였던 검증된 인기 메뉴들도 몇 가지 준비되어 있습니다. 올해 마케팅 캘린더는 더욱 탄탄하며, 브랜드 역사상 볼 수 없었던 수준의 타겟 미디어 지원을 받게 될 것입니다.
Operator: Our next question comes from David Tarantino with Baird.	Operator: 다음 질문은 Baird의 David Tarantino님께서 주셨습니다.
David Tarantino: Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division I have a question on the margin outlook. And Adam, I was wondering if you could comment on where you think the full year restaurant margin would shake out on a comp that's about flat. I think you have some pricing coming in. You said you're going to narrow the gap versus inflation. But just any comment on where the full year might shake out given the guidance on the comp?	David Tarantino: 레스토랑 마진 전망에 대해 질문드리겠습니다. Adam, 동일점포매출(comp)이 거의 제로 수준일 때 연간 레스토랑 마진이 어느 정도 될 것으로 보시는지 말씀해 주실 수 있을까요? 가격 인상이 예정되어 있고, 인플레이션과의 격차를 좁히실 거라고 하셨는데요. 동일점포매출 가이던스를 고려했을 때 연간 실적이 어떻게 나올지 의견 부탁드립니다.
Chief Financial Officer: Yes. Yes, definitely, David. So margins in 2026 will be under pressure, and it's mostly due to our investment of taking less price compared to the inflation that we're experiencing. But again, I would emphasize that's temporary, and we'll balance it out towards the end of the year. And like I said in my prepared comments, that gap will be the widest in the first quarter. So to put some numbers into it, we expect pricing to be about 70 basis points of impact in the first quarter, while inflation is closer to about 4%. So just then and there, that's about a 250 basis point margin headwind that we'll chip away at throughout the year. When you think about it on a full year basis, I would anticipate pricing to be in that 1% to 2% range, while inflation will be closer to that 3% to 4% range. So just that dislocation alone will be about 150 basis points on a year-over-year decline. And then there's a little -- a couple of other adjustments in there, like ad promo is going to go up maybe 10 or 20 basis points. You had the gift card benefit in 2025, which is another 20 basis points or so. And then, of course, you've got to make the adjustment for transactions. So on a flat guide, there'll be a slight degradation in the margin from there. But the good news is that dislocation is temporary. We'll get that back by the end of the year. And all the initiatives that we have in place to drive transactions will resonate with our guests this year, and we're confident that we can drive up above that full year guide with some upside potential from those. So that's a good way to think about it, though, thinking from '25 to '26.	Chief Financial Officer: 네, 확실히 그렇습니다. 2026년 마진은 압박을 받을 것입니다. 주된 이유는 우리가 경험하고 있는 인플레이션 대비 가격 인상을 덜 하는 투자를 하고 있기 때문입니다. 하지만 다시 강조하자면 이는 일시적이며, 연말로 갈수록 균형을 맞춰갈 것입니다. 제가 준비된 발언에서 말씀드린 것처럼, 이 격차는 1분기에 가장 클 것입니다. 구체적인 수치를 말씀드리면, 1분기에 가격 인상은 약 70bp의 영향을 미칠 것으로 예상하는 반면, 인플레이션은 약 4%에 가까울 것입니다. 따라서 이것만으로도 약 250bp의 마진 역풍이 발생하며, 이를 연중 내내 점차 줄여나갈 것입니다. 연간 기준으로 보면, 가격 인상은 1~2% 범위가 될 것으로 예상하고, 인플레이션은 3~4% 범위에 가까울 것입니다. 그 불일치 요인만으로도 전년 대비 약 150bp의 하락이 발생할 것입니다. 그리고 몇 가지 다른 조정 요인들도 있는데, 광고 프로모션이 10~20bp 정도 증가할 것으로 보이고, 2025년에 있었던 기프트카드 혜택이 약 20bp 정도 됩니다. 물론 거래 건수에 대한 조정도 필요하고요. 따라서 보합 가이던스 기준으로 보면 거기서 마진이 약간 하락할 것입니다. 하지만 좋은 소식은 이 불일치가 일시적이라는 점입니다. 연말까지는 회복될 것입니다. 그리고 거래 건수를 증대시키기 위해 우리가 마련한 모든 이니셔티브들이 올해 고객들에게 좋은 반응을 얻을 것이며, 연간 가이던스를 상회하는 성과를 달성할 수 있을 것으로 확신합니다. 이를 통해 상승 여력도 있다고 봅니다. 그렇게 생각하시는 것이 좋은 방법입니다. 25년에서 26년으로 넘어가는 관점에서 말이죠.
CEO & Director: David, I would add to that, we still have confidence in the long-term algorithm of getting to $4 million AUVs and approaching 30% margins, although this year will be challenged for a couple of reasons. We have no reason to think that the long-term algorithm doesn't hold.	CEO & Director: 데이비드의 말에 덧붙이자면, 우리는 여전히 장기적으로 400만 달러의 AUV(Average Unit Volume, 평균 매장당 매출)를 달성하고 30%에 가까운 마진을 실현한다는 목표에 대해 확신을 가지고 있습니다. 물론 올해는 몇 가지 이유로 어려움이 있겠지만요. 장기적인 목표가 유효하지 않다고 생각할 이유는 전혀 없습니다.
David Tarantino: Robert W. Baird & Co. Incorporated, Research Division Great. I was just going to ask about that, Scott. So thanks for preempting my question. But I guess what is the path then from this baseline to get to, I guess, margins approaching 30%? I guess, is it as simple as getting the volumes up $1 million or so a unit? Or I guess, is there something else or levers that you have to pull to strengthen productivity? Or I guess, what is your framework for getting to that higher margin?	David Tarantino: 네, 좋습니다. 스콧, 제가 막 그 질문을 드리려던 참이었는데 미리 답변해 주셔서 감사합니다. 그런데 이 기준선에서 30%에 근접하는 마진을 달성하기까지의 경로가 어떻게 되는지 궁금합니다. 단순히 단위당 매출을 100만 달러 정도 올리면 되는 건가요? 아니면 생산성을 강화하기 위해 활용할 수 있는 다른 요소나 레버가 있는 건가요? 더 높은 마진을 달성하기 위한 프레임워크가 어떻게 되는지 말씀해 주시겠습니까?
Chief Financial Officer: Yes, I'll start and then Scott definitely jump in. And so in the short term, it's definitely that dislocation that I talked about earlier, but we'll solve that by the end of the year. From there, it's all about driving transactions north and getting the flow-through on those additional transactions. That will allow us to get not only back to the historical margins that we were at a year or 2 ago at the volumes slightly above where we're at now, but to continue to increase those margins into the 27%, 28% range and beyond as we approach $4 million in AUVs.	Chief Financial Officer: 네, 제가 먼저 말씀드리고 Scott이 보충하겠습니다. 단기적으로는 제가 앞서 말씀드린 불균형 문제가 있지만, 연말까지는 해결할 것입니다. 그 이후에는 거래 건수를 늘리고 추가 거래에서 발생하는 수익성 개선에 집중하게 됩니다. 이를 통해 현재보다 약간 높은 거래량 수준에서 1~2년 전의 과거 마진율을 회복할 수 있을 뿐만 아니라, 점포당 평균 매출(AUV)이 400만 달러에 근접하면서 마진율을 27%, 28% 수준 그리고 그 이상으로 지속적으로 높여갈 수 있을 것입니다.
CEO & Director: Yes. And I'll tell you, David, that pricing approach we're taking this year at 1% to 2% compared to where the industry is closer to 4%, will continue to strengthen our value proposition and give us pricing power in years to come. And so that, combined with other initiatives that we have identified, whether it's in supply chain or in labor as we make this reinvestment in the business around heat, there could still be opportunity down the road to capture some margin savings there as well.	CEO & Director: 네, 말씀드리자면 데이비드, 올해 우리가 취하고 있는 1~2%의 가격 인상 접근 방식은 업계 평균인 4%에 비해 낮은 수준입니다. 이는 우리의 가치 제안을 지속적으로 강화하고 향후 몇 년간 가격 결정력을 높여줄 것입니다. 여기에 더해 공급망이나 인력 부문에서 우리가 파악한 다른 이니셔티브들도 있습니다. 특히 난방 사업에 재투자를 진행하면서 향후 마진 절감 기회도 여전히 확보할 수 있을 것으로 봅니다.
Operator: Our next question comes from David Palmer with Evercore ISI.	Operator: 다음 질문은 에버코어 ISI의 데이비드 팔머님께서 주시겠습니다.
David Palmer: Evercore ISI Institutional Equities, Research Division Just a couple of follow-ups on that topic of pricing power and efforts you can make to lean into boosting your value perception. First, there's been some pricing rolled out so far. Is there any learnings you have from that pricing? What does price elasticity look like as you've rolled those out selectively?	David Palmer: 지금까지 일부 가격 인상을 실시했는데, 거기서 얻은 인사이트가 있으신가요? 선별적으로 가격을 인상하면서 가격 탄력성은 어떻게 나타났나요? 그리고 가치 인식을 높이기 위해 취할 수 있는 노력들과 관련해서 몇 가지 추가 질문 드리겠습니다. 먼저, 가격 결정력에 대한 부분인데요.
Chief Financial Officer: Yes. Yes. So as you know, we started this approach probably about, what, October, November or so last year. And it's going really well and it's pretty much as anticipated. And so we expect to continue down this path of this really disciplined and measured approach to raising prices throughout the year. As I mentioned earlier, I expect the full year impact to be about 1% to 2%. But the beauty of this approach is it allows us to adjust throughout the year depending on what we're seeing, get much better data points as well as get better reads throughout the year on inflation. But so far, so good with this approach.	Chief Financial Officer: 네, 말씀드리겠습니다. 아시다시피 저희는 작년 10월이나 11월쯤 이 방식을 시작했습니다. 그리고 정말 잘 진행되고 있고 거의 예상대로입니다. 따라서 올해 내내 이러한 매우 규율 있고 체계적인 가격 인상 방식을 계속 이어갈 계획입니다. 앞서 말씀드린 것처럼 연간 전체 영향은 약 1%에서 2% 정도가 될 것으로 예상합니다. 하지만 이 방식의 장점은 연중 상황에 따라 조정할 수 있다는 것입니다. 훨씬 더 나은 데이터 포인트를 확보할 수 있고, 인플레이션(inflation)에 대해서도 연중 더 정확한 판단을 할 수 있습니다. 지금까지는 이 방식이 아주 잘 작동하고 있습니다.
David Palmer: Evercore ISI Institutional Equities, Research Division And I wonder, you're going to be existing among these giant fast food players that are rolling out value menus. And you've done some things along the way. You have an entry price point cup with the new protein menu. You said you have some price pointed things. It looks like you have a new style of advertising where you've pointed out pretty clearly, there's a difference in the way Chipotle makes its food versus what you'd see in the traditional fast food place. I just wonder, is there any -- do you feel like the offense might be working with these price pointed things and the messaging? And I'm just wondering if there's anything you can do to really shorten this cycle, this reinvestment in cycle rather than just wait for your price to underprice inflation for a while.	David Palmer: 그리고 궁금한 점은, 대형 패스트푸드 업체들이 가치 메뉴(value menu)를 출시하는 가운데 경쟁하게 되실 텐데요. 그동안 여러 조치를 취해오셨습니다. 새로운 단백질 메뉴로 진입 가격대 컵 상품도 내놓으셨고, 가격대별 상품들도 있다고 말씀하셨습니다. 그리고 새로운 스타일의 광고도 보이는데요, 치폴레가 음식을 만드는 방식이 전통적인 패스트푸드점과는 다르다는 점을 꽤 명확하게 강조하고 계신 것 같습니다. 그래서 여쭤보고 싶은 건, 이런 가격대별 상품들과 메시징을 통한 공세가 효과를 거두고 있다고 느끼시는지요? 그리고 단순히 가격이 한동안 인플레이션을 따라잡을 때까지 기다리기보다는, 이 재투자 사이클을 실제로 단축시킬 수 있는 방법이 있는지 궁금합니다.
CEO & Director: Yes. Thanks, David. I'll tell you, with the momentum we saw in early January and the first part of January gives us confidence that the strategy is exactly what our consumer is looking for. I talked earlier about doing this deep dive on the core Chipotle consumer to really parse out who that consumer is and what they want. What we've learned is the guest skews younger, a little more higher income is typically a digital native and that their grounded purpose aligns with our North Star as a brand around clean food, clean ingredients, high protein, and we are the way they want to eat. And we're going to lean into that in the most meaningful way. Now I'll tell you, after looking at the data last week, we learned that 60% of our core users are over $100,000 a year in income -- in average household income. That gives us confidence that we can lean into that group in a more meaningful way, whether it's the solo occasion and/or group occasions to really drive meaningful transaction performance in the year.	CEO & Director: 네, 감사합니다. 1월 초와 1월 상반기에 보여준 모멘텀을 보면 우리 전략이 고객들이 원하는 것과 정확히 일치한다는 확신을 갖게 됩니다. 앞서 말씀드린 것처럼 치폴레 핵심 고객에 대한 심층 분석을 통해 그들이 누구이고 무엇을 원하는지 정확히 파악했습니다. 우리가 알게 된 것은 고객층이 비교적 젊고 소득 수준이 다소 높으며 디지털 네이티브이고, 그들의 확고한 가치관이 깨끗한 식재료, 고단백질이라는 우리 브랜드의 핵심 지향점과 일치한다는 것입니다. 우리는 그들이 원하는 식사 방식이고, 이 부분을 가장 의미 있는 방식으로 강화해 나갈 것입니다. 지난주 데이터를 분석한 결과, 핵심 고객의 60%가 연평균 가구 소득 10만 달러 이상인 것으로 나타났습니다. 이는 우리가 이 고객층을 더욱 의미 있는 방식으로 공략할 수 있다는 확신을 줍니다. 1인 소비 상황이든 단체 소비 상황이든, 올해 실질적인 거래 실적 향상을 이끌어낼 수 있을 것입니다.
Operator: Our next question comes from John Ivankoe with JPMorgan.	Operator: 다음 질문은 JPMorgan의 John Ivankoe님께서 주시겠습니다.
John Ivankoe: JPMorgan Chase & Co, Research Division Okay. I'm going to follow up on the income question, and then I'll have a question on development. First, on the income side, 60% of customers over $100,000. There's a lot of puts and takes with tax refunds and just overall changes in tax rate and student loans, what have you. Do you think the core consumer that Chipotle has will actually benefit in '26 from all the different puts and takes that are just kind of happening out of DC in terms of affecting the customers' wallet and spending ability?	John Ivankoe: 네, 소득 관련 질문에 대해 답변드리겠습니다. 그리고 개발 관련 질문도 있으시다고 하셨는데요. 먼저 소득 측면에서 보면, 저희 고객의 60%가 연소득 10만 달러 이상입니다. 세금 환급이나 전반적인 세율 변화, 학자금 대출 등 여러 변수들이 있는 것은 사실입니다. 질문하신 내용은 워싱턴 DC에서 일어나고 있는 다양한 변화들이 고객들의 지갑 사정과 소비 능력에 영향을 미치는 상황에서, 치폴레의 핵심 고객층이 2026년에 실질적으로 혜택을 받을 것으로 보시는지에 대한 것이죠?
CEO & Director: Yes. I would tell you that we believe it's going to be a nice tailwind to spend and aligns nicely with our ramp-up in menu innovation as it is a larger percentage of overall guests. And I think initially for the under $100,000, there'll be a nice bump after tax season and spending in general. And I think we have an opportunity to really garner more than our fair share in that window as well.	CEO & Director: 네, 말씀드리자면 이는 지출에 긍정적인 영향을 미칠 것으로 보고 있으며, 전체 고객 중 더 큰 비중을 차지하는 만큼 메뉴 혁신 확대 계획과도 잘 맞아떨어집니다. 특히 10만 달러 미만 소득 구간의 경우, 세금 환급 시즌 이후 전반적인 지출이 상당히 증가할 것으로 예상합니다. 그리고 저희는 이 기간 동안 시장 평균 이상의 성과를 거둘 수 있는 기회가 있다고 생각합니다.
John Ivankoe: JPMorgan Chase & Co, Research Division Okay. Helpful. And the second question is on development, specifically North America company development. Have we -- I don't know exactly the number, 330, 340, 350, it's something between '25 and '26. So just correct me on that exact number. Are we kind of hitting a natural level of, hey, we should be thinking about nominal growth rates of units in this core important market as opposed to expecting what has been historically some pretty decent leg ups in development? In other words, and I'll ask the question more succinctly. Are we at the kind of development level in company North America that should just be the absolute level going forward? Or do you think you actually have an ability to ramp it? Maybe that's a better way to ask it.	John Ivankoe: 도움이 되셨다니 다행입니다. 두 번째 질문은 개발, 특히 북미 직영 개발에 관한 것입니다. 정확한 숫자는 모르겠지만 330개, 340개, 350개 정도로 '25년과 '26년 사이 어딘가일 것 같은데요. 정확한 숫자를 알려주시면 감사하겠습니다. 우리가 이제 자연스러운 수준에 도달한 건지 궁금합니다. 다시 말해, 이 핵심 시장에서 이제는 명목상의 성장률을 생각해야 하는 건지, 아니면 역사적으로 봐왔던 것처럼 꽤 괜찮은 수준의 개발 증가를 계속 기대할 수 있는 건지요. 다시 말하면, 질문을 좀 더 간결하게 드리자면, 북미 직영 개발이 앞으로 유지해야 할 절대적인 수준에 도달한 건가요? 아니면 실제로 더 확대할 수 있는 능력이 있다고 보시나요? 이렇게 여쭤보는 게 더 나을 것 같네요.
CEO & Director: Yes. We built 334 restaurants in 2025, and we did it successfully. And we had the right teams ready, prepared at the right development level to take on new growth and not affect or impact -- negatively impact the core business. This year, we'll build 350. So think 1 new Chipotle restaurant almost every day. And we think that's the right growth rate for our brand and gives us a lot of confidence that we'll continue to build them and have returns in the 60% range. And so we still can neck up to the 9%, 10% new unit growth if we add in partner-operated restaurants into the mix as well. But we feel really comfortable at that growth rate out to 7,000 restaurants in North America.	CEO & Director: 네, 저희는 2025년에 334개 매장을 성공적으로 오픈했습니다. 적절한 개발 수준을 갖춘 올바른 팀들을 준비시켜서 새로운 성장을 추진하면서도 핵심 사업에 부정적인 영향을 주지 않았습니다. 올해는 350개 매장을 오픈할 계획입니다. 거의 매일 1개의 새로운 치폴레 매장이 문을 여는 셈이죠. 이것이 저희 브랜드에 적합한 성장률이라고 생각하며, 계속해서 60% 수준의 투자수익률(returns)을 유지하면서 매장을 확장할 수 있다는 확신을 갖고 있습니다. 여기에 파트너 운영 매장까지 포함하면 신규 매장 성장률을 9~10%까지 끌어올릴 수도 있습니다. 하지만 현재의 성장률로 북미 지역에서 7,000개 매장까지 확장하는 데 매우 자신감을 갖고 있습니다.
John Ivankoe: JPMorgan Chase & Co, Research Division And the final one, just confidence outside of Central London and Frankfurt. Those are obviously 2 very specific type markets. Are you feeling good elsewhere in U.K., good elsewhere in Germany? And I'll conclude there.	John Ivankoe: 마지막 질문은 센트럴 런던과 프랑크푸르트 외 지역에 대한 확신입니다. 이 두 곳은 분명히 매우 특수한 시장이죠. 영국의 다른 지역, 독일의 다른 지역에서도 긍정적으로 보고 계신가요? 이것으로 질문을 마치겠습니다.
CEO & Director: Yes. France is a tough one, I'll be honest with you, because of wage inflation, because of occupancy costs. It's not to say we don't like France as an opportunity. We're just not seeing -- we're seeing some recovery there, but not at the same pace. But -- so we just need a little more time in France, I believe. As it relates to London proper or U.K. proper, Central London is our biggest opportunity. We've made some strategic bets a couple of years back outside of Central London that didn't perform at the level we wanted them to perform at. So we think about the strategy for London more similar to New York or downtown Chicago, where there's so much opportunity to build within Central London and have very successful return on investment that that's what we're going to lean into. But then we'll look to expand to other adjacent markets, whether that's Benelux, the Nordics, Poland or Spain.	CEO & Director: 솔직히 말씀드리면 프랑스는 어려운 시장입니다. 임금 인플레이션과 임차 비용 때문입니다. 프랑스를 기회로 보지 않는다는 것은 아닙니다. 다만 회복세가 보이긴 하지만 다른 지역만큼의 속도는 아닙니다. 그래서 프랑스는 조금 더 시간이 필요하다고 생각합니다. 런던이나 영국 전체로 보면, 센트럴 런던이 가장 큰 기회입니다. 몇 년 전 센트럴 런던 외곽 지역에 전략적 투자를 했는데, 기대했던 성과를 내지 못했습니다. 그래서 런던 전략은 뉴욕이나 시카고 다운타운과 유사하게 접근하고 있습니다. 센트럴 런던 내에서 매장을 확장할 기회가 충분하고, 투자 수익률(ROI)도 매우 성공적으로 나올 수 있기 때문에 그쪽에 집중할 계획입니다. 그 다음에는 베네룩스(Benelux), 북유럽, 폴란드, 스페인 등 인접 시장으로 확장할 계획입니다.
Operator: Our next question comes from Danilo Gargiulo with Bernstein.	Operator: 다음 질문은 번스타인의 다닐로 가르줄로님께서 주시겠습니다.
Danilo Gargiulo: Bernstein Institutional Services LLC, Research Division Scott, in the past, you mentioned that you may have identified 100 to maybe 150 basis points of margin upside opportunities that over time, you should be able to unlock. I was wondering if you can give more color on the timing of those opportunities and what levers you can pull today without impacting demand?	Danilo Gargiulo: 번스타인 인스티튜셔널 서비스 리서치 부문에서 질문 주셨는데요, 과거에 시간이 지나면서 확보할 수 있는 마진 상승 기회를 100~150bp 정도 파악하셨다고 말씀하신 적이 있습니다. 이러한 기회들의 실현 시기와 수요에 영향을 주지 않으면서 현재 활용할 수 있는 레버리지에 대해 좀 더 자세히 설명해 주실 수 있으신지 궁금합니다.
CEO & Director: Yes. So we are in the throes -- great question. Thank you for that, Danilo. We are in the throes of going through a very comprehensive supply chain review, and there are strategic savings that are there that don't affect the ingredient quality that we bring in the back of our restaurants. So we have a lot of confidence we'll be able to pull margin there. But also the equipment -- high equipment -- high-efficiency equipment package has margin savings that we are reinvesting at present that over time could have a meaningful impact to margin as well.	CEO & Director: 네, 정말 좋은 질문 감사합니다, Danilo. 현재 저희는 매우 포괄적인 공급망 검토를 진행하고 있습니다. 여기에는 레스토랑에서 사용하는 식재료 품질에는 전혀 영향을 주지 않으면서도 확보할 수 있는 전략적 절감 효과들이 있습니다. 따라서 이 부분에서 마진을 개선할 수 있다는 확신을 갖고 있습니다. 또한 고효율 장비 패키지를 통한 마진 절감 효과도 있는데, 현재는 이를 재투자하고 있지만 시간이 지나면서 마진에 상당한 영향을 미칠 수 있을 것으로 봅니다.
Danilo Gargiulo: Bernstein Institutional Services LLC, Research Division Great. And I would like to follow up also on the snacking occasion, specifically, handheld seem to be another area where you could be leaning more into. And I was wondering how does this fit into your marketing strategy? And more importantly, how are you going to be enhancing your value orientation while ensuring that you're not cannibalizing your own sales and using consumers to trade down?	Danilo Gargiulo: 좋습니다. 그리고 스낵 소비 상황(snacking occasion)에 대해서도 후속 질문을 드리고 싶은데요, 특히 핸드헬드(handheld) 제품이 더 집중하실 수 있는 또 다른 영역으로 보입니다. 이것이 귀사의 마케팅 전략에 어떻게 부합하는지 궁금합니다. 그리고 더 중요하게는, 자사 매출을 잠식하거나 소비자들이 더 저렴한 제품으로 이동하도록 유도하지 않으면서, 어떻게 가치 지향성을 강화하실 계획이신가요?
CEO & Director: Yes. That was -- the consumer trade down concern was one of the concerns we had around the high-protein menu. And frankly, we just didn't see it. Extra protein incidence is up 35% during the menu launch, which gives us confidence that the core consumer is not necessarily looking for a smaller, lower price pointed component to the menu. What they are looking for is excellent culinary, excellent in-restaurant and digital experiences and then product that is on brand and on trend. And so that gives us confidence in the strategy. We will test ideas like, dare I say, a happier hour to see what that looks like for our brand. I don't know if it will be a meaningful unlock for Chipotle, but we're going to test the idea and stage-gate it and give it the appropriate resources necessary.	CEO & Director: 네, 그 점이 바로 고단백 메뉴와 관련해서 우리가 우려했던 소비자 다운그레이드 문제였습니다. 솔직히 말씀드리면, 그런 현상은 전혀 나타나지 않았습니다. 메뉴 출시 기간 동안 추가 단백질 선택 빈도가 35% 증가했는데, 이는 우리 핵심 고객들이 더 작고 저렴한 메뉴 구성을 원하는 것이 아니라는 확신을 줍니다. 고객들이 진정으로 원하는 것은 탁월한 요리, 매장 내 경험과 디지털 경험, 그리고 브랜드 정체성과 트렌드에 부합하는 제품입니다. 이런 점이 우리 전략에 대한 확신을 갖게 합니다. 감히 말씀드리자면, 해피아워 같은 아이디어도 테스트해서 우리 브랜드에 어떤 의미가 있는지 살펴볼 것입니다. 치폴레에 의미 있는 돌파구가 될지는 모르겠지만, 아이디어를 테스트하고 단계별로 검증하면서 적절한 리소스를 투입할 계획입니다.
Operator: Our next question is Dennis Geiger with UBS.	Operator: 다음 질문은 UBS의 Dennis Geiger입니다.
Dennis Geiger: UBS Investment Bank, Research Division Wondering if you guys could talk a little bit more about how you're sizing up those key sales drivers in '26, many of which I know you commented on. But I believe you mentioned only embedding a modest impact from the initiatives this year. So I was just curious if you could sort of unpack, is that sort of consistent with your methodology on often not embedding LTOs in the comp guide? Or is it much more of a, let's be conservative in thinking about a lot of these impactful initiatives just given the environment that we're in? Just curious if you could unpack that for us, guys.	Dennis Geiger: 2026년의 주요 매출 동인들을 어떻게 평가하고 계신지 좀 더 말씀해 주실 수 있을까요? 많은 부분에 대해 언급하신 것으로 알고 있습니다만, 올해 이니셔티브들로부터 소폭의 영향만 반영하셨다고 말씀하신 것 같습니다. 그래서 궁금한 것이, 이것이 기존에 동종업계 가이던스(comp guide)에 기간한정 프로모션(LTO)을 반영하지 않으셨던 방식과 일관된 것인지요? 아니면 현재의 경영 환경을 고려해서 이러한 영향력 있는 이니셔티브들에 대해 보수적으로 접근하자는 의미가 더 큰 것인지 궁금합니다. 이 부분에 대해 좀 더 자세히 설명해 주시겠습니까?
CEO & Director: Yes. I'll let Adam jump in on historical reference as it relates to embedding in guide, LTOs or other strategies. Here's what I'll tell you, we have sized up the opportunities, whether that's relaunching or reimagining rewards or group occasions or what the heat equipment package will do for our brand. Of course, we're still early days on many of those things. So we dare say what that will look like. We have a pretty broad range on each of those items. But I think they're more multiyear than a 2026 initiative.	CEO & Director: 네, 과거 사례와 관련해서 가이던스에 반영하는 방식이나 LTO 또는 다른 전략들에 대해서는 Adam이 설명하도록 하겠습니다. 제가 말씀드릴 수 있는 것은, 우리가 이미 기회의 규모를 파악했다는 점입니다. 리워드 프로그램 재출시나 재구성이든, 단체 행사든, 히트 장비 패키지가 우리 브랜드에 가져올 효과든 말이죠. 물론 이런 것들 대부분이 아직 초기 단계입니다. 그래서 구체적으로 어떤 모습이 될지 단언하기는 어렵습니다. 각 항목마다 상당히 넓은 범위를 설정해두고 있습니다. 다만 이것들은 2026년 단일 연도 이니셔티브라기보다는 다년간에 걸친 계획이라고 보시면 됩니다.
Chief Financial Officer: Yes. And then in terms of looking at the guide, if you look at more of our short-term guides, what I mentioned, example, for Q1 of a minus 1% to minus 2%, that does not include any further initiatives within the quarter. So think of Chicken al Pastor or that momentum that we're getting from the protein menu and campaign that can provide upside to it. But then when we're thinking about full year guidance, we usually include a modest impact from the initiatives throughout the year. And this year, we definitely took into account, though, like I said earlier, just what's going on in the consumer environment. So we just wanted to be a little bit more conservative on that full year just because of that.	Chief Financial Officer: 네, 그리고 가이던스를 보시면, 단기 가이던스를 말씀드리자면, 제가 언급한 1분기 마이너스 1%에서 마이너스 2%는 분기 내 추가적인 이니셔티브를 포함하지 않은 수치입니다. 그러니까 치킨 알 파스토르(Chicken al Pastor)나 프로틴 메뉴 및 캠페인에서 얻고 있는 모멘텀이 상승 여력으로 작용할 수 있다고 보시면 됩니다. 반면 연간 가이던스를 생각할 때는 보통 연중 이니셔티브들의 적정한 영향을 포함시킵니다. 올해는 앞서 말씀드린 것처럼 소비자 환경에서 일어나고 있는 상황들을 확실히 고려했습니다. 그래서 그런 점 때문에 연간 전망에서는 조금 더 보수적으로 접근하고자 했습니다.
Operator: Our next question is Chris O'Cull with Stifel.	Operator: 다음 질문은 Stifel의 Chris O'Cull입니다.
Christopher O'Cull: Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Sorry about that. Can you hear me now?	Christopher O'Cull: 네, 지금은 잘 들립니다.
CEO & Director: We have you, Chris. Go ahead.	CEO & Director: 잘 들립니다, 크리스. 말씀하세요.
Christopher O'Cull: Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Okay. Great. Scott, I had a follow-up question regarding the CMO search. I'm just wondering what specific next level expertise are you looking for in a leader to help drive Chipotle into this next phase of growth?	Christopher O'Cull: 좋습니다. Scott, CMO 채용과 관련해서 추가 질문이 있습니다. Chipotle가 다음 성장 단계로 나아가는 데 도움을 줄 리더에게서 구체적으로 어떤 차원 높은 전문성을 찾고 계신지 궁금합니다.
CEO & Director: Yes. We're just looking to evolve our key messaging, really talk about our points of differentiation in a new way that's compelling, continue to drive strong menu innovation for our brand that is on brand and that drives really consumer demand and then support and help as it relates to digital to help support our new Chief Digital Officer as we think about digital commerce differently in the years to come, whether that's reimagining the loyalty program, which I talked about or better partnership with our third-party aggregators and really figuring out meaningful ways to drive transaction through those channels because we know those channels to be different, whether you're talking about Uber or DoorDash. One is heavily focused on price differentials for in-restaurant versus delivery. The other one is more promotionally driven. And so figuring out the right approach to that. And then also really making our white label experience more approachable to really accelerate the transactions we're seeing in that channel as well. So holistically, I know I said a lot there, Chris, looking for, I guess, a unicorn. Good news is, I talked about this earlier, we have great internal talent. We have great external excitement for the job. So I think we'll have someone in the chair in the coming months that is world-class and that will deliver on the expectation and deliver on our Recipe for Growth strategy.	CEO & Director: 네, 저희는 핵심 메시지를 진화시키고, 차별화 포인트를 새롭고 설득력 있는 방식으로 전달하고자 합니다. 또한 브랜드 정체성에 부합하면서 실질적인 소비자 수요를 창출할 수 있는 강력한 메뉴 혁신을 지속적으로 추진할 것입니다. 그리고 디지털 부문에서는 새로 부임한 최고디지털책임자(Chief Digital Officer)를 지원하면서 앞으로 디지털 커머스를 다르게 접근하려고 합니다. 제가 말씀드린 로열티 프로그램 재구상이든, 서드파티 배달 플랫폼들과의 더 나은 파트너십 구축이든, 이러한 채널들을 통해 거래를 유도할 수 있는 의미 있는 방법들을 찾아내는 것입니다. 우버나 도어대시 같은 플랫폼들이 각기 다른 특성을 가지고 있다는 것을 알고 있습니다. 어떤 플랫폼은 매장 내 식사와 배달 간의 가격 차별화에 크게 집중하고 있고요. 다른 하나는 프로모션 중심적인 접근입니다. 그래서 이에 대한 올바른 접근 방식을 찾아내는 것이죠. 그리고 화이트라벨(white label) 경험을 더 접근하기 쉽게 만들어서 해당 채널에서 보고 있는 거래를 실제로 가속화하는 것도 중요합니다. 전체적으로 보면, 크리스, 제가 많은 말씀을 드렸는데요, 말하자면 유니콘을 찾고 있는 셈입니다. 좋은 소식은, 앞서 말씀드렸듯이 우리에게는 훌륭한 내부 인재들이 있다는 것입니다. 그리고 이 직책에 대한 외부의 관심도 대단합니다. 따라서 앞으로 몇 개월 내에 세계적 수준의 인재를 영입할 수 있을 것으로 생각하며, 그 분이 우리의 기대치를 충족시키고 성장 레시피(Recipe for Growth) 전략을 실현해낼 것입니다.
Christopher O'Cull: Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division Okay. And then just my second one, how are you thinking about communicating to light or lapsed users who probably represent a big opportunity but are likely not going to see the first-party loyalty offers?	Christopher O'Cull: 네, 라이트 유저나 이탈 유저들은 분명히 큰 기회를 나타내지만, 아마도 자사 로열티 오퍼를 보지 못할 가능성이 높습니다. 이들과의 커뮤니케이션에 대해서는 어떻게 생각하고 계신가요? 이 고객층에 대해서는 몇 가지 접근 방식을 고려하고 있습니다. 우선, 이메일이나 푸시 알림 같은 기존 채널을 활용해서 재참여를 유도할 계획입니다. 또한 타겟 마케팅 캠페인을 통해 이들이 다시 돌아올 수 있는 매력적인 제안을 전달하려고 합니다. 페이드 미디어(paid media)와 디지털 광고도 중요한 역할을 할 것으로 보고 있습니다. 이를 통해 앱이나 웹사이트를 직접 방문하지 않는 고객들에게도 도달할 수 있습니다. 궁극적으로는 이런 고객들을 다시 활성 사용자로 전환시키는 것이 목표이며, 일단 재방문하게 되면 로열티 프로그램의 혜택을 직접 경험하면서 지속적인 참여로 이어질 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.
CEO & Director: Yes. So I think we've talked about personalization in the past, Chris, and we're starting to really accelerate the personalization journey. I'll give you an example. We're leveraging the AI model to really identify those lapsed users and create journeys that get them reengaged with our brand. More importantly is we're able to parse out deals or offers for consumers based on how often they frequent our brand in the past and what we anticipate their lifetime value to be, which is really a meaningful step change in how we really drive demand in the channel and targeting lapsed and at-risk consumers.	CEO & Director: 네, 과거에 개인화에 대해 말씀드린 적이 있는데요, 크리스, 지금 개인화 여정을 본격적으로 가속화하고 있습니다. 예를 들어 설명드리겠습니다. AI 모델을 활용해서 이탈 사용자들을 식별하고, 이들이 우리 브랜드에 다시 참여하도록 유도하는 여정을 만들고 있습니다. 더 중요한 것은, 과거 고객들이 우리 브랜드를 얼마나 자주 이용했는지, 그리고 그들의 생애가치(lifetime value)가 어느 정도일 것으로 예상되는지를 기반으로 맞춤형 딜이나 오퍼를 제공할 수 있다는 점입니다. 이는 채널에서 수요를 창출하고 이탈 및 이탈 위험 고객들을 타겟팅하는 방식에 있어 정말 의미 있는 변화라고 할 수 있습니다.
Operator: Our next question is with Andrew Charles from TD Cowen.	Operator: 다음 질문은 TD Cowen의 Andrew Charles입니다.
Andrew Charles: TD Cowen, Research Division Scott, you reiterated the 2026 development guidance. And I'm curious what you would need to see the slow development to intensify the focus on improving traffic. Is it overly simplistic to think if 2026 comps were to be negative instead of flat, and this would make you reconsider development plans?	Andrew Charles: TD Cowen 리서치 부문에서 질문 주신 내용에 답변드리겠습니다. 2026년 개발 가이던스를 재확인하셨는데, 트래픽 개선에 집중하기 위해 개발 속도를 늦추려면 어떤 상황이 필요한지 궁금하시다는 말씀이시죠. 2026년 동일매장매출(comps)이 제로 성장이 아닌 마이너스가 된다면 개발 계획을 재고하시겠냐는 질문으로 이해하면 지나치게 단순한 접근일까요?
CEO & Director: Yes. I think it's a couple of things. I think number one is if we started to see cannibalization that exceeds our historical levels, which we haven't seen any deterioration there to date or in the last couple of years and/or if we stop seeing the performance of new restaurants at 80% or better of the existing asset base or we see margins or return on investment start to be marginalized, that would cause us to slow down. Fortunately, we're not seeing any of that to date, which gives us confidence we're on the right track.	CEO & Director: 네, 몇 가지 요인이 있습니다. 첫째는 자기잠식(cannibalization)이 과거 수준을 초과하기 시작하는 경우인데, 현재까지나 지난 몇 년간 그런 악화는 전혀 보이지 않고 있습니다. 그리고 신규 매장의 성과가 기존 자산 대비 80% 이하로 떨어지거나, 마진이나 투자수익률(ROI)이 저하되기 시작한다면 출점 속도를 늦출 것입니다. 다행히도 현재까지는 그런 징후가 전혀 나타나지 않고 있어서, 우리가 올바른 방향으로 가고 있다는 확신을 갖고 있습니다.
Andrew Charles: TD Cowen, Research Division Very clear. Okay. And then my follow-up question was just for the 4 new LTOs this year, should we think about them being roughly evenly spaced around 3 months each? Or Chicken al Pastor, obviously, has been a hero for you guys in '23 and '24, might that one run a little bit longer than the implied 3 months each?	Andrew Charles: 네, 매우 명확합니다. 그리고 후속 질문은 올해 4개의 신규 LTO(기간 한정 메뉴)에 관한 것인데요, 각각 약 3개월씩 균등하게 배치된다고 생각하면 될까요? 아니면 치킨 알 파스토르가 23년과 24년에 확실히 효자 메뉴였던 만큼, 이 메뉴는 암묵적인 3개월보다 조금 더 길게 운영될 가능성이 있을까요?
CEO & Director: Yes. So think about them between 8 to 12 months in total. So there'll be different cadences, and we have the ability to extend or reduce that time line based on how we see the market trending. But I think you're thinking about it the right way.	CEO & Director: 네, 전체적으로 8개월에서 12개월 정도로 보시면 됩니다. 각각 다른 일정으로 진행될 것이고, 시장 추세를 보면서 그 기간을 연장하거나 단축할 수 있는 유연성을 가지고 있습니다. 말씀하신 방향으로 이해하고 계신 게 맞습니다.
Operator: Our next question is from Sharon Zackfia with William Blair.	Operator: 다음 질문은 William Blair의 Sharon Zackfia님께서 주시겠습니다.
Sharon Zackfia: William Blair & Company L.L.C., Research Division There was a lot of talk over the summer about the younger consumer slowing down. And I'm curious as you've seen the comps accelerate, it sounds like through the fourth quarter and into January, have you seen that consumer as well kind of come back? Is there anything to call out from a demographic standpoint?	Sharon Zackfia: 여름 동안 젊은 소비자층의 소비 둔화에 대한 이야기가 많았습니다. 4분기와 1월까지 매출 성장세가 가속화되는 것을 보셨다고 하셨는데, 해당 소비자층도 다시 돌아온 것으로 보이시는지 궁금합니다. 인구통계학적 관점에서 특별히 언급하실 만한 사항이 있으신가요?
CEO & Director: Yes. So I'll tell you, Sharon, that -- I'll give you an anecdote and then I'll tell you the story. So we started down the path in fourth quarter of really finding out how to reengage that younger consumer or lower-income consumer and get them reengaged with the brand. And I'll tell you, our digital team worked wonders as it relates to finding ways to gamify the experience and create rewards that were meaningful enough to drive that cohort back into our restaurants. One of those examples, I was in Florida just before the holidays, and we launched our Freepotle campaign. I was in a restaurant, and I was like father time standing in the line that was out the door. The average age of the customer in the line that day had to be 20, maybe 21 years old. And so I'll tell you, that worked tremendously getting those consumers back in our restaurants, and it will be used to inform the 2026 strategy as we engage that cohort more meaningfully.	CEO & Director: 네, Sharon, 일화를 하나 말씀드리고 전체적인 상황을 설명해드리겠습니다. 4분기부터 저희는 젊은 소비자층이나 저소득 소비자층을 어떻게 다시 브랜드에 참여시킬 수 있을지 본격적으로 방법을 모색하기 시작했습니다. 디지털 팀이 정말 놀라운 성과를 냈는데요, 경험을 게임화하고 해당 고객층을 매장으로 다시 불러들일 수 있을 만큼 의미 있는 리워드를 만드는 방법을 찾아냈습니다. 그 사례 중 하나로, 연말 직전에 제가 플로리다에 있었는데 그때 Freepotle 캠페인을 런칭했습니다. 한 매장에 갔더니 문 밖까지 줄이 늘어서 있었는데, 제가 그 줄에서 마치 시간의 아버지처럼 느껴질 정도였습니다. 그날 줄을 서 있던 고객들의 평균 연령이 20세, 아마 21세 정도였을 겁니다. 그래서 말씀드리자면, 이 전략은 고객들을 다시 매장으로 불러들이는 데 엄청난 효과가 있었습니다. 그리고 이는 2026년 전략 수립에 활용될 것이며, 해당 고객층과 더욱 의미 있는 방식으로 소통해 나갈 계획입니다.
Chief Financial Officer: Yes. And I would just add to that as well. I mean a lot of the initiatives that we've done since last summer, especially with Red Chimichurri, the new protein menu and campaign as well as just LTOs in general, really have outsized performance with that group. So you're going to see us continue to lean in on those as well for that reason.	Chief Financial Officer: 네, 거기에 덧붙이자면, 지난 여름 이후 우리가 진행한 많은 이니셔티브들, 특히 레드 치미추리, 새로운 프로틴 메뉴와 캠페인, 그리고 기간 한정 메뉴(LTO) 전반이 해당 고객층에서 정말 뛰어난 성과를 보여주고 있습니다. 그래서 바로 이런 이유로 앞으로도 이러한 전략들을 계속해서 강화해 나갈 예정입니다.
Sharon Zackfia: William Blair & Company L.L.C., Research Division And then as a follow-up, on the high protein launch, was that successful in bringing in new customers to Chipotle? Or was it really kind of a frequency or upsell kind of dynamic?	Sharon Zackfia: 고단백 메뉴 출시와 관련해서 후속 질문 드리겠습니다. 이번 출시가 치폴레에 신규 고객을 유입시키는 데 성공적이었나요? 아니면 실제로는 기존 고객의 방문 빈도를 높이거나 객단가를 올리는 방향으로 작용했나요?
CEO & Director: It did both, actually, Sharon. So new customers to our brand who really didn't know about the high-quality proteins that we have. And I shared this with the marketing team and they share my enthusiasm around the topic. We have the best proteins in the world. Why wouldn't we celebrate those in the most meaningful way to really, again, drive our points of differentiation compared to our competitors who may also be promoting protein at the same time. And I think we had a meaningful impact on the trend change in the business. But more importantly, the adoption of the protein cup, protein side being up 35% is evidence that the strategy works.	CEO & Director: 실제로 두 가지 효과가 모두 있었습니다, Sharon. 우선 우리 브랜드의 고품질 단백질에 대해 잘 몰랐던 신규 고객들이 있었습니다. 마케팅 팀과도 이 부분을 공유했는데, 그들도 저와 같은 열정을 가지고 있습니다. 우리는 세계 최고의 단백질을 보유하고 있습니다. 그렇다면 왜 이를 가장 의미 있는 방식으로 알리지 않겠습니까? 특히 같은 시기에 단백질을 홍보하고 있을 수 있는 경쟁사들과 비교해서 우리의 차별화 포인트를 제대로 부각시키기 위해서 말이죠. 이러한 전략이 실제로 사업 트렌드 변화에 의미 있는 영향을 미쳤다고 생각합니다. 하지만 더 중요한 것은, 프로틴 컵과 프로틴 사이드의 채택률이 35% 증가했다는 점이 이 전략이 효과가 있다는 명확한 증거입니다.
Operator: Our final question will come from Christine Cho with Goldman Sachs.	Operator: 마지막 질문은 골드만삭스의 Christine Cho님께서 주시겠습니다.
Hyun Jin Cho: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division So just a quick follow-up on the performance of the high protein cup. So are you seeing any specific consumer cohorts responding more favorably such as the younger consumers? And did you also see any impact on the late afternoon traffic? And then also incremental color on your plans to address the new kind of side and beverage occasions throughout the year would be appreciated.	Hyun Jin Cho: 고단백 컵 제품의 성과에 대해 간단히 추가 질문드리겠습니다. 젊은 소비자층과 같은 특정 소비자 집단에서 더 호의적인 반응을 보이고 있나요? 그리고 오후 늦은 시간대 방문객 수에도 영향이 있었는지 궁금합니다. 또한 올해 새로운 사이드 메뉴와 음료 소비 기회를 공략하기 위한 계획에 대해 추가 설명을 부탁드립니다.
Chief Financial Officer: Yes. So I'll start on the protein side. So absolutely, I think this protein trend that we're seeing across the nation right now is having an outsized impact on the younger cohort. It really is across the board, but we're definitely seeing an outsized impact there. And again, it's mostly coming through additions. There's a little bit coming in and just getting the cup or just getting a single taco, but the vast majority are utilizing that as a checkout on. And then you had a second question about drinks?	Chief Financial Officer: 네, 먼저 프로틴 관련 말씀드리겠습니다. 현재 전국적으로 나타나고 있는 프로틴 트렌드가 젊은 고객층에게 특히 큰 영향을 미치고 있는 것이 맞습니다. 전 연령대에서 나타나는 현상이긴 하지만, 확실히 젊은 층에서 더 두드러지게 나타나고 있습니다. 대부분은 추가 주문을 통해 이루어지고 있습니다. 컵 단품이나 타코 하나만 주문하는 경우도 일부 있지만, 대다수 고객들은 결제 시점에 추가 옵션으로 활용하고 있습니다. 그리고 음료 관련해서 두 번째 질문 주셨죠?
Hyun Jin Cho: Goldman Sachs Group, Inc., Research Division Yes. Your plans for the sides and drinks and occasions throughout the year.	Hyun Jin Cho: 200000 네, 연중 사이드 메뉴와 음료, 그리고 다양한 프로모션 기회에 대한 계획 말씀이시죠.
CEO & Director: Yes. So we will -- Christine, we will pepper in new sides and beverages. We'll do a beverage in the summer, and we will look at different sides that we'll bring in, whether they're dips or other sides that we'll bring in that really tested really well through stage-gate that we're really excited about. I wish I could tell you, I think if I did, my marketing team would throw me out of the building. But we're super excited about what we have to offer and look forward to an incredible year.	CEO & Director: 네, 그렇습니다. 크리스틴, 저희는 새로운 사이드 메뉴와 음료를 순차적으로 선보일 예정입니다. 여름에는 음료를 출시할 것이고, 다양한 사이드 메뉴들도 도입할 계획입니다. 딥 소스가 될 수도 있고 다른 사이드 메뉴가 될 수도 있는데, 단계별 검증(stage-gate) 과정에서 정말 좋은 반응을 얻었고 저희도 무척 기대하고 있습니다. 구체적으로 말씀드리고 싶지만, 그랬다가는 마케팅 팀이 저를 쫓아낼 것 같네요. 하지만 저희가 준비한 제품들에 대해 정말 자신이 있고, 놀라운 한 해가 될 것으로 기대하고 있습니다.
Operator: This concludes our question-and-answer session. I would like to turn the conference back over to Scott Boatwright for any closing remarks.	Operator: 질의응답 세션을 마치겠습니다. 마무리 말씀을 위해 Scott Boatwright에게 다시 마이크를 넘기겠습니다.
CEO & Director: Thanks, everyone. I just want to close by thanking our team members for their hard work and dedication across our 4,000 restaurants and around the globe. They truly are the backbone of this great brand. I also want to reiterate my deep confidence in our growth strategy. We are doubling down on what uniquely differentiates our brand to position Chipotle for what I talked about earlier, our next phase of growth. We will win by investing in operational excellence, accelerating innovation in the new offerings and occasions, relaunching our rewards program, deploying new back-of-house technology and equipment and growing our global footprint. As I laid out, we're already seeing progress and it validates that our focus on these strategic priorities is already resonating with our consumer. Our Recipe for Growth plan will position us for success in any environment, and I am confident it will drive transactions, allow us to move faster and create long-term sustainable growth for the brand. And with that, I just want to say thank you, and have a great day, everyone.	CEO & Director: 감사합니다. 마지막으로 전 세계 4,000개 레스토랑과 곳곳에서 헌신적으로 일해주시는 팀원들에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 그들이야말로 이 위대한 브랜드의 진정한 근간입니다. 또한 우리의 성장 전략에 대한 깊은 확신을 다시 한번 강조하고 싶습니다. 우리는 치폴레를 앞서 말씀드린 차세대 성장 단계로 이끌기 위해 브랜드를 차별화하는 고유한 요소들에 집중 투자하고 있습니다. 우리는 운영 우수성에 대한 투자, 새로운 메뉴와 소비 기회에서의 혁신 가속화, 리워드 프로그램 재출시, 새로운 백오브하우스(back-of-house) 기술과 설비 도입, 그리고 글로벌 입지 확대를 통해 승리할 것입니다. 말씀드린 바와 같이 우리는 이미 가시적인 성과를 거두고 있으며, 이는 이러한 전략적 우선순위에 대한 우리의 집중이 고객들에게 이미 공감을 얻고 있다는 것을 입증합니다. 우리의 성장 레시피(Recipe for Growth) 계획은 어떤 환경에서도 성공할 수 있는 기반을 마련해줄 것이며, 이를 통해 거래량을 증대하고 더 빠르게 움직이며 브랜드의 장기적이고 지속 가능한 성장을 이끌어낼 수 있을 것으로 확신합니다. 그럼 이것으로 마치겠습니다. 감사합니다. 모두 좋은 하루 보내시기 바랍니다.
Operator: The conference has now concluded. Thank you for attending today's presentation. You may now disconnect.	Operator: 컨퍼런스가 종료되었습니다. 오늘 발표에 참석해 주셔서 감사합니다. 이제 연결을 종료하셔도 됩니다.

📌 요약

# Chipotle 2026 실적 컨퍼런스 콜 요약

## 주요 내용

• **2026년 가이던스**: 동일매장매출(SSS) 약 보합 전망. 1분기는 -1%~-2% 예상(겨울 폭풍으로 인한 100bp 영향 포함). 가격 인상은 연간 1~2%로 제한하여 인플레이션(3~4%) 대비 낮은 수준 유지. 이로 인해 마진은 단기적으로 압박받을 전망(약 150bp 하락 요인)이나, 장기적으로 가격 결정력 강화 및 거래 증가로 회복 가능할 것으로 판단.

• **긍정적 신호**: 1월 초 고단백 메뉴 출시 이후 거래량 증가 모멘텀 확인. 추가 단백질 주문 35% 증가, 신규 고객 유입 및 재방문율 상승. 2026년 4개 신규 LTO(한정 메뉴) 계획, 2월 10일 Chicken al Pastor 출시 예정. 고효율 주방 장비(HEAT) 도입 매장(350개)에서 수백 bp의 SSS 개선 확인, 연말까지 2,000개 매장 확대 목표.

• **전략적 투자**: 마케팅 지출 증가(매출 대비 10~20bp), 고소득층(60%가 연소득 $100K 이상) 핵심 고객 타겟팅 강화. 로열티 프로그