📄 Earnings Call Transcript 번역 결과

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Original	Translation
Five Below, Inc. (FIVE) ICR Conference 2026 January 12, 2026 10:00 AM EST Company Participants Winifred Park - President, CEO & Director Daniel Sullivan - Chief Financial Officer Conference Call Participants Michael Lasser - UBS Investment Bank, Research Division Presentation Michael Lasser UBS Investment Bank, Research Division I am Michael Lasser, the Hardlines, Broadlines & Food Retail analyst from UBS, and I could not be more thrilled to be spending a little time with 2 fantastic people and a third sitting in the front row. Winnie Park is the CEO of Five Below, having just surpassed her 13th month in this role. Boy, how time flies when you're having fun.	파이브 빌로우(Five Below, Inc.) (FIVE) ICR 컨퍼런스 2026 2026년 1월 12일 오전 10시(미국 동부 표준시) 참석 기업 관계자 위니프레드 박 - 사장, CEO 겸 이사 다니엘 설리번 - 최고재무책임자(CFO) 컨퍼런스콜 참석자 마이클 래서 - UBS 투자은행 리서치 부문 발표 마이클 래서 UBS 투자은행 리서치 부문 저는 UBS의 하드라인, 브로드라인 및 식품 소매 부문 애널리스트 마이클 래서입니다. 오늘 두 분의 훌륭한 분들, 그리고 맨 앞줄에 앉아 계신 또 한 분과 함께 시간을 보내게 되어 더할 나위 없이 기쁩니다. 위니 박은 파이브 빌로우의 CEO이며, 이 직책을 맡은 지 이제 막 13개월을 넘겼습니다. 아, 즐거울 때는 시간이 정말 빨리 가는군요.
And Dan Sullivan has just surpassed his 3-month tenure at Five Below, and everybody knows Christiane Pelz. She does not need an introduction as the incredible Head of Investor Relations at Five.	댄 설리번은 파이브 빌로우에 합류하신 지 3개월이 막 넘으셨습니다. 그리고 모든 분들이 잘 아시겠지만, 파이브 빌로우의 뛰어난 투자자 관계(IR) 총괄이신 크리스티안 펠츠는 굳이 따로 소개가 필요 없을 분입니다.

Original

Translation

Five Below, Inc. (FIVE) ICR Conference 2026 January 12, 2026 10:00 AM EST

Company Participants

Winifred Park - President, CEO & Director
Daniel Sullivan - Chief Financial Officer

Conference Call Participants

Michael Lasser - UBS Investment Bank, Research Division

Presentation

Michael Lasser
UBS Investment Bank, Research Division

I am Michael Lasser, the Hardlines, Broadlines & Food Retail analyst from UBS, and I could not be more thrilled to be spending a little time with 2 fantastic people and a third sitting in the front row. Winnie Park is the CEO of Five Below, having just surpassed her 13th month in this role. Boy, how time flies when you're having fun.

**파이브 빌로우(Five Below, Inc.) (FIVE) ICR 컨퍼런스 2026**
2026년 1월 12일 오전 10시(미국 동부 표준시)

**참석 기업 관계자**

위니프레드 박 - 사장, CEO 겸 이사
다니엘 설리번 - 최고재무책임자(CFO)

**컨퍼런스콜 참석자**

마이클 래서 - UBS 투자은행 리서치 부문

**발표**

**마이클 래서**
UBS 투자은행 리서치 부문

저는 UBS의 하드라인, 브로드라인 및 식품 소매 부문 애널리스트 마이클 래서입니다. 오늘 두 분의 훌륭한 분들, 그리고 맨 앞줄에 앉아 계신 또 한 분과 함께 시간을 보내게 되어 더할 나위 없이 기쁩니다. 위니 박은 파이브 빌로우의 CEO이며, 이 직책을 맡은 지 이제 막 13개월을 넘겼습니다. 아, 즐거울 때는 시간이 정말 빨리 가는군요.

And Dan Sullivan has just surpassed his 3-month tenure at Five Below, and everybody knows Christiane Pelz. She does not need an introduction as the incredible Head of Investor Relations at Five.

댄 설리번은 파이브 빌로우에 합류하신 지 3개월이 막 넘으셨습니다. 그리고 모든 분들이 잘 아시겠지만, 파이브 빌로우의 뛰어난 투자자 관계(IR) 총괄이신 크리스티안 펠츠는 굳이 따로 소개가 필요 없을 분입니다.

📌 요약

다음은 제공된 회의록 요약입니다.

* **핵심 경영진 구성 및 재임 기간:** Winnie Park CEO는 취임 13개월, Daniel Sullivan CFO는 취임 3개월로, Five Below의 핵심 경영진이 비교적 최근에 교체되었음을 확인했습니다.
* **컨퍼런스 참여:** 회사는 2026년 1월 12일 ICR 컨퍼런스에 참여하여 투자자들과 소통하는 자리를 가졌습니다.
* **경영진에 대한 긍정적 평가:** UBS 애널리스트 Michael Lasser는 새로운 경영진에 대해 "환상적인 인물들"이라고 언급하며 긍정적인 평가와 기대감을 표명했습니다.

??Q&A

Original	Translation
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division I don't know that there's been a management team that's had more of a boom coming out of the gate than Five Below over the last year. So it's been pretty fun to watch. We'll get into the holiday performance. But Winnie, where I want to start is you've been in this role, as I mentioned, for a year. The business has returned to really compelling growth capped by quite a remarkable holiday season. What, in your mind, has driven this really notable turnaround over the last year?	Michael Lasser: 지난 한 해 동안 Five Below만큼 초반부터 이렇게 폭발적인 성장세를 보인 경영진은 없었던 것 같습니다. 정말 흥미롭게 지켜봤습니다. 연말 실적(holiday performance)에 대해서는 잠시 후에 자세히 다루겠습니다. 하지만 위니, 제가 먼저 여쭙고 싶은 것은, 말씀드렸듯이, 이 자리에 오신 지 1년이 되셨다는 점입니다. 사업은 다시 정말 눈부신 성장세로 돌아섰고, 특히 놀라운 연말 시즌(holiday season)으로 정점을 찍었습니다. 지난 1년간 이러한 괄목할 만한 턴어라운드(turnaround)를 이끈 원동력은 무엇이라고 생각하십니까?
Winifred Park: President, CEO & Director Thank you so much, Michael. And gosh, I can't believe that we just were reminiscing about being here a year ago. And I think the thing that's so compelling about Five Below is the journey I took with the brand as a customer when I started shopping Five Below 10 years ago. And that was with the kid, my daughter. She's 10 years old. And I think that our true North Star is that focus on the customer and reclaiming our position as a destination for the kid and the kid in all of us. It's a special place in retail. There's not a lot of us out there that are focused on the kid and really doubling down on that in every way, getting close to the customer, their needs, getting close to their trends, which are actually multifaceted, it's not about a single item and getting the team geared to really, really understand that the customer is our boss. I'm not the boss. The customer is our boss. So in service of that kid, we also did a second thing this past year when I started, which is, let's speak to them in a relevant channel. And that's really looking at the fact that we've got Gen Alpha, Gen Z and millennials. They're digital natives, but they're really social natives. And so when we communicate and create that connected customer journey, the journey has got to start in social. It's got to start with storytelling and curated storytelling that's compelling. And from there, greet them at the store with the same stories, which leads us to kind of the third pillar of the strategy for growth, and that is how we work. It's not just what you do, but it's how you do it. And collaboration and cross-functional alignment has been so key. I come from years in the fashion industry. We take go-to-market very seriously and bringing the disciplined go-to-market with our 6 curtain-up moments where it is around merchandising, working very closely with marketing upfront in terms of what's trending, what's hot, what's new, how are we going to talk about it. But also, we take that same information to the stores. Before we deliver the product, we have a curtain-up call with all of our associates, so they really get a feel for what's coming their way. And then, of course, that tight coordination between allocations, our distribution and our stores, that means everything. So when the customer gets there, curtain up, you're walking into holiday, you're walking into Halloween and it's compelling. Retail is the last great team sport outside of football, and we mean to play and leave it out in the field.	Winifred Park: 마이클, 정말 감사합니다. 아, 벌써 1년 전 이맘때 여기 있었던 일을 추억하고 있었다는 게 믿기지 않네요. Five Below가 정말 매력적인 이유는, 제가 10년 전 Five Below에서 쇼핑을 시작했을 때 고객으로서 이 브랜드와 함께했던 여정이라고 생각합니다. 그때는 제 딸과 함께였죠. 딸이 지금 10살이거든요. 그리고 저희의 진정한 나침반(North Star)은 고객에게 집중하고, 아이들과 우리 모두의 내면에 있는 아이들을 위한 목적지(destination)로서의 위치를 되찾는 것이라고 생각합니다. 소매업(retail)에서 정말 특별한 곳이죠. 저희처럼 젊은 고객층에 집중하고, 모든 면에서 그 부분에 총력을 기울이는 곳은 많지 않습니다. 고객과 그들의 니즈, 그리고 다면적인 트렌드에 가까이 다가가는 것이 중요합니다. 단일 품목에만 집중하는 것이 아니라, 고객이 우리의 상사라는 점을 팀원들이 정말로 깊이 인식하도록 하는 것이죠. 제가 상사가 아닙니다. 고객이 우리의 상사입니다. 그래서 그 젊은 고객층을 위해, 제가 작년에 부임했을 때 두 번째로 한 일은 바로 적절한 채널로 그들과 소통하는 것이었습니다. 저희는 알파 세대, Z 세대, 그리고 밀레니얼 세대를 모두 아우르고 있습니다. 이들은 디지털 원주민(digital natives)이지만, 사실상 소셜 원주민(social natives)이라고 할 수 있습니다. 따라서 저희가 소통하고 연결된 고객 여정(customer journey)을 만들 때, 그 여정은 반드시 소셜 미디어에서 시작되어야 합니다. 매력적이고 잘 큐레이션된 스토리텔링에서부터 시작해야 합니다. 그리고 그 스토리텔링을 바탕으로 매장에서도 고객들을 같은 이야기로 맞이해야 합니다. 이것이 바로 성장을 위한 전략의 세 번째 핵심 축으로 이어지는데, 그것은 바로 '우리가 일하는 방식'입니다. 단순히 '무엇을 하는가'가 아니라, '어떻게 하는가'가 중요합니다. 협업(collaboration)과 부서 간의 긴밀한 조율(cross-functional alignment)이 매우 중요했습니다. 저는 패션 업계에서 수년간 일해왔습니다. 저희는 시장 출시 전략(go-to-market strategy)을 매우 중요하게 생각하며, 체계적인 시장 출시 전략을 6번의 '커튼 업' 순간(curtain-up moments)에 적용합니다. 이 과정에는 머천다이징(merchandising)을 중심으로, 마케팅 부서와 사전에 매우 긴밀하게 협력하여 어떤 트렌드가 있는지, 어떤 제품이 인기 있고 새로운지, 그리고 이를 어떻게 이야기할 것인지 논의하는 것이 포함됩니다. 또한, 저희는 이 동일한 정보를 매장에도 전달하고 있습니다. 제품을 선보이기 전에, 저희는 전 직원들과 함께 '개막'을 알리는 사전 회의를 진행합니다. 이를 통해 직원들이 어떤 제품이 출시될지, 어떤 상황이 펼쳐질지 미리 체감할 수 있도록 하는 것이죠. 그리고 물론, 재고 배분(allocations), 유통(distribution), 그리고 매장(stores) 간의 긴밀한 조율은 무엇보다 중요합니다. 그래서 고객이 매장에 도착했을 때, 마치 막이 오르듯, 곧바로 휴일 분위기나 할로윈 분위기 속으로 들어서는 느낌을 받게 되고, 이는 매우 매력적으로 다가옵니다. 소매업은 축구(football)를 제외하고는 마지막 남은 위대한 팀 스포츠라고 생각합니다. 저희는 이 경기에서 모든 것을 쏟아부어 최선을 다할 것입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Well, I will stay away from the football comparison given what happened with Philadelphia last night. But Dan, would you say that...	Michael Lasser: 음, 어젯밤 필라델피아에서 있었던 일을 감안하면 축구에 비유하는 건 좀 피하겠습니다. 하지만 댄님, ~라고 말씀하시겠습니까?
Winifred Park: President, CEO & Director We won't speak of these things.	Winifred Park: 저희는 이 부분에 대해서는 언급하지 않겠습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Yes. Dan, would you say that part of the reason why you got hired was because of your TikTok presence? Or will -- that is enough...	Michael Lasser: 댄, 당신이 고용된 이유 중 일부가 틱톡 활동 때문이라고 보시나요? 아니면 그게 충분하다고 생각하시는지...
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division It has nothing to do with it. Winnie, so if I were to summarize what you had mentioned, it's, number one, reframing of the business back on the core teen, preteen consumer; two, speaking to that customer in a more current relevant way through social media; and three, really unifying the organization. And those are 3 areas that you've focused on. Presumably, all those 3 have led to some of the benefits that you saw during the holiday. Were there other factors that drove the holiday result? And you spoke to this not being one particular trend, which I think is important because as you get into next year, there's a constant dialogue from this community, which is, oh, they're going to lap X, they're going to lap Y. But given the diversity of the trends, doesn't that give you a little bit more confidence moving into next year, coupled with the momentum of the business?	Michael Lasser: 위니, 말씀하신 내용을 요약하자면 이렇습니다. 첫째, 핵심 10대 초중반(teen, preteen) 소비자에 사업의 초점을 다시 맞춘 것. 둘째, 소셜 미디어(social media)를 통해 해당 고객층과 더욱 현대적이고 관련성 있는 방식으로 소통한 것. 그리고 셋째, 조직을 진정으로 통합한 것입니다. 이 세 가지가 저희가 집중했던 분야들이죠. 아마도 이 세 가지 요소가 연휴 기간(holiday season) 동안 저희가 거둔 성과로 이어진 것으로 보입니다. 연휴 실적(holiday results)을 견인한 다른 요인들이 있었을까요? 그리고 이것이 특정 트렌드(trend) 하나에 의한 것이 아니라고 말씀하셨는데, 저는 이 점이 중요하다고 생각합니다. 내년으로 넘어가면 업계에서는 'X를 뛰어넘을 것이다', 'Y를 뛰어넘을 것이다'와 같은 이야기가 끊이지 않기 때문입니다. 하지만 이러한 다양한 추세들을 고려해 볼 때, 사업의 모멘텀(momentum)과 더불어 내년을 맞이하는 데 좀 더 확신을 가질 수 있지 않을까요?
Winifred Park: President, CEO & Director Absolutely. I think what was terrific about holiday, you take that strategy focus on those 3 Cs, but then the way we executed it is to deliver assortments. It wasn't about a single item and delivering really compelling statements across a number of different businesses and worlds and customer worlds as we like to call it. And the trends are now not just about one thing, there are multiple trends, and we're constantly chasing them. And now we have the discipline of test, learn and ramp. We want to get fewer, bigger and better ideas and really go after them. That is a way of working that we've brought into Five Below, not just for this holiday, but beyond. The other piece around holiday is we are very intentional and strategic in our investments. We invested in the inventory and in the merchandise. We had full shelves of the right product. We invested in marketing. We made sure that we got the news out there, starting with our holiday toy catalog, which delivered in November, and our vendor community was so wonderful in helping to participate in that. And then the final thing is we invested in the labor in the store experience. If the product is in the back room, they can't see it, they won't buy it. So making sure that we were replenished every day, especially those critical 14 days leading up to Christmas. And so all of those things, it's, again, a discipline that we apply, and we'll continue to apply that to comp the comp.	Winifred Park: 물론입니다. 이번 연휴 기간에 정말 좋았던 점은, 3C 전략에 집중하는 것도 중요했지만, 실제로 실행에 있어서는 다양한 상품 구색(assortments)을 제공하는 방식이었다는 점입니다. 특정 단일 품목에만 집중한 것이 아니라, 다양한 사업 영역과 저희가 '고객 세계(customer worlds)'라고 부르는 여러 분야에 걸쳐 정말 매력적인 제안을 제공했습니다. 이제 트렌드는 한 가지에 국한되지 않고 여러 가지 트렌드가 동시에 존재하며, 저희는 이를 끊임없이 추적하고 있습니다. 그리고 이제 저희는 '테스트(test), 학습(learn), 확장(ramp)'이라는 체계적인 접근 방식을 갖추고 있습니다. 더 적지만, 더 크고, 더 나은 아이디어를 발굴하여 이를 적극적으로 추진하고자 합니다. 이는 Five Below가 도입한 업무 방식으로, 이번 연휴 기간뿐만 아니라 앞으로도 계속될 것입니다. 연휴와 관련하여 또 다른 중요한 점은, 저희가 투자에 있어서 매우 의도적이고 전략적이었다는 것입니다. 저희는 재고(inventory)와 상품(merchandise)에 투자했습니다. 적절한 상품으로 진열대를 가득 채웠죠. 마케팅에도 투자했습니다. 11월에 배포된 홀리데이 장난감 카탈로그(holiday toy catalog)를 시작으로 저희 소식을 널리 알렸고, 협력업체(vendor community)들이 그 과정에 훌륭하게 참여해 주셨습니다. 그리고 마지막으로, 매장 경험(store experience)을 위한 인력에 투자했습니다. 상품이 창고에 있으면 고객들이 볼 수 없고, 결국 구매로 이어지지 않기 때문입니다. 그래서 매일, 특히 크리스마스 전 14일간의 중요한 기간 동안 재고 보충(replenishment)을 확실히 했습니다. 이 모든 것들은 저희가 적용하는 원칙이며, 앞으로도 동일 매장 매출(comp store sales) 성장을 계속 이어가기 위해 이 원칙들을 꾸준히 적용해 나갈 것입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Got you. Well, we'll talk about that in just a minute because that's top of mind for folks. Dan, I want to bring you into this conversation. Coming in, this has probably been an eye-opening experience on a number of levels. But as you look more and reflect on over the last 8 weeks during this holiday period, what outperformed? Because essentially, you doubled up what -- or Five Below doubled up what you expected to do? Is this across all categories where there standouts from a geographic perspective? Anything that you think is important to identify?	Michael Lasser: 알겠습니다. 잠시 후에 그 부분에 대해 이야기 나누겠습니다. 많은 분들의 주요 관심사니까요. 댄, 이 자리에서 한 말씀 부탁드립니다. 합류하시면서 여러 면에서 놀라운 경험을 하셨을 것 같습니다. 하지만 지난 8주간의 연휴 기간을 되돌아보고 더 깊이 생각해보셨을 때, 어떤 부분이 기대 이상으로 실적을 냈습니까? 기본적으로 Five Below가 예상치를 두 배나 뛰어넘는 실적을 냈다고 할 수 있을까요? 이것이 모든 카테고리(category)에 걸쳐 나타났습니까, 아니면 지역별(geographic)로 특히 두드러진 부분이 있었습니까? 특별히 짚고 넘어갈 만한 중요한 점이 있다면 말씀해주시겠습니까?
Chief Financial Officer: Yes. We obviously had a terrific holiday. Look, I think a couple of things jump out to me. One, as you've heard Winnie say, we are a differentiated retail concept. That is who we are. Two, we've got a pretty compelling strategy, the Chief Architect of it is sitting to my left. And three, we've executed at a really high level. And so when those 3 things happen, you're going to tend to perform. The way I think about holiday is 2 words: breadth of growth and balance of growth. The breadth means we grew just about everywhere. We operate in about 170 districts here in the U.S. We grew in all of those districts. We saw consistent growth across every store vintage we operate, across all income cohorts, across all demos, 14 of the 18 departments we operate in grew. So this notion that we are relying on a single trend, a single item is simply not what we've seen. And this isn't unique to the holiday, by the way. We saw this over the course of the second half of the year. So that's the breadth piece of the discussion. Then you get to the balance side of it and you unpack that comp, 14.5% comp is what you all would have read this morning. That was our single best holiday performance since we become a public company. And it was driven in a really balanced way. About 8 points of that came from ticket, which means about 6 came from transactions. And so as Winnie talked, as we invest in marketing dollars, we drive traffic. As we get good in-stock position, good labor deployed on the store, we convert well. All of that came together in the holiday period. Super, super proud of the team and the work that they did and obviously excited for the path forward for our business.	Chief Financial Officer: 네. 저희는 분명히 아주 훌륭한 연휴 시즌을 보냈습니다. 자, 제게는 몇 가지 중요한 점들이 눈에 띕니다. 첫째, 위니가 말씀드렸듯이, 저희는 차별화된 소매 컨셉(differentiated retail concept)을 가지고 있습니다. 그것이 바로 저희의 정체성입니다. 둘째, 저희는 상당히 설득력 있는 전략(compelling strategy)을 가지고 있으며, 그 전략의 최고 설계자(Chief Architect)는 제 왼쪽에 앉아 있습니다. 셋째, 저희는 매우 높은 수준으로 실행했습니다. 이 세 가지가 함께 이루어질 때, 좋은 성과를 내는 경향이 있습니다. 제가 연휴 시즌을 생각하는 방식은 두 단어로 요약됩니다. 바로 '성장의 폭(breadth of growth)'과 '성장의 균형(balance of growth)'입니다. 성장의 폭이란, 저희가 거의 모든 곳에서 성장했다는 것을 의미합니다. 저희는 미국 내 약 170개 지역에서 사업을 운영하고 있으며, 이 모든 지역에서 성장했습니다. 저희가 운영하는 모든 매장 유형(store vintage)에서 일관된 성장을 보였고, 모든 소득 계층(income cohort)과 모든 인구 통계(demographics)에서도 마찬가지였습니다. 그리고 저희가 운영하는 18개 부서 중 14개 부서가 성장했습니다. 저희가 단일 트렌드(single trend)나 단일 품목(single item)에 의존하고 있다는 생각은 사실과 다릅니다. 그리고 이는 비단 연휴 기간에만 해당되는 이야기가 아닙니다. 저희는 하반기 내내 이러한 흐름을 보았습니다. 이것이 바로 논의의 폭(breadth) 측면입니다. 다음으로 균형(balance) 측면을 살펴보면, 오늘 아침에 다들 읽으셨겠지만 동일 매장 매출(comp)은 14.5%였습니다. 이는 저희가 상장 회사(public company)가 된 이래 연휴 기간 동안 기록한 단일 최고 실적입니다. 그리고 이 실적은 매우 균형 잡힌 방식으로 달성되었습니다. 그 중 약 8% 포인트(point)는 객단가(ticket)에서, 그리고 약 6% 포인트는 거래 건수(transactions)에서 기인했습니다. 위니가 언급했듯이, 저희가 마케팅 비용(marketing dollars)에 투자하면 고객 유입(traffic)이 늘어납니다. 재고 확보(in-stock position)가 잘 되고 매장에 적절한 인력(labor)이 배치되면, 높은 전환율(conversion rate)을 보입니다. 이 모든 요소들이 연휴 기간 동안 시너지를 냈습니다. 저희 팀원분들과 그들이 이뤄낸 성과에 대해 더할 나위 없이 자랑스럽게 생각합니다. 그리고 저희 사업의 앞으로 나아갈 길에 대해서도 당연히 큰 기대감을 가지고 있습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Very helpful. If there is a debate or a question, it's how are you going to be able to sustain this momentum? Winnie, you've been able to identify some key areas of opportunity early in your tenure as the leader of this business. Where does Five Below stand on this journey, whether it's using social media, making changes to the store experience? And one of the hallmarks of what you've done early in your tenure was to move some of the Five Beyond product from -- out of the back of the store and move it into relevant sections throughout the store. Those are really interesting and useful examples of giving us a sense of how much more there is to go. So how do you see that from here?	Michael Lasser: 네, 감사합니다. 논쟁이나 의문이 있다면, 바로 이 모멘텀(momentum)을 어떻게 지속할 것인가 하는 점일 겁니다. 귀하께서는 이 사업의 리더로서 초기 재임 기간(tenure) 동안 몇 가지 핵심적인 기회 영역을 성공적으로 파악해 오셨습니다. 소셜 미디어(social media) 활용이든, 매장 경험(store experience) 개선이든, 이 여정에서 Five Below는 현재 어느 단계에 와 있다고 보시는지요? 그리고 초기 재임 기간에 이루어낸 중요한 성과 중 하나는 Five Beyond 제품(product)을 매장 뒤편에서 꺼내 매장 전체의 관련 섹션으로 재배치한 것이었습니다. 이는 앞으로 얼마나 더 많은 발전 가능성이 있는지 가늠할 수 있게 해주는 정말 흥미롭고 유용한 사례들입니다. 그렇다면 지금부터는 어떻게 전망하고 계십니까?
Winifred Park: President, CEO & Director We are early days; very, very early days. I truly have only been here a year. We just assembled the team, Dan joining us in October; Michelle, our Chief Merchant, joining us in October. So from a team perspective, we've got the team, we've got the right team. And then beyond that, I will say that what we've done is institute a system in terms of product and product newness that goes after trends. And the trends are not about one thing, it goes across the assortment. And again, it's that test, learn and ramp approach to how we do things that's so critical. We have, because of the tariffs, never waste a crisis, really taken the opportunity to broaden our source base, invite more vendors to help us identify the trends, really diversify our source base in terms of country of origin, look at goods outside of China. And so all of that helps us with more information in to identify what's right and what's going to happen, what's new. And then I will say that price has been such an important component of us driving comps this year and sales growth. But we were incredibly strategic about where we took price. Again, the tariffs basically forced me to look at every single item. I sat down with the MP&A teams. We spent weeks going item by item so I could understand the role it played in the assortment, literally the volumes, and then, again, price value, how much are we paying for it and how much are we going to put it out in the market for? We walked away from some things, and then we went after others. When we came out of that exercise, we built an assortment and we said, okay, let's go test this. But let's test whole price points, let's simplify the shopping experience. When I got to Five Below and I was interviewing, there were something like 77 different price points. There were 25 endings, 55 endings. We got rid of all of that. We went to whole dollars and then we pushed the envelope. If you're going to go above Five, you better pack a lot of value in those products. And we tested it. Frankly, we rolled it out in Q2. And what was amazing is that the resistance to the price increases were not what we expected. Customers responded because the product was just so good. From there, in the third and fourth quarters, what we did was we said, let's get rid of Five Beyond. Let's put those items in line because that's how the customer shops. If I'm looking for room decor, I do not need to go to the back of store to find a $35 gilt mirror. Let's go ahead and put it in line with the rest of room decor. That paid dividends. It made it easier. We saw those items being picked up better, and it freed up space so we can get more productivity out of the box. We were able to have 2 curtain-up moments, both in the front of store and back of store starting with Halloween, and we continue that through the holidays. So all of those things are, again, things that we're going to leverage and continue to grow. We've just started understanding the customer. We just started in social. Of the hundreds of millions of customers who shop us, we only capture a few of them via e-mail. So that work is now just beginning, creating customer database, understanding things like recency, frequency, monetary value, so -- and finally, omni just started to scratch the surface. So we've got a lot of dry powder in the arsenal that we started to look at this year, but we're ready to really bring it to the fore over the next few years.	Winifred Park: 저희는 아직 초기 단계에 있습니다. 정말 이제 막 시작하는 단계라고 할 수 있죠. 제가 이곳에 온 지는 이제 겨우 1년밖에 되지 않았습니다. 저희는 이제 막 팀을 구성했습니다. 댄은 10월에 합류했고, 저희 최고 상품 책임자(Chief Merchant)인 미셸도 10월에 합류했죠. 그래서 팀 관점에서 보면, 저희는 이제 제대로 된 팀을 갖추게 되었습니다. 적합한 팀을 꾸린 셈이죠. 그리고 그 외에도, 저희가 해온 일은 트렌드를 반영하는 제품 및 신제품 개발(product newness) 시스템을 구축했다는 점입니다. 이러한 트렌드는 어느 한 가지에 국한되지 않고, 전체 제품 구색(assortment)에 걸쳐 적용됩니다. 다시 한번 강조하지만, 저희가 일을 처리하는 방식에 있어서 '테스트, 학습, 그리고 확장(test, learn and ramp)'이라는 접근 방식이 매우 중요합니다. 저희는 관세(tariffs) 때문에 위기를 낭비하지 않고, 오히려 이를 소싱 기반(source base)을 넓히는 기회로 삼았습니다. 더 많은 벤더(vendors)들을 초대하여 트렌드 파악에 도움을 받고, 원산지(country of origin) 측면에서 소싱 기반을 정말로 다변화하며 중국 외 지역의 제품들도 살펴보았습니다. 이 모든 노력은 무엇이 옳고, 어떤 일이 일어날지, 그리고 무엇이 새로운지 파악하는 데 필요한 더 많은 정보를 얻는 데 큰 도움이 됩니다. 그리고 올해 동일점포 매출(comps)과 매출 성장을 이끄는 데 있어서 가격이 매우 중요한 요소였다고 말씀드릴 수 있습니다. 하지만 저희는 가격을 적용하는 데 있어 매우 전략적이었습니다. 다시 한번 말씀드리지만, 관세는 사실상 저로 하여금 모든 개별 품목을 다시 검토하게 만들었습니다. 저는 MP&A 팀들과 함께 논의했습니다. 저희는 몇 주 동안 품목별로 하나하나 검토하면서, 해당 품목이 상품 구성(assortment)에서 어떤 역할을 하는지, 실제 물량(volumes)은 어느 정도인지, 그리고 가격 가치(price value)는 어떤지, 즉 얼마에 매입해서 얼마에 시장에 내놓을 것인지 등을 파악했습니다. 그 과정에서 일부 품목은 배제하고, 다른 품목들을 적극적으로 도입했습니다. 이러한 과정을 거쳐 상품 구성을 완성한 후, 저희는 "좋아, 이걸 한번 테스트해보자. 하지만 정수 가격대(whole price points)로 테스트하고, 쇼핑 경험을 단순화하자"고 결정했습니다. 제가 Five Below에 처음 와서 면접을 볼 당시에는 약 77가지의 다양한 가격대가 존재했습니다. 25센트나 55센트로 끝나는 가격들도 많았죠. 저희는 그 모든 것을 없앴습니다. 정수 달러 가격으로 전환하고, 거기서 한 발 더 나아갔습니다. 만약 5달러를 넘는 가격이라면, 해당 제품에 정말 많은 가치를 담아야 한다고 판단했죠. 그리고 실제로 이를 테스트했습니다. 솔직히 말씀드리면, 저희는 2분기에 이를 도입했습니다. 그리고 놀라웠던 점은 가격 인상에 대한 저항이 예상했던 것만큼 크지 않았다는 것입니다. 제품의 품질이 워낙 좋았기 때문에 고객들은 긍정적으로 반응했습니다. 그 이후 3분기와 4분기에는 Five Beyond를 없애고, 고객들이 쇼핑하는 방식에 맞춰 해당 품목들을 다른 제품들과 함께 진열했습니다. 만약 고객이 인테리어 소품을 찾는다면, 35달러짜리 금도금 거울을 찾으러 매장 뒤편까지 갈 필요가 없다는 것이죠. 다른 인테리어 소품들과 함께 진열하는 것이 맞다고 판단했습니다. 이는 큰 성과를 거두었습니다. 고객들의 쇼핑을 더 편리하게 만들었고, 저희는 해당 품목들의 판매가 증가하는 것을 확인했으며, 이는 공간을 확보하여 매장 공간의 생산성(productivity)을 더욱 높일 수 있게 해주었습니다. 저희는 할로윈부터 연휴 기간 내내 매장 내외부에서 두 가지 중요한 본격적인 시작(curtain-up moments)을 성공적으로 할 수 있었습니다. 이 모든 것들은 다시 한번 말씀드리지만, 저희가 활용하여 계속해서 성장시켜 나갈 부분들입니다. 저희는 이제 막 고객을 이해하기 시작했습니다. 소셜 미디어(social media) 활동도 이제 막 시작했습니다. 저희 매장을 이용하는 수억 명의 고객들 중에서 이메일을 통해 확보한 고객은 극히 일부에 불과합니다. 따라서 이러한 작업은 이제 막 시작 단계입니다. 고객 데이터베이스(customer database)를 구축하고, 최근 구매 시점(recency), 구매 빈도(frequency), 구매 금액(monetary value)과 같은 요소들을 이해하는 작업 말입니다. 그리고 마지막으로, 옴니채널(omnichannel) 전략도 이제 막 시작 단계에 불과합니다. 하지만 저희는 올해부터 검토하기 시작한, 활용 가능한 잠재력(dry powder)을 많이 가지고 있습니다. 향후 몇 년간 이를 본격적으로 전면에 내세울 준비가 되어 있습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division It does seem like 2025 was a year where Five really solidified that the customer is willing to buy at higher price points. As long as the value is there, what comes to mind is the $45 skeleton, that's a little scary, by the way, I will add...	Michael Lasser: 2025년은 Five가 고객들이 더 높은 가격대(higher price points)에서도 기꺼이 구매할 의향이 있다는 점을 확고히 보여준 해로 보입니다. 물론 가치(value)가 뒷받침된다는 전제하에서 말이죠. 이와 관련하여 45달러짜리 해골 제품이 떠오르는데, 솔직히 말씀드리면 다소 섬뜩하게 느껴지기도 합니다.
Winifred Park: President, CEO & Director The scarier, the better.	Winifred Park: 무서울수록 더 좋습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Scarier, the better. How far are you willing to push it? How far do you think the customer is willing to accept it?	Michael Lasser: 더 과감할수록 좋다는 말씀이신데요, 어디까지 밀어붙일 생각이십니까? 그리고 고객들은 어느 정도까지 이를 받아들일 것이라고 예상하십니까?
Winifred Park: President, CEO & Director I think the litmus test for us is how good is the product and relative value. So if that animatronic skeleton at $35 is out in the marketplace at $70, that's good value. If it works, great. If it's scary enough, that's good value. So that's our constant litmus test. And at Five Below, we are bred in the bone to not go above Five. Like literally, it is almost like tissue rejection. So it better be really damn good for us to push the price point and the value. And that discipline, again, is something that I really appreciate.	Winifred Park: 저희에게 리트머스 테스트(litmus test)는 제품의 품질과 상대적 가치라고 생각합니다. 예를 들어, 35달러짜리 애니마트로닉 해골(animatronic skeleton)이 시장에 70달러에 나와 있다면, 그건 좋은 가치라고 할 수 있죠. 작동이 잘 된다면 더할 나위 없고요. 충분히 무섭다면 그것도 좋은 가치입니다. 이것이 바로 저희의 변함없는 리트머스 테스트입니다. 그리고 Five Below에서는 5달러를 넘지 않는다는 원칙을 철저히 지키고 있습니다. 말 그대로, 거의 조직 거부 반응(tissue rejection)과 같을 정도입니다. 따라서 저희가 가격대를 높이려면 정말 그만큼의 가치가 있어야 합니다. 그리고 이 원칙은 제가 다시 한번 정말 높이 평가하는 부분입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Yes. Got you. Dan, another key piece of the story is that Five is still in the middle stages of its life cycle in terms of unit growth. It's interesting now that you're expanding the aperture of what can be sold, does that influence how you think about the number of units that Five Below could ultimately operate? Right now, it stands -- the growth target is 3,000 plus. What's been your impression of that expectation as you've come in and studied it?	Michael Lasser: 네, 알겠습니다. 댄, 또 다른 중요한 점은 Five Below가 매장 수 성장(unit growth) 측면에서 여전히 수명 주기(life cycle)의 중간 단계에 있다는 것입니다. 이제 판매 가능한 품목의 범위를 확장하고 계신데, 이것이 Five Below가 궁극적으로 운영할 수 있는 매장 수에 대한 생각에 영향을 미치는지 궁금합니다. 현재 성장 목표는 3,000개 이상으로 설정되어 있습니다. 새로 오셔서 이를 검토하신 후, 그 기대치에 대해 어떤 인상을 받으셨습니까?
Chief Financial Officer: Yes. Super bullish on the opportunity here for further unit growth. 3,500 plus is sort of what we have said, super confident in that and quite informed by what we're seeing in recent new store performance. We just opened 8 stores in a new market for us, Pacific Northwest. Each of those 8 stores in and of themselves would have set a record for a grand opening. They happened to all launch at the same time. We continue to see robust response to the format and to the offering. So definitely highly convicted upon what the growth could be and how we think about whether it's fill-in or whether it's new market entry. I think what has shifted a bit for us is the pace that we expect here. We're not going to chase a number. We're not going to chase a number of boxes. We're going to be super smart and disciplined. We've raised the bar on what it takes from market intelligence, site selection all the way through to when we open those doors. Every aspect of that has to work better for us. So we've anchored ourselves a bit. The way we look at growth around high single-digit box growth is probably the right place for us in the near term. That's what we'll be this year, about 9% in new boxes. That's a pretty good proxy for us as we move forward. And again, setting ourselves up to think about what does really good execution look like, premium sites, great end-to-end execution and super grand openings. Those 8 stores that I mentioned, Pacific Northwest, just as an example, those are all former Party City boxes. So we're going to focus on premium location, good 4-wall economics, and then we're going to execute super well.	Chief Financial Officer: 네, 저희는 추가적인 점포 수 증가(unit growth) 기회에 대해 매우 낙관하고 있습니다. 저희가 말씀드렸던 3,500개 이상이라는 목표에 대해 매우 확신하고 있으며, 이는 최근 신규 점포 실적(new store performance)에서 얻은 정보에 기반하고 있습니다. 저희는 최근 저희에게 새로운 시장인 태평양 북서부(Pacific Northwest) 지역에 8개의 점포를 오픈했습니다. 그 8개 점포 각각은 그 자체로 기록적인 개점 실적을 보였을 것입니다. 우연히도 이 모든 점포가 동시에 문을 열었습니다. 저희는 저희의 매장 형태(format)와 상품(offering)에 대한 강력한 반응을 계속해서 확인하고 있습니다. 그래서 저희는 성장이 어떻게 될지에 대해 확실히 확신하고 있으며, 그것이 기존 시장 내 추가 출점(fill-in)이든 새로운 시장 진출(new market entry)이든 간에 저희가 어떻게 접근할지에 대해서도 명확한 생각을 가지고 있습니다. 다만 저희에게 조금 달라진 점은 저희가 기대하는 속도입니다. 저희는 단순히 숫자를 쫓지 않을 것입니다. 점포 수(boxes)만을 늘리는 데 급급하지 않을 것입니다. 저희는 매우 현명하고 원칙적으로 접근할 것입니다. 시장 정보(market intelligence) 분석부터 부지 선정(site selection), 그리고 매장 개점(grand opening)에 이르기까지 필요한 모든 과정에 대한 기준을 높였습니다. 그 모든 측면들이 저희에게 더 효과적으로 운영되어야 합니다. 그래서 저희의 기준을 좀 더 명확히 했습니다. 단기적으로 한 자릿수 후반대의 매장 수 성장(box growth)을 목표로 하는 것이 저희에게 적절하다고 봅니다. 올해 저희의 목표는 바로 그것이며, 신규 매장(new boxes) 기준으로 약 9% 정도입니다. 이는 앞으로 저희가 나아가는 데 있어 꽤 좋은 지표가 될 것입니다. 그리고 다시 한번, 진정으로 훌륭한 실행이란 무엇인지, 즉 최고의 입지(premium sites), 탁월한 전 과정 실행(end-to-end execution), 그리고 성공적인 그랜드 오픈(grand openings)을 의미한다는 점을 명심하고 있습니다. 예를 들어, 제가 언급했던 태평양 북서부(Pacific Northwest) 지역의 8개 매장들은 모두 과거 파티 시티(Party City) 매장이었습니다. 저희는 프리미엄 입지(premium location)와 우수한 점포 단위 경제성(4-wall economics)에 집중하고, 그 다음에는 실행을 아주 잘 해낼 것입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Shifting over to the model. One thing that was pretty remarkable in 2025 was how well not only Five performed from a top line perspective, but how well it was able to manage through the tariff environment? And given the sourcing that Five Below does, it was uniquely exposed to the tariffs. So Dan, give us a sense for how much the tariffs had an impact on the product cost, what was the mitigation strategies? And it's very likely that we're going to be in a dynamic tariff environment moving forward. What do you see as the opportunities and the risks from tariffs to Five's model moving forward?	Michael Lasser: 2025년에 특히 인상적이었던 점은 Five가 매출(top line) 측면에서 뛰어난 성과를 보였을 뿐만 아니라, 관세(tariff) 환경을 얼마나 잘 헤쳐나갔는지였습니다. Five Below의 소싱(sourcing) 방식을 고려할 때, 관세에 특히 취약할 수밖에 없었는데요. 댄, 관세가 제품 원가(product cost)에 어느 정도 영향을 미쳤는지, 그리고 이에 대한 완화 전략(mitigation strategies)은 무엇이었는지 설명해 주시겠습니까? 앞으로도 역동적인 관세 환경이 지속될 가능성이 매우 높다고 생각합니다. 이러한 관세가 Five의 사업 모델(model)에 미칠 기회(opportunities)와 위험(risks)은 무엇이라고 보시는지요?
Chief Financial Officer: Yes. This is Five Below at its best. The way this organization attacked tariffs and all that it could have been rewind the tape to what we were all thinking back in March and April. And this organization was proactive. It was aggressive. It was solution-oriented. And as a result of all of that work for the full year 2025, we're essentially offsetting all the tariff pressure at the unit economic level. Merch margins are essentially flat year-over-year. That is an incredible outcome. We've done it through a number of different ways. Certainly, price strategy and price execution and importantly, less consumer pushback on some of the pricing that we've taken has been an important lever, but we've also done great work on the cost side in good hygiene around reengineer it, renegotiate it, put it into different countries of origin. Nothing was off the table in terms of the work that we've done. Now where we felt the pain, less at the unit economic level and more just in operating in a tariff environment, right? Every aspect of supply chain and distribution and importation had some form of significant cost pressure to it. Surge pricing being a really good example of that. We see that as largely transitory here. It is not structural. We still have to work our way through a bit first half of 2026 because some of those costs are trapped in inventory and we will release as the product sells. But I think an important recognition of how this company operates is the work that was done to mitigate what could have been meaningful tariff pressure and then creating an environment where, to your point, Michael, this is fluid and changing and requires great agility, and that's how we operate the business.	Chief Financial Officer: 네, 이것이야말로 Five Below의 진면목을 보여주는 사례입니다. 3월과 4월 당시 저희 모두가 가졌던 우려를 되짚어보면, 저희 조직이 관세(tariffs) 문제에 대응한 방식은 정말 탁월했습니다. 저희는 선제적이었고, 적극적이었으며, 문제 해결 지향적이었습니다. 이 모든 노력의 결과로, 2025년 전체 회계연도(full year)에는 단위 경제(unit economic) 수준에서 모든 관세 압박을 사실상 상쇄하고 있습니다. 상품 마진(merch margins)은 전년 대비(year-over-year) 사실상 변동이 없습니다. 이는 정말 놀라운 성과이며, 저희는 여러 가지 다양한 방법을 통해 이를 달성했습니다. 물론이죠, 가격 전략(price strategy)과 가격 실행(price execution), 그리고 중요하게는 저희가 취한 일부 가격 인상에 대한 소비자 저항(consumer pushback)이 적었다는 점이 중요한 지렛대(lever) 역할을 했습니다. 하지만 저희는 비용 측면에서도 훌륭한 노력을 기울였습니다. 제품을 재설계(reengineer)하고, 재협상(renegotiate)하며, 원산지(country of origin)를 다변화하는 등 비용 관리에 철저했습니다. 저희가 진행한 작업에 있어서는 어떤 것도 논외로 두지 않고 모든 가능성을 열어두고 검토했습니다. 저희가 어려움을 느꼈던 부분은 단위 경제(unit economic) 수준보다는 관세(tariff) 환경에서 사업을 운영하는 데 있었습니다. 공급망(supply chain)과 유통(distribution), 수입(importation)의 모든 측면에서 상당한 형태의 비용 압박(cost pressure)을 받았습니다. 서지 프라이싱(surge pricing)이 그 좋은 예시라고 할 수 있습니다. 저희는 이를 대체로 일시적인(transitory) 현상으로 보고 있으며, 구조적인(structural) 문제는 아니라고 판단합니다. 2026년 상반기까지는 다소 시간이 걸릴 수 있습니다. 일부 비용이 재고(inventory)에 묶여 있어서 제품이 판매될 때 해소될 것이기 때문입니다. 하지만 저희 회사의 운영 방식을 이해하는 데 중요한 점은, 상당한 관세(tariff) 압력이 될 수 있었던 것을 완화하기 위해 기울인 노력이라고 생각합니다. 그리고 마이클 씨가 지적하셨듯이, 상황이 유동적이고 변화무쌍하며 뛰어난 민첩성(agility)을 요구하는 환경을 조성했다는 점입니다. 저희는 이런 방식으로 사업을 운영하고 있습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division And Dan the message, hey, let's look at what happened last year with respect to tariffs. Five Below was able to manage it in such a way, I think merch margins were flat, which is a remarkable accomplishment. And the message for folks should be, hey, no matter what happens, that should be a testament that we'll be able to manage through this under a variety of different scenarios.	Michael Lasser: UBS 투자은행 리서치 부서와 댄이 전한 메시지처럼, 작년에 관세(tariffs)와 관련해서 어떤 일이 있었는지 살펴보죠. 파이브 빌로우는 이를 잘 관리할 수 있었고, 제 생각에 상품 마진(merch margins)은 변동이 없었는데, 이는 정말 놀라운 성과입니다. 그리고 여러분께 드리고 싶은 메시지는, 어떤 일이 발생하더라도, 이는 우리가 다양한 시나리오(scenarios) 하에서도 이 상황을 헤쳐나갈 수 있다는 증거가 되어야 한다는 것입니다.
Chief Financial Officer: Well, that's right. And you heard the CEO of the company spent her first weeks here tearing through item by item across the full portfolio. That tells you sort of the mindset of how we operate. So yes, I fully agree. It won't stay this way. That we know. There will be more change, more disruption, but we, as an organization, will stare into that.	Chief Financial Officer: 네, 맞습니다. CEO께서 부임 초기부터 전체 포트폴리오(portfolio)를 항목별로 꼼꼼히 검토하셨다는 말씀을 들으셨을 겁니다. 이것이 바로 저희가 사업을 운영하는 방식과 사고방식을 보여주는 부분입니다. 네, 전적으로 동의합니다. 현재 상태가 그대로 유지되지는 않을 것입니다. 저희도 잘 알고 있습니다. 더 많은 변화와 혼란(disruption)이 있을 것입니다. 하지만 저희 조직은 그러한 상황을 정면으로 마주할 준비가 되어 있습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division With all due respect to any Eagles' fans, we already know that there's not going to be a repeat for one organization coming out of Philadelphia in '26. We are hopeful and confident that there can be a repeat for a different organization in 2026. Winnie, how do you comp the comp in 2026? How are you thinking about that?	Michael Lasser: 이글스 팬분들께는 실례가 될 수 있겠지만, 2026년에는 필라델피아 연고의 한 팀이 다시 우승하는 일은 없을 것이라고 이미 알고 있습니다. 하지만 저희는 2026년에 다른 조직에서는 다시 한번 좋은 성과를 낼 수 있을 것이라고 희망하고 자신합니다. 위니, 이미 높은 비교 매출(comparable sales, comp)을 달성한 상황에서, 2026년의 비교 매출 성장을 어떻게 전망하고 계신가요? 이에 대해 어떻게 생각하고 계십니까?
Winifred Park: President, CEO & Director So Michael, I've alluded to some of the things that we've got in play that we've just begun. And the thing that we did this year was set the base. We set the base. And we set the base not just to drive the growth and drive the year's comp, but to really think about multiyear how do we repeat this. And I think we've just begun to touch the potential with product and assortments. Some of the ideas that really shine this year like lounge went from 0 to 60 in the course of 9 months, and it was getting behind it. And so I think there's a lot more we can do with regards to product trend. Again, price, thinking about how much more we can do with great value above $5 while keeping that screaming value at the center of how we go to market and who we represent to the customer. The last piece of this really is we've only begun to talk to our customers. We've only begun to talk to them via social. We've only begun to actually e-mail them and bring them back. And we know the value of a customer with an e-mail, and we know how much more we have to do there. And so before we even talk loyalty program, let's just get their names and start talking to them and asking them to come back for every curtain-up moment. We also have an aspiration. You had mentioned earlier that, and you were there for the Five IPO, right? It was preteens and teens. I actually pushed this back to a younger customer. We're kids. And we have the ability to ladder up with that kids starting from when they get their first allowance at age 5, all the way through to self-expression at 12, 13 to college, decorate your dorm and when they become parents. And so monitoring that life cycle is something that there's a ton of opportunity in terms of customer lifetime value. And I would say that, that differentiates us from most of retail, even when we look at new store expansion, as we've been talking about beyond comping the comps, just pure growth, kid counts and communities, drive times for kid counts, how you actually delve into communities of kids. So there's a lot more for us to do.	Winifred Park: 저희가 이제 막 시작한, 추진 중인 몇 가지 일들에 대해 말씀드렸습니다. 올해 저희가 한 일은 기반을 다지는 것이었습니다. 단순히 성장을 견인하고 올해의 동일 매장 매출 (comparable store sales)을 높이기 위함이 아니라, 다년간에 걸쳐 어떻게 이를 반복할 수 있을지 진정으로 고민하기 위해 기반을 다졌습니다. 제품과 구색 면에서 저희는 이제 막 잠재력에 도달하기 시작했다고 생각합니다. 올해 특히 빛을 발했던 아이디어들 중 일부, 예를 들어 라운지웨어 같은 경우는 9개월 만에 0에서 60으로 급성장했으며, 저희는 이를 적극적으로 지원했습니다. 따라서 제품 트렌드와 관련하여 저희가 할 수 있는 일이 훨씬 더 많다고 생각합니다. 다시 가격에 대해 말씀드리자면, 5달러 이상에서 더 큰 가치를 통해 무엇을 더 할 수 있을지 고민하고 있습니다. 동시에, 시장 진출 전략과 고객에게 우리를 어떻게 보여줄지에 있어 그 '엄청난 가치(screaming value)'를 핵심으로 유지하면서 말이죠. 이 모든 것의 마지막 핵심은, 저희가 아직 고객들과의 소통을 이제 막 시작했을 뿐이라는 점입니다. 소셜 미디어(social media)를 통해 고객들과 대화하기 시작했고, 이메일(email)을 보내 고객들을 다시 유치하기 시작했습니다. 저희는 이메일 주소를 가진 고객의 가치를 잘 알고 있으며, 그 부분에서 얼마나 더 많은 노력을 해야 하는지 잘 알고 있습니다. 따라서 로열티 프로그램(loyalty program)을 논하기 전에, 우선 고객들의 이름을 확보하고 그들과 대화를 시작해야 합니다. 그리고 모든 새로운 이벤트마다 다시 찾아오도록 요청해야 합니다. 저희는 또한 포부를 가지고 있습니다. 앞서 언급하셨듯이, Five 기업공개(IPO) 때도 계셨죠? 그때는 주로 10대 초반과 10대 고객층이었습니다. 저희는 실제로 더 어린 고객층으로 초점을 확대했습니다. 저희는 아이들을 위한 브랜드이며, 5살 때 첫 용돈을 받는 시점부터 12~13세의 자기 표현 시기, 대학에 가서 기숙사를 꾸미는 시기, 그리고 부모가 되는 시기까지, 이 아이들과 함께 성장하며 고객 관계를 단계적으로 발전시킬 수 있는 역량을 갖추고 있습니다. 따라서 이러한 생애 주기를 관리하는 것은 고객 생애 가치(Customer Lifetime Value, CLV) 측면에서 엄청난 기회를 제공합니다. 저는 이것이 대부분의 소매업체와 저희를 차별화하는 지점이라고 생각합니다. 심지어 신규 매장 확장(new store expansion)을 고려할 때도 마찬가지입니다. 저희가 늘 이야기해왔듯이, 기존점 성장률(comping the comps)을 뛰어넘는 순수한 성장(pure growth)을 목표로 하고 있으며, 아이들의 수와 커뮤니티, 아이들 고객층의 이동 시간(drive times), 그리고 아이들 커뮤니티에 실제로 어떻게 깊이 파고드는지 등을 면밀히 분석하고 있습니다. 아직 저희가 해야 할 일이 많이 남아있습니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Kids and kids at heart, too.	Michael Lasser: 아이들은 물론, 마음만은 늘 젊은 분들까지도요.
Winifred Park: President, CEO & Director Kids and kids-at-hearts. We love our kidult.	Winifred Park: 아이들, 그리고 동심을 간직한 어른들. 저희는 키덜트(Kidult) 고객층을 정말 사랑합니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division Yes, I'm a kidult. Yes. Some people say I'm not even a kidult, but that's a different story. Dan, your stock has doubled in the last year. Part of the expectation is that profitability is going to continue to improve. At one point, Five had a 12% operating margin. How are you thinking about the profit profile for this business over the long run? And where are the biggest opportunities right now?	Michael Lasser: 네, 저는 키덜트입니다. 어떤 분들은 제가 키덜트도 아니라고 하시지만, 그건 다른 이야기고요. 지난 한 해 동안 귀사의 주가가 두 배로 올랐습니다. 이러한 기대의 일부는 수익성 개선이 지속될 것이라는 점입니다. 한때 Five는 12%의 영업이익률(Operating Margin)을 기록하기도 했습니다. 장기적으로 이 사업의 수익 구조에 대해 어떻게 생각하고 계십니까? 그리고 현재 가장 큰 기회는 어디에 있다고 보십니까?
Chief Financial Officer: Yes. Well, look, we're a growth retailer. So any talk of operating margin is going to start with growth. You've heard Winnie, we're highly convicted that we will comp the comp next year, but more importantly, continue to deliver structural durable growth. We would expect that growth then is going to deliver leverage. That's how we operate the business. You see that in 2025 actually. Despite tariff pressures, other challenges on cost incentive and otherwise, we will deliver 40, 50 bps of op margin accretion this year. So we're going to grow. We're going to thoughtfully reinvest, continue to direct our investments to where returns are the highest. We're going to stay maniacal on productivity and efficiency. All of that then creates op margin accretion and leverage. That's the model. That's how we operate it. Now I'm well aware of the 12% metric. I don't think about it personally as a moment in time or a number. I think the path at which we accrete, the path at which we drive that margin, we'll see, but it's going to start with growth, including in 2026 and then from there, deliver leverage. The other thing I would say, just for 2026 purposes, remember, we will anniversary a lot of these onetime transitory costs. So the leverage requirement threshold, if you will, is a bit lower than it's been historically. That's a 2026 only comment. Long story short, Michael, highly convicted, we'll continue to grow this business. And as we do, we'll lever it at the operating profit.	Chief Financial Officer: 네, 저희는 성장 리테일러(growth retailer)입니다. 따라서 영업이익률(operating margin)에 대한 논의는 성장에서 시작되어야 합니다. 위니가 말씀드렸듯이, 저희는 내년에도 동일점포매출 성장을 이어갈 것이며, 더 중요하게는 구조적이고 지속적인 성장을 계속해서 달성할 것이라고 확신합니다. 이러한 성장이 곧 레버리지(leverage)를 창출할 것입니다. 이것이 저희가 사업을 운영하는 방식입니다. 실제로 2025년에도 이러한 성과를 보실 수 있습니다. 관세 압력, 비용 인센티브(cost incentive) 및 기타 여러 어려움에도 불구하고, 저희는 올해 40~50bp(basis points)의 영업이익률(operating margin) 개선을 달성할 것입니다. 따라서 저희는 계속 성장할 것입니다. 신중하게 재투자하고, 수익률(returns)이 가장 높은 곳에 투자를 계속 집중할 것입니다. 또한 생산성(productivity)과 효율성(efficiency)에 대해 철저하게 집중할 것입니다. 이 모든 것이 영업이익률(operating margin) 개선과 레버리지(leverage)를 창출할 것입니다. 이것이 바로 저희의 사업 모델입니다. 저희는 그렇게 운영합니다. 저도 12% 지표(metric)에 대해 잘 알고 있습니다. 저는 개인적으로 이를 특정 시점의 숫자나 단순한 수치로 생각하지 않습니다. 저희가 마진(margin)을 축적하고 끌어올리는 과정은 지켜봐야겠지만, 2026년을 포함한 성장에서 시작하여 그 이후 레버리지(leverage)를 창출할 것입니다. 한 가지 더 말씀드리자면, 2026년과 관련해서만 말씀드리면, 저희는 이러한 일회성 임시 비용(onetime transitory costs)들이 많이 해소될 시점을 맞이할 것입니다. 따라서, 굳이 말씀드리자면 레버리지 요구 기준(leverage requirement threshold)은 과거보다 다소 낮아질 것입니다. 이는 2026년에만 해당되는 이야기입니다. 요컨대, 저희는 이 사업을 계속 성장시킬 것이라고 강력히 확신합니다. 그리고 그렇게 성장시키면서 영업이익(operating profit)에서 레버리지를 창출할 것입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division That's awesome. I want to end where we started, which is, you're entering your second year as a leader of this remarkable organization. What are you most excited about? And what in your mind is just the opportunity here moving forward?	Michael Lasser: 정말 대단하십니다. 저희가 처음에 이야기했던 내용으로 돌아가 질문을 마무리하고자 합니다. 이 훌륭한 조직의 리더로서 이제 2년차를 맞이하셨는데요, 가장 기대하시는 점은 무엇입니까? 그리고 앞으로 이 조직에서 가장 큰 기회는 무엇이라고 보십니까?
Winifred Park: President, CEO & Director I think -- thank you for that, Michael. We have so much more potential. The potential for Five Below is big. And I keep going back to the point that we are a differentiated retailer. We're specialty retail geared towards kids that happens to operate at extreme value. That is an unstoppable combination. And so more to come, but I'm pretty excited. Dare I say, psyched and stoked about what we're going to deliver to the customer over the next couple of quarters. It's going to be good, amazing.	Winifred Park: 마이클님, 질문 감사합니다. 저희는 훨씬 더 많은 잠재력을 가지고 있습니다. Five Below의 잠재력은 엄청납니다. 제가 늘 말씀드리지만, 저희는 차별화된 소매업체(differentiated retailer)입니다. 아이들을 대상으로 하는 전문 소매(specialty retail) 업체로서, 극도의 가치(extreme value)를 제공하며 운영되고 있습니다. 이는 그 누구도 막을 수 없는 조합입니다. 앞으로 보여드릴 것이 많지만, 저는 정말 설렙니다. 감히 말씀드리자면, 향후 몇 분기 동안 저희가 고객들에게 제공할 것들에 대해 정말 기대되고 흥분됩니다. 정말 훌륭하고 놀라울 것입니다.
Michael Lasser: UBS Investment Bank, Research Division This was totally lit. On behalf of me and all the other kidults out there, thank you. Please join me in thanking the team from Five Below.	Michael Lasser: 정말 대단했습니다. 저를 비롯한 모든 키덜트(kidult)들을 대표하여 감사드립니다. 저와 함께 Five Below 팀에 감사의 말씀을 전해 주시길 바랍니다.
Chief Financial Officer: Thank you.	Chief Financial Officer: 감사합니다.
Winifred Park: President, CEO & Director Thank you.	Winifred Park: 감사합니다.

📌 요약

다음은 Five Below 실적 발표 요약입니다.

* **탁월한 실적 및 전략적 성장 동력:** Five Below는 특히 14.5%의 동일 매장 매출 성장률(IPO 이후 최고 실적)을 기록한 연말연시 실